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平安银行零售转型启示录

矩阵数字经济智库 | 以新技术赋能实体经济,引领数字 2019/03/29 13:51

文章来源:卓越智库  ID:p2c_bank ,卓越成长原创出品。

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全面零售转型两年,取得什么战绩?

“零售转型取得了阶段性胜利。”

这简短有力的12个字,是平安银行董事长 谢永林 ,对自2016年末率兵全面开启零售转型以来所取得战绩的自评。平安集团董事长马明哲更是给出“不辱使命”的超高赞誉。

回顾平安银行零售转型的这两年,可谓是势如破竹,据平安银行2018年报最新数据显示, 目前零售业务对平安银行的贡献已经超过半壁江山 ,零售营业收入占比由2016年的31%上升到2018年末的53%,零售净利润占比从2016年41%上升到69%,零售贷款规模占比由2016年的37%上升到58%, 意味着平安银行已然是名副其实的零售银行。

更具体一点看,平安银行自2016年末全面开启零售转型以来,至2018年末, 10项零售银行关键指标 增至原有接近 2倍 甚至以上的水平:

零售营收619亿元,增至1.9倍; 零售净利润171亿元,增至1.8倍; 零售AUM余额1.42万亿元,增至1.8倍; 零售存款余额4616亿元,增至1.7倍; 零售贷款余额1.15万亿元,增至2.1倍; 信用卡流通卡量5152万,增至2倍; APP活跃用户数2588万,增至3.7倍; 零售客户数8390万,增至1.6倍; 财富客户数59万,增至1.7倍; 私行达标客户数3万,增至2倍。

新知达人, 平安银行零售转型启示录

仅仅是两年的时间,在全国股份制银行中的排位如探囊取物般节节上升,部分指标更是跨入了第一梯队阵营 :零售营收、信用卡流通户和APP活跃用户数,都冲到了第2名的位置,紧咬第一;零售客户数、私行客户数均上升1位,位居第3、4名;零售贷款余额上升2位,排在第5名。着着实实给了零售龙头对标行(同在深圳的招行)不小的压力,而这种战绩,用谢永林的话说,“只是达到了第一阶段的基本目标”。

平安银行在短短两年里,是如何实现了再造一个平安零售银行的? 在全面零售转型过程中,它有没有值得我们商业银行开启零售转型借鉴学习之处? 复盘推演,或有启示。

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这喜人的战绩,是一蹴而就的么?

2.1 马明哲的综合金融梦

在蛇口这个散发着最强烈改革开放气息的神奇一隅, 马明哲 那股实干敢闯的劲头得到了淋漓尽致的爆发。时间回拨到1986年,那年他孤身一人离开深圳蛇口工业区招商局,筹备平安保险公司,两年后,带着“中国第一家股份制、地方性保险公司”标签的平安保险正式成立。一番攻城拔寨后,2001年改革方案获批,正式更名为带着国字号的民企——“中国平安保险(集团)股份有限公司”。从那时候起,马明哲埋在心里已久的综合金融梦,便已蓄势发力。

为此,他对标瞄准汇丰集团、花旗集团去做,把中国平安定位为包括保险、银行和投资三大块的综合金融服务集团,开启了以资本单轮驱动的整合操作: 2003年,通过与香港上海汇丰银行共同收购福建亚洲银行,获得其73%股权,更名为平安银行。3年后的2006年,以100%股权的身份完全控制平安银行。同年7月,49亿元收购深圳市商业银行89.24%股权,一年后,合并更名为深圳平安银行,次年2月,更名为平安银行。

雏形方俱,一家跨区域经营的、总资产超过1300亿元的股份制商业银行锚定鹏城。但马明哲的金融野心并不止步于此,5年后的2012年,平安集团并购深发展银行,平安银行再以“蛇吞象”的姿态联姻总资产已达5218亿元的深发展。 自此,平安银行终究成为了一家可与招行抗衡的、辐射全国版图的商业银行 ,并以坐拥深交所第000001代码的傲人身段,吹响了全面战略转型的进攻号角,朝着“一个客户、一个账户、多个产品、一站式服务”的综合金融战略目标急行军。

当其时,马明哲已为平安银行厘定了明确 “三步走” 战略规划: 第一步 ,在3-5年内,以对公业务为主,发展零售业务基础,进入股份制银行第二梯队; 第二步 ,在5-8年内,对公和零售业务并重,协调发展,进入股份制银行第一梯队; 终极的第三步 ,在8年后,以零售业务为主,使零售业务成为平安银行的主导业务和利润的主要来源,成为中国领先的零售银行。

2.2 邵平的功遂身退

为完成第一步战略、给零售业务快准狠地夯出一个强大基础,马明哲采取了 “付费过桥” 的快速通道。在“深平恋”整合完毕的当口,便高薪挖来原民生副行长 邵平 空降至平安银行并出任行长,以其为核心,端来包括原 民生三虎将 在内的民生系50多人组成的经营管理团队进驻平安银行,邀来原广发银行的 蔡丽凤 分管零售条线。

马明哲“付费过桥”的办法是成功的。直至2016年10月20日,邵平辞去平安银行行长职务时,平安银行财富及以上客户数从2012年末的11.9万增长至 31.5万 ,增了1.65倍;管理客户资产从2012年末的2652亿增至 7241亿 ,增了1.73倍;存款余额为 2790亿 ,较2012年末增了0.54倍;贷款余额增长至 4567亿 ,增了1.02倍;同样,信用卡总流通卡量在2016年中增长至 2292万 ,较2012年末增了1.08倍;总交易金额高达 5291亿 ,较2012年末增了1.42倍。

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可以这样说,邵平在“两行整合”的内部困境和商业银行外部寒冬的大环境中突围出来了,让平安银行的总资产规模在四年间将近翻了一番,零售营收占比从27%到2016年末的31%,实现了再造一个平安银行的愿景, 提前两年完成了马明哲当初“三步走”战略的第一步,可谓使命完成。

但零售存款增长略显缓慢,不良贷款率有所攀升,马明哲的综合金融梦远未达到稳妥落袋的时候, 平安银行仍未成为集团客户交叉销售、综合金融的出色承接者和重要入口。 如何在大部分商业银行纷纷提出以零售银行战略转型为发展方向的节骨眼上,抢先发力,两步并一步走,把“三步走”浓缩为“两步走”,直接跨到终极一步:让零售业务成为平安银行的主导业务和利润的主要来源,收割零售金融市场蛋糕的大比例份额,以及保持住稳二抢一勇猛势头呢?

可以想象,接下来的每一步,每一场大大小小的零售转型战役都不容有失,马明哲急迫需要可奇袭奔现的将才,需要一支像他那样敢想能闯的特种部队。于是,云有舒卷,人有聚散,邵平功遂身退。

2.3 谢永林的归巢接棒

那么,问题来了,谁有“大心脏”能够承接马明哲对平安银行提出的零售战略并执行落地呢?谁能够既好又快地引领零售业务成为平安银行的主导业务和利润主要来源呢?

谢永林无疑是最合适的人选。 他出生于1968年,扎根平安集团已逾25年,从产险基层业务员做起,寿险、养老险都干过,集团三大块保险、银行、投资也都干过,曾作为核心成员参与过平安收购深商行、“平深整合”,分任过平安银行副行长、原深发展银行副行长,从前线带业务团队打仗,到运营、IT、人力资源、零售银行等业务条线的管理,可谓纵横集团多年,身经百战,在各个条线都拥有丰富的资源,能推动银行在综合金融、交叉销售、零售业务转型方面的发展。更是在2006年调入平安银行之前担任过马明哲近身秘书多年, 深受其器重,被视作“平安集团最具有综合金融基因的高价值人才之一”。

与谢永林共同执掌平安银行的还有 胡跃飞 ,作为资深的深发展老人,1990年进入深发展银行,2006年担任深发展副行长。2012年在深发展银行和平安银行合并之后,继续担任平安银行副行长,是目前平安银行高管中唯一一位来自深发展的高管。胡有着深厚的人脉,可以为转型战略的执行与推进保驾护航。

还有一个让马明哲不得不考量的因素是:在2013年平安证券发生万福生科造假事件之后,谢永林作为救火队长,被派任为平安证券董事长,他力邀同为湖北新洲县老乡、南大本科的师弟 蔡新发 (他拥有13年在美国硅谷的工作经验,曾担任国际电商平台eBay美国总部首席工程师、携程酒店事业部CTO) 所组成的 “专业金融+专业互联网” 搭档,轰轰烈烈地驶向互联网券商转型,快刀斩乱麻般推动着大经纪业务互联网化战略的实施落地,仅在2015年半年间,就拿下新开户180万户的战绩,远超过了此前20年积累的130万户,市场占有率从原来的0.9%飙升至2.5%。

这激增的数据瞬间点燃起从蛇口闯出来的马明哲的小宇宙,互联网和科技的力量,正符合他的胃口, 让其毅然决然抛弃了之前富国、花旗零售银行那套“外脑”,转而决定起用有集团内部成功经验的“内脑”, 有了前期的从0到1的积累,接下来,要从1到N,尝试复制、探索适合平安银行自身的零售战略转型之路。

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全面零售转型这两年,

平安银行做了什么,怎么做的?

自2016年10月,以谢永林为核心、由胡跃飞主管对公业务和蔡新发主管零售业务的新班子配置到位后,便明确提出了 “要成为中国卓越、全球领先的智能化零售银行” 的转型目标,以 “科技引领、零售突破、对公做精” 这十二字策略方针,作为全行的发展战略,着力提升 大数据 账户 两大能力,打造以“SAT (社交+移动应用+远程服务) +智能主账户”为核心的零售银行服务体系,为客户提供更便捷、更智能、更全面的金融服务。

在线下推出 “轻型化、社区化、智能化、多元化” 的零售新门店,在线上不断迭代优化口袋银行APP,并通过线上线下融合的智能OMO服务体系,将客户的口袋银行APP与零售新门店无缝对接,实现了多种服务场景的线上线下融合。同时,推出 “AI+客户” “AI+投顾” “AI+风控” 服务营销和管理体系,为客户提供了一体化、无缝、便捷的极致体验。

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下面具体讲讲平安银行在全面零售转型这两年,做了什么、怎么做的:

3.1 观全局,认清自身的优劣势

在2017年11月,平安银行首次零售开放日上,行长特别助理 蔡新发 是这样审视自身的:

银行业正面临着跨界科技、互联网企业,如大家熟悉的阿里、腾讯旗下产品,对银行支付结算、投资理财、消费信贷、信用卡等方面的直接冲击与挑战,与之相比,银行的优势在于有功能齐全的金融牌照、覆盖广泛的线下网点、成熟稳固的风控体系、相对充足的自由资金等“硬实力”,但在“软基因”上仍存在较大差距,如尚未成形的互联网思维,包括用户思维、数据思维、平台思维、迭代思维;不够敏捷的组织运作形态;没有引领业务发展的科技应用;难以形成的线上场景流量。

蔡同时认为,中国大多数的商业银行整体仍处在仅推出了延伸物理渠道的线上功能和对客户了解有限的Bank2.0阶段,对客户的服务和经营做得仍然是非常糟糕的。 传统银行,包括平安银行在内,需要更加进取的变革,只有真正做到以客户为中心、具有互联网思维,并通过科技引领、组织敏捷形成新流量入口的金融+互联网智能化零售银行,才能在将要到来的白热化竞争中脱颖而出。

3.2 做零售的“天生”优势

回到自身,除了常规的“硬实力”外,平安银行还具有做零售的“天生”优势:

① 优势特出的综合金融。 平安集团庞大的个人客户群为平安银行零售转型提供了最大的资源库, 拥有优质个人金融客户数1.53亿、互联网用户数4.3亿,意味着其背后可能有1.53亿家庭,代表着3-4亿人群,进而影响4-5亿人,不断促成其客群往平安银行迁徙转化;有140万个险代理人、30万金融专业人员的广泛销售网络;以及集团旗下拥有全金融牌照,可以配合平安银行,为客户提供全方面的综合金融服务,满足客户多元化金融需求。

拥有线上、线下完备的综合金融产品体系和服务平台,形成了富有竞争力的综合金融合作机制和银行内部管理组织模式,为零售业务转型发展开辟了新的路径。

② 深入基因的创新文化。 植根于中国的改革前沿阵地——深圳,“创新”是平安银行与生俱来的基因。在顶层设计上,成立全行层面以及零售、公司条线层面的 “创新委员会” ,协调跨条线、跨职能的资源,积极鼓励并大力推动创新;在实施推进上,通过 “敏捷组织” “创新车库” ,快速迭代,紧跟市场热点,快速响应客户需求。

③ 强而有力的执行能力。 平安集团可是做保险起家的,执行力杠杠的。再以简单直接、公平、透明的绩效考核体系,有效推行以价值为导向的绩效考核,将考核目标设定、工作追踪及评估全流程紧密衔接,千人千面,形成人才全景图,强化绩效考核结果的运用。 通过绩效管理,打造卓越的执行文化,确保零售战略转型的推进和实施。 同时,在零售转型战略上下形成共识的背景下,新管理团队的凝聚力、与集团的协同力都将超出以前,从而促进零售转型更快推进。

④ 卓越领先的金融科技。 平安银行将科技视为战略转型的第一生产力。以科技驱动战略转型,通过科技手段改造队伍现状、创新业务模式、升级传统业务、促进智慧管理。通过加快大数据、区块链、人工智能、云计算、生物识别等前沿科技与应用场景的融合,实现“技术引领”; 通过不断优化升级口袋银行、口袋财务、SAS、KYB、跨境e金融、“AI+”等服务模式和平台,实现“模式和平台引领” ;以“金融+科技”双轮驱动,培养了一支拥有约6,000名复合型金融科技人才的科技队伍 ,并从硅谷、国内外领先互联网企业引入大量复合型高端技术人才,实现“科技人才引领”。

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可以这样说,平安银行有了集团这个“金矿”,即等同于拿了一手好牌。

3.3 确定零售转型的四大原则与速赢举措

一手好牌,也有人打得稀烂。如何避免?蔡在零售开放日上提到,

有天晚上他与谢永林说:‘我们不能因人施政,不能董事长这么说就这么干,谁官大谁说了算。我们做零售金融,必须确立几个原则,董事长也不能违背。’平安银行有个零售转型委员会,重大决策都在会议上决策。平安银行用这几个原则套住自己,希望让零售的发展是基于长期的。

这几个原则分别是:

➤以客户为中心,精准洞察客户需求并能够及时响应。

➤为客户提供一站式零售综合金融产品和服务。

➤OMO,线上线下全面打通,为客户打造无缝的极致体验。

➤开放互联,B2B2C模式,以科技连接银行内外,为客户导航贯通金融生活。

确立了零售转型的四大原则后,谢蔡组合便联手推出了具有互联网思维的零售转型速赢举措:

平安银行零售转型作为集团重点关注的项目,人、财、物等资源全面倾斜;董事长亲自抓、深度参与。

开足马力扩充集团综合金融人才、互联网及技术专才、资深银行家以及专属零售IT团队。

引入工具推动日常工作管理线上化;业务流程集中管理、精简化,打破不同单位藩篱。

去行政化,推广互联网文化。零售网金不设科室架构与干部职数;倡导开放、包容、共享的组织文化。

3.4 明确零售 “1-2-3-4” 新模式的落地实施路径

零售 “1-2-3-4” 新模式作为平安银行至少未来两三年的策略,以信用卡为尖兵,提升大数据和账户两大能力,打造以“SAT (社交+移动应用+远程服务) +智能主账户”为核心的智能化、移动化、专业化的零售银行服务,谢蔡组合指望着这策略能够帮助平安银行早日打造为“领先的智能化零售银行”。

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① 一个尖兵策略:以LUM带动AUM,以信用卡带动借记卡

平安银行传统拳头业务是LUM,主要包括信用卡、新一贷、汽车金融。为什么会以信用卡带动借记卡呢? 信用卡是集团的第二张金融名片,是集团客户向平安银行迁徙的桥梁,也是撬动平安银行零售业务的杠杆,能为客户提供更完善的金融服务。 以LUM作为尖兵,特别是信用卡,在不增加风险的前提下做大规模的同时,带动借记卡双卡齐开,通过交叉销售、场景化的综合金融服务,促使信用卡客户向其他零售业务迁徙,促进银行AUM与存贷款的提升。

值得一提的是,平安银行的信用卡 “无纸进件 已从过去2周核审到现在 8秒结案 48小时 实体卡寄达客户。智能客服7*24小时在线,更加人性化、智能化地解决客户的需求和疑问。

② 提升大数据和账户两大能力

大数据能力要求通过数据去读懂他,而不是通过各种方式手段骚扰他。 在过去,平安银行有200多个系统,内部数据没法打通,数据不共享互通,就没办法读懂客户。为此,在2017年,平安银行花了4000多万购买了相应设备,在收集过往数据的同时,新建一个大数据系统,任何数据除了上报原有的200多个系统外,还同步给新系统发送。这样,就可以基于新系统的数据能力去做综合的经营分析。

这要求在基础平台上,底层全面打通,各业务模块数据全面打通,客户多维数据得到有效整合; 支持统一数据报表跨平台发布,T+0每小时自动更新;架设深度机器学习架构,上线包括GBM、MARS、决策树等集成模型体系。在精准营销上,每一客户名下最多可有2000个标签,精准把握客户需求;开发完成相应的精准营销模型和应用;支持在最恰当的时间为客户提供最合适的产品及服务,实现千人千面。举个例子,一家分行、一个支行做得好不好,以往都要延后一星期才有数据,现在隔天就能数据汇总分析,实现了管理决策和客户响应的快速化。

提升账户能力,力求做到平安银行的任何一个账户,借记卡或信用卡,客户都能无感地享受到所有的金融服务,进入口袋银行APP,就能完整享受到金融管家和生活助手的便捷服务。 必须用科技的手段,提升账户的整合能力,打掉银行内部的藩篱。

金融管家要求搭建起涵盖智能POS机、收款APP、码枪、立牌等多维度的聚合支付产品体系,满足不同商户需求;开发线上线下跨行代扣功能的资金归集系统;研发综合金融的组合包。

生活助手要求引入云缴费平台,基本覆盖230个主流城市,涵盖340个费项;自建信用卡商城,涵盖15个产品品类2万件以上单品;与集团合作,如平安好医生等,提供线上健康管理功能。

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③ 打造三新三变

三新指的是 SAT 社交化 在线化 远程化 的经营模式;三变指的是 组织 网点 产品 要注入互联网基因。

S是社交,客户在哪,我们零售业务就要跟到哪。A是移动,在移动互联的趋势下,需要主动拥抱,整合线上三个APP为一个口袋银行APP,且分别为客户、行员、代理人定制功能匹配的APP版本;T是远程服务, 因为客户现在基本不进网点了,因此远程服务必须做好、做极致。 因为三新,所以要有三变。

组织要变 ,改变原有的传统银行组织架构,要变得敏捷起来,打破行政的藩篱; 网点要变 ,支行只做零售,高柜要走出来,线上线下融合互通,移动化服务,新开的网点必须是智能化新门店; 产品要变 ,产品要服务到客户,要是客户所需要的,做有竞争力的产品吸引客户。

④ 强化四轮驱动的业务发展模式

寿险综拓SAT模式、家族传承办公室模式、传统银行升级模式、开放互联模式作为平安银行四大业务发展模式,要并驾齐驱、齐头并进。

寿险综拓模式 (SAT),要求百万寿险大军用上SAT模式,而不是线下传统方式。科技不仅是武装到行员,还要武装到寿险的业务员。

家族传承办公室模式 ,要求把寿险的顶级业务员的顶级客户,贡献迁移成为平安银行的高净值客户和私行客户。行员和寿险业务员一起去开拓客户。

传统银行升级模式 ,要求把分行和支行改造掉,推动总行SAT模式去推动业务,支行只做零售,提升产能,给客户极致的线下体验和综合金融服务。

开放互联模式 ,要求与有流量、有场景优势的平台合作,把平安银行的金融服务嵌入到它的生活消费场景中去,同步,要自建场景,让客户在银行平台上就能完成场景的消费。

3.5 加大科技的4大引领

平安银行能在两年里取得如此战绩,与其将科技视为战略转型的第一生产力不无关系。平安银行将前沿科技全面运用于产品创新、客户营销、业务运营和风险控制等各个领域,构建 “3+2” 科技平台格局,打造口袋银行、口袋财务和行e通 “三大门户 ,打造智慧财务和智慧风控 “两大心脏” ,持续升级传统业务,不断创新业务模式,提高运营效率,提升服务体验,打造金融科技“护城河”。

① 技术引领。 构建领先科技架构,推动应用架构由传统的高度共享、封闭、紧耦合的层次设计向根据不同业务条线进行功能整合的架构转变,推动技术架构从传统的基于IOE、集中部署的架构设计向分布式、云服务的框架转型。强化领先技术应用,依托集团在人工智能、区块链、云计算、大数据、信息安全等领域的核心技术和资源,将新技术深度植入到金融服务全流程,实现数字化、智能化业务运营和经营管理。

② 模式引领。 治理模式方面,在科技赋能零售业务并取得显著成效基础上,进一步推进科技与对公业务深度融合、敏捷运作的治理模式, 完善相应架构管理、安全管理和横向协作的机制与流程,推动科技团队由“技术服务提供者”向“业务合作伙伴”和“科技引领者”转变。 商业模式方面,持续推动“SAT (社交+移动应用+远程服务) ”商业模式的优化与完善,持续改善OMO (Online Merge Offline,线上线下相融合) 的综合金融服务模式,不断强化以“AI+客服”、“AI+投顾”、“AI+风控”等方式为代表的人工智能服务模式,对内提升管理效率和风控能力,对外提升客户服务能力和客户体验。

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③ 平台引领。 面向零售、公司、同业客户,分别打造 口袋银行 口袋财务 行e通 “三大门户”,全面提升客户服务能力和客户体验;面向内部管理和风险控制,着力打造智慧财务和智慧风控“两大心脏”,全面提升内部管理和风险控制质效;面向员工和客户,搭建体系化、涵盖银行业务生态的统一知识库平台,有效提升管理效率和营销成功率;面向生态圈,打造开放互联平台,有效支持集团生态圈战略落地与金融服务输出。

④ 人才引领。 持续引入全球顶尖科技精英,建立金融科技领军人才队伍,抢占金融科技人才高地。瞄准领先互联网科技企业,大量引入人工智能、区块链、大数据、云计算等关键领域技术专家,全面夯实银行工程师队伍,打造金融科技团队核心堡垒。 全面推动传统银行团队的科技化转型,不断加深科技与金融的融合,加快“金融+科技”复合型人才团队建设。 全面提升队伍的年轻化、学习力和创新性水平,持续保持金融科技领先优势。

3.6 助力零售4大突破

平安银行融科技智慧,推动零售业务实现业务突破、模式突破、渠道突破与组织突破,构建零售业务 “3+2” 经营管理体系,发力 基础零售 消费金融 私行财富 “三大板块” 提升成本控制 风险控制 “两大能力”

① 业务突破。 以全面AI化为出发点,升级基础零售,做实主账户,深挖场景,加强嵌入,全面提升获客经营能力;升级消费金融,深化信用卡、新一贷和汽融业务 “三大尖兵” 引领作用,重点突破模式创新;升级私人银行与财富管理,以综合金融及科技创新为利器,打造开放产品平台,赋能强化产品营销及资产配置能力,提升精细化管理水平;增强风险控制能力,将风险控制放在资产业务发展首位,加强风控模型迭代,提升资产清收化解智能化水平;提升成本控制能力,加强科技应用,多维度、多手段降低运营成本、综合金融拓展成本和业务营销成本。

② 模式突破。 整合集团内部综合金融产品线,加强与集团外部产品供应方合作,培育强大的市场策略能力及投后管理能力,打造一站式综合金融产品平台。深度融入 集团金融服务 医疗健康 汽车服务 房产服务 智慧城市 “五大生态圈” ,切入客户生活场景,通过智能主账户为广大客户及用户提供场景化、无感化服务。线上升级嵌入多种科技与服务的口袋银行APP,成为集团综合金融产品销售和生活服务平台;线下复制推广“轻型化、社区化、智能化、多元化”的零售智能新门店,成为集团客户综合金融流量入口;推动线上线下互动融合,打造智能化OMO服务体系。

③ 渠道突破。 升级综合金融MGM (客户推荐客户) 模式,持续大力拓展平安寿险代理人渠道,加强智能化服务,实现精准抓取、精准服务、精准营销,推动零售客户数量快速增长。 深化公私联动,完善考核激励机制,强化产品、权益、培训等资源支持,充分调动对公团队积极性。 加强与行外第三方流量平台、机构进行合作,全面输出综合金融账户能力,以开放银行体系打造零售业务发展新动能,快速提升银行基础客户规模。

④ 组织突破。 坚持垂直化管理,通过“总—分—支—前线”的零售业务垂直管控体系,保持较高水平的决策效率与资源配置效率,有效防范经营风险和管理风险 。落实标准化管理,建立统一的经营、管理、产品及服务标准体系,提升管理效率与客户体验,支持业务高效发展。 强化敏捷组织建设,有效融合传统金融人才和互联网引入人才,巩固智能化零售银行基础,全面提升业务产能与经营质效。

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启示:有方敢行

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从BANK1.0到BANK4.0,银行业务已经进化到无处不在,智能化零售银行转型是最佳的选择。金融科技已然是驱动零售转型的核心动力。18年底平安集团对使用了多年的Logo,将原有的“保险、银行、投资”六个字改为“金融、科技”,这个举动可以看出马明哲对零售转型的决心。2019年,平安银行全面零售转型已迈入了第二阶段,这将是转型的决胜年。 在谢永林看来,2019年将会是平安银行全面爆发的关键节点。

平安银行接下来的重点工作是要进行零售管理体系全面AI化升级,用科技改造基础零售、消费金融和私行财富三大零售版块,提升成本控制、风险控制两大核心能力,以AI为内驱动力,自下而上打造业内首创的AI Banker,完善创新机制,深化敏捷组织。 争取把目前的私人银行和财富管理这两大零售业务短板,送入股份行的第一梯队。 经过二阶段的精耕细作后,三阶段将可开创全新的商业模式,实现体验最优、科技最强、结构最好、规模最大的中国最卓越、全球领先的智能化零售银行。

谋而有方,坚定敢行,是笔者深入了解平安银行这次零售转型后的感慨。借用谢永林在2016年底接棒平安银行后发给全行员工的新年贺信里的一段话作为结语:

我们正处在一个大变革的时代!各行各业,随时都可能变成传统行业、夕阳产业;种种生活方式,不是已被颠覆,就是正在被颠覆。五六年前,诺基亚还是市场霸主、苹果4S还没发行、腾讯还没推出微信、P2P还是新鲜概念、移动支付还未见端倪……变革时代,成功是成功者的桎梏,高高在上的巨头往往瞬间就跌落神坛。过去需要几十年、甚至上百年才完成的行业更迭,现在只需要短短数年的时间;同样,传统眼光中看似不可能的弯道超车,在创新科技变革的环境中不再是痴人说梦。技术快速迭代所驱动的历史浪潮,裹挟着我们每一个人快速前行。如果刻舟求剑、鸵鸟心态,无论多大的组织、多牛的个人,都将被淘汰。身处大变革时代,我们必须拿出敢为天下先的勇气,围绕战略目标,创新业务模式、优化组织架构、调整队伍结构、提升战斗力!

大变革,伴随着大发展,这是时代前行的大轮,更是我们的小幸运。当下及未来,笔者乐见越来越多的商业银行坚定不移地走向零售战略转型的高地,以与时俱进、开放的心态,拥抱变革、不断创新,脚踏实地、追求卓越,披荆斩棘、勇往直前,以超越市场回报的胜利姿态,参与见证中国经济金融的大腾飞!

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