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“互联网+”时代为提升集团战略执行力,实现集团战略目标!

慧都创新 | 做负责任的信息化服务商 2019/03/28 12:08

某大型国有酒业集团2008年成立,是国资委将地处天津、烟台与上海、重庆等原四家国有与民营酒厂进行资产重组而组建的企业集团,其下属子公司分别仍在天津、烟台与上海、重庆等地。目前酒业集团主要从事长征葡萄酒(化名)的研发、设计、生产与销售,同时还生产部分黄酒、洋酒。该酒业集团2012-2014年经营业绩的表现十分优异,销售收入与利润率均保持了较高的增长速度,在国资委业绩考核排名中,酒业集团连续三年名列A等。而这种鼓舞人心的状态不是一开始就有的,2012年之前数年内酒业集团子公司的战略执行遭遇了一系列的尴尬:

新知达人, “互联网+”时代为提升集团战略执行力,实现集团战略目标!

1、广告重复投放

酒业集团旗下四家子公司经营的业务、销售的产品虽然完全相同,但却分别运作着天津长征、烟台长征、上海长征、重庆长征等四个子品牌,在现实的运作中出现了品牌传播渠道重叠,长征品牌广告重复投放等现象。例如在深圳宝安机场高速公路同一地点,同时投放了烟台长征干红和天津长征干红的两个广告牌。

2、产品重复开发

四家子公司在产品开发上也缺乏统一规划,彼此之间互相模仿,重复竞争开发。例如上海长征针对上海市场开发出终端销售价格在90元的某产品,重庆长征立即会开发出瓶型与包装完全雷同的、专门针对上海市场销售的、终端销售价格在89.5元的产品。

3、渠道终端内耗

四家子公司分别有自己的营销队伍,要完成各自的销售业绩,因此四个子品牌在渠道终端也出现了严重的内耗。例如在北京某五星级酒店,同时进入了三个高档长征品牌的推销人员,他们分别是天津长征、烟台长征、上海长征的代理商或直销队伍。他们互相诋毁,告诉消费者对方是假的长征干红,只有他们自己的才是正宗的产品。

4、消费者无所适从

子品牌内耗最终导致的结果是消费者无所适从,他们面对着分散的、不统一的长征品牌不知所措。在全国某些重要市场上广泛传播着一个谣言:长征干红有很多假货,不能买!而这一切对于长征干红的主要竞争对手---张裕干红却是个好消息,因为长征干红的内耗无疑是将自己的消费者拱手推给了张裕干红。

造成酒业集团上述母子公司战略执行问题的原因是:酒业集团对总部功能进行了不恰当的定位,设计了与企业战略完全不匹配的集团管控模式:酒业公司子公司原来是四个独立的法人企业,酒业集团组建时将总部功能定位于“战略投资型”总部,重点强调通过战略、投资、人力资源、财务、信息化等五种手段管控子公司,而针对研、产、供、销等则实施分权管理,由各子公司自行运作而总部不加干预。

2010年以后,“互联网+”对中国酒业的市场营销模式冲击越演越烈,长征葡萄酒的主要竞争对手及时地转换了集团总部的管控模式,深入干预子公司的运营管理。同时它们在总部建立了统一的B2B、B2C销售平台,商品销量由此而得到大幅度提升,而仅仅到了2012年就演变成O2O线上与线下的营销模式,快速地蚕食了长征葡萄酒的市场份额。

由于酒业集团总部忽视了“互联网统一销售平台”的搭建,错误地定位于“战略投资型”总部,没有对销售、品牌、研发、供应商资源的实施必要的集中管理,导致资源分散而不能有效地发挥1+1大于2的经营放大效应,甚至由此而引起旗下的各个子公司在经营活动中出现了严重的内耗;同时由于总部缺乏互联网思维,没有及时搭建统一的互联网销售平台,导致竞争对手乘虚而入并成功地抢占了市场份额。

2014年酒业集团高层重新思考了总部功能以及对子公司的管控模式,他们认为酒业集团各子公司业务高度重叠,研、供、产、销资源有很高的相关性与共享性,因此总部功能应当由“战略投资型功能”向“运营管理型功能”转变。在实践中强调“五个统一管控”即总部统一经营研发、战略采购、生产计划、品牌、营销,并由总部营销公司统一运作“互联网统一销售平台”,大力实施O2O线上与线下的营销模式。

酒业集团在开展“互联网+集团管控”的变革后,从根本上解决了酒业集团原来资源分散、经营内耗的局面,有效地促进了集团公司所属的四个子公司的业务协同。2012年至2014年酒业集团的经营业绩的表现十分优异,保持了快速的增长速度。

“互联网+”时代集团型企业为什么需要集团管控?很明显是提升集团战略执行力,实现集团战略目标的需要!集团管控模式会对母子公司战略执行产生决定性的影响,在今天“互联网+”时代,集团管控仍旧是提升集团战略执行力的重要利器。

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