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海底捞AI时代的「顾客主义」

餐饮老板财经 | 中国餐饮第一财经社交新媒体 2019/03/27 10:26

新知达人, 海底捞AI时代的「顾客主义」


以高人力成本为代价打造极致服务的传统模式亟待改变

海底捞该如何拥抱智能化变革的浪潮 ?

什么是顾客主义?

©餐饮老板财经雷艳发自北京

餐饮老板财经来自餐饮老板财经

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深度阅读指数 :★★★★ 口味 :微辣

AI与餐厅行业交织的三方面发展展望:

1. 大大的提高了送餐效率并且减少送餐人员的安全问题,打破外卖送餐的时间问题,加速餐饮行业的各个环节的效率提升。加速供应链的全面迭代更新,成就餐饮行业科技化、智能化、数据化。

2.吸收大量专业化、技术化人才的涌入。

加速餐饮行业的整体发展。信息化的运作减少成本的浪费、增加企业产能的发展,让企业得到优化进入到新零售的全新时代。

3.推动物流行业,促进物流行业的发展,实现智能社会,进入新的物流更迭时代:物联网。

2018年9月26日, 中餐品牌里的“老大哥” 标杆企业——海底捞正式上市。当海底捞开遍全国走向世界,让顾客牢记在心的,是等位时的美甲擦鞋、用餐时的体贴细节……

张勇最初的谦卑塑造了海底捞的服务文化,打造了让竞争对手“学不会”的壁垒以及让顾客口口相传的品牌价值,也迎合了现今餐饮供给侧需求的变化,食客们已不满足于口腹之欲,更需要精神甚至灵魂上的“按摩”。

自2015年起,海底捞的门店数量飞速增长,当年的146家门店在三年后变成了341家。但随着企业加速扩张,海底捞模式的局限也开始显现,来自内外部的挑战悄然而至。

一个核心的问题是:以高人力成本为代价打造极致服务的传统模式是否还能支撑海底捞的持续发展?

内忧:人力成本居高不下

计件制工资制度下的海底捞,将不菲的人力成本投入在许多低价值环节。

海底捞的极致服务是靠员工“干出来的”,从点菜端盘,到递毛巾甩拉面,再到等位区的美甲擦鞋,都需要多个岗位的员工同时工作,这还不包括占员工总数三分之一的后厨员工和管理人员 。如何做到服务多样且及时到位?

海底捞的回答是“人多、高效”。

而如何实现这一点?

海底捞的回答是“狼性”。

2014年,为追求业绩的进一步提升,精准的KPI考核制度——计件制在海底捞各家门店全面推行,员工以精确的工作量换取薪酬,多劳多得。

同时推行的还有残酷的“末位淘汰制”,员工被分为初、中、高三级,门店也被分为A、B、C三个等级,中、高级岗位员工每月至少淘汰4%,每隔两个月考核绩效最差的10家门店会被通报批评并指导整改。

一切考核都与业绩、顾客满意度挂钩。

狼性十足的制度意图明确,直指运营效率和服务质量。

门店与门店之间、店长与店长之间、店员与店员之间,处处充满竞争的味道,所有人都像上紧了发条,力求工作高效并让顾客满意。

从某些方面看,制度似乎是奏效的,门店总体翻台率得到提升。但仔细对比可以发现,新开业的门店翻台率在快速下降 。

“狼性”制度实施后,海底捞的人力成本悄然攀升到营业额的30%,每年高达31亿元,远高于同业,未来还可能会更高 。

海底捞自创业以来,一直致力于让来自农村的员工有一份体面的收入,但不可忽视的是,餐饮业固有的人力结构决定了很大比例的员工被安排在洗菜、洗碗、配菜等岗位,这意味着计件制工资制度下的海底捞,将不菲的人力成本投入在许多低价值环节。

此外,随着企业规模愈发庞大,监管成本也在不断攀升。

作为一家品牌连锁企业,很容易因为个别门店的管理不善而导致品牌受损,付出高昂代价。

比如,餐饮行业的食品卫生安全问题尤为敏感,近两年让海底捞在监管主要靠人的情况下,监管成本会随着门店的增加而不断攀升。

为了保证服务品质,海底捞在不知不觉中陷入了人力成本居高不下的泥潭,导致其利润率低于行业平均水平。

海底捞不会永远扩张,业绩增长终会放缓,彼时高昂的人力成本将拿什么来支撑?

外患:技术正在重塑行业

源于技术变革的外部挑战既是威胁也是机会,关键在于能否勇于投身变革。

身为典型的传统行业,餐饮业很久以来都与前沿科技无缘,这也是导致行业同质化竞争的重要原因之一。

纵然像海底捞这样另辟蹊径以服务取胜的餐饮企业,依赖的也多是传统的人工。

然而今日不比往昔,新技术对传统行业的冲击一波接着一波。以人工智能为代表的变革性技术的使用者们,正在尝试对一切行业的秩序进行重构。

餐饮业也不例外,互联网巨头们早已嗅到了“人工智能+餐饮”的无限商机,凭借技术优势和数据优势,积极开发算法,应用于餐厅后厨物料管理和前厅顾客服务。

餐饮业中嗅觉灵敏的企业同样已经开始进行积极尝试。

从全球范围来看,由于拥有丰富的饮食文化和庞大的餐饮市场,中国餐饮企业在智慧餐厅的布局方面彰显出领先之势。

目前一些餐厅大多将发力点锚定在利用AI技术提高顾客在线下门店的体验上面。拥有大量的线下门店作为体验场景,并能直接为顾客服务,是它们最大的优势和阻挡跨界者进入的壁垒。

挑战:拥抱智能化变革的姿势

是继续在制造端极致降低成本,还是将智能化从制造端延伸到服务端?

内困于人力成本高企且利用不均衡,相当一部分投入在后厨等低附加价值环节和监管上;外困于同行甚至跨行业竞争者利用新兴技术打破服务壁垒,海底捞多年形成的优势遭到重大挑战。 

在董事长张勇看来,海底捞亟需借助科技打破困局,领跑餐饮业的变革:

“餐饮业是一个非常低效的行业,需要借助科技进行改造。前端服务业、后端制造业是未来餐饮业应该有的姿态。”

“在海底捞内部,给员工的待遇从不是基于纯粹的成本概念,恰恰相反,这是我们最宝贵的价值。

我们正在进行相关的投入和研发,实现后厨的智能化和自动化。如果能减少人员在这些岗位的设置,那么在服务方面,我们能提供更多丰富体验的内容,把人员转化到为顾客提供丰富体验的岗位上去。”

2018年10月28日,位于北京中骏·世界城的海底捞智慧餐厅开始对外试营业。历时3年、斥资1.5亿元打造的智慧餐厅的每个角落都充满科技感。

此外,海底捞智慧餐厅还会通过系统为顾客建立专属的锅底档案,并可以为自己的锅底命名,每次来到海底捞,可以轻松地重温自己最爱的火锅味道。对于达到一定等级的会员,未来可以通过海底捞APP与家人、朋友分享自己定制的锅底,PK各自喜爱的专属味道。

事实上,不止海底捞,多个传统餐饮品牌也开始发力智慧餐厅,甚至连阿里、碧桂园等跨行业巨头也马不停蹄赶来“夺食”,餐饮智能时代已经“杀到”!

两大智能改变最为吸睛

近三成人员被AI替代

后厨、传菜、收台工作交给了AI控制的智能厨房和机器人,等位区的擦鞋美甲等服务变成了互动游戏区的影音娱乐。

实时智能控制

店内监测大屏上实时显示着每部机器、每个环节的运转情况,甚至每种菜品的剩余数量。

这家智慧餐厅是海底捞联合松下、阿里云和擎朗机器人创业公司的一次“试水”,意味着海底捞正式张开双臂拥抱智能时代。

松下CNS负责智慧餐厅后厨的自动化设计。

在前厅和后厨间不断来回传菜和收台的机器人名为“花生”,由擎朗公司提供。“花生”单次负重60斤,平均送餐次数能够达到140次/天,算下来能抵2~3人的工作量,租金却仅99元/天,从成本来看十分划算。

使用AI替代低价值岗位的员工和进行实时智能控制,同时实现人力成本的减少和安全保障的提高,智慧餐厅的设计理念似乎确实能帮助海底捞摆脱当前的两大烦恼。但从目前的实际效果来看,并不完全尽如人意。

行业人表示:“海底捞智慧餐厅至少在目前看,公关意义大于顾客体验与效率。”

从长远来看,智慧餐厅作为破局的抓手,被海底捞赋予了重要的战略使命。

智慧餐厅调整就开始推广以获得先发优势,还是继续打磨等待更好的时机,哪种选择更有利于海底捞破局?在愈演愈烈的智能化变革中,海底捞的选择至关重要。

“AI+”是服务业升级的必然趋势,但风险与机遇并存,就像一些传统餐饮企业曾在“互联网+”浪潮中做足了一系列“面子工程”,却以失败告终。

“面子工程”只能建立瞬时竞争优势,但逃不出客户“仅愿一时尝鲜,不愿持续买单”的困境。

智能时代,客户价值已由“性价比”向“质量、发展理念、主观体验”转变 。

“质量”指客户获得超预期的服务品质,前提是对客户预期的精准把握和匠心打磨;“发展理念”指客户从服务体验中获得的认同感和归属感,是企业和创始人的商业信仰;“主观体验”指客户在服务体验中的情绪和认知,意味着企业要实现从服务消费到心理消费的转变。

顾客主义来临

为什么在今天财经君要提「 顾客主义 」?

第一个原因在于:数字化时代,当一切都变得越来越不确定时,顾客反而成为了相对而言更 抓得住 的一个群体。

过去我们遵循的是线性逻辑——工业时代相对稳定的环境中,我们判断行业的结构和利润率(外部)、评估企业自身的资源和能力(内部),再将内外部因素进行结合,得出战略选择的空间。但这有两个重要的前提:行业的边界相对清晰,资源能力相对可靠。

但我们知道,在今天的数字化环境下,这些前提都不成立了:物联网(IoT)、云服务、大数据、移动设备等打破了许多行业的藩篱。

比如小米从硬件+新零售+互联网服务的「铁人三项」商业模式,发展到拥有90多家企业的生态链集群,围绕手机构建了手机配件、智能硬件、生活消费产品三层产品矩阵。

美团打车,滴滴外卖,两家公司为了争夺本地生活入口而相互渗透核心业务……互联网公司的边界在哪里?

你的公司在哪个行业? 可能已经变成了一个最难以回答的问题。

行业,变得「抓不住」了。

同时,企业自身的资源和能力也变得越来越不「可靠」。

一方面,资源和能力在不同企业之间的流动变得越来越频繁,依靠资源和能力在企业间的不可流动或难以复制来获得竞争优势的传统理论,受到了极大挑战。

曾经的核心竞争力可能会成为核心刚性,阻碍企业的创新和发展。路径依赖往往始于成功产品或者模式,一旦发现某种方法或者流程特别有效,就希望把它固定下来,最终反而导致效率的低下和核心能力的退化。今天的优势被明天的趋势所取代。 餐饮老板财经(ID:cylbcjcom)

资源能力,也变得「抓不住」了。相对而言,顾客反而成为相对可以「抓得住」的那个变量。

第二个原因是: 技术的发展赋予了我们更先进的去理解和服务顾客的手段。

过去企业必须进行昂贵的用户调研、焦点小组等方式去了解客户的需求。而且由于种种偏差,结果往往令人不满意。

今天,企业和顾客之间的触点越来越丰富:用户论坛、社交网络、网页浏览记录、智能硬件交互等。这些触点留下了顾客的蛛丝马迹,帮助企业更好地把握客户的需求,提高产品的订制化水平。

企业间的合作又可以进一步放大数据的可用性。

技术也在丰富企业服务于顾客的手段。通过无处不在的数字化触点,企业得以与顾客展开信息互动,对需求做出快速响应。

顾客通过各类触点了解企业文化、试用新产品、进行实时咨询或投诉,这将极大地提升顾客体验,使得「顾客主义」在操作层面具备可行性。

可见,在今天的环境下,顾客逻辑相对比资源/产业逻辑更可靠。顾客主义来临,可以说是时代发展的必然。

顾客主义的战略逻辑

顾客主义来临,意味着战略的重点要从「挖掘确定性(exploit certainty)」转向「探索可能性(explore possibility)」——用不断更新的技术去洞察、满足和引领客户不断变化的需求。

顾客主义的战略逻辑沿着两个维度展开:

第一个维度是「洞见 /远见 」:

我们是满足顾客已有的需求,还是创造和引领顾客潜在的需求?

我们把这个维度称为「需求态 」,说明我们要区分两种动态变化的顾客需求:已有的和潜在的。

对前者的洞察相对更依赖数字和事实,而对后者的洞察则相对更依赖直觉与灵感。

第二个维度是「渐进 /激进 」:

我们是沿着一贯的技术轨迹进行升级优化,还是试图实现技术的全新突破?我们把这个维度称为「技术态 」,代表企业要在两种技术导向中进行权衡:升级与突破。

其中,前者更强调技术的应用和优化能力,后者则更强调技术的原创能力。

从「心」出发,选择战略

围绕顾客的不同需求,借助不同的技术力量战略选择。

从「心」出发,企业不妨问自己下面四个问题,

(1)顾客洞见、

(2)顾客远见、

(3)渐进技术

(4)激进技术的理解。

你知道顾客的期待是什么?

对这个问题的回答反映了企业对顾客已有需求的洞察与洞见。

并不是每个企业都能够清楚地知道顾客的期待是什么,这是因为企业往往沿着自身既有的轨迹去开发升级新产品,而这些升级未必是顾客最期待的方向。

要知道顾客的期待是什么,企业需要建立全面了解顾客的体系:将每一个与顾客的触点都转化为信息搜集与传递的起点,同时在组织内部将从不同触点获得的信息进行整合统一,进而持续、系统地监测顾客需求的变化。

这样,企业才能够保持对顾客需求的敏感和响应。 餐饮老板财经(ID:cylbcjcom)

你能给顾客带来想象吗?

这个问题考察的是企业对顾客潜在需求的预见和影响能力。

乔布斯:「消费者并不知道自己需要什么,直到我们拿出自己的产品,他们就发现,这是我要的东西。」

这说明洞察消费者需求的方式不只有一种,除了直接询问和搜集信息外,还可以依靠直觉和预判。

有的企业更擅长后者,也就是给顾客带来超乎想象、令人尖叫的产品和体验。这要求企业具有非同一般的远见、与顾客群体的深度共鸣以及对顾客巨大的影响力。

未来有哪些技术进步能够对我们的领域产生影响?

如果企业能把这个问题回答得非常清楚,就代表企业在持续跟踪技术的更新,并不断将其应用于自身的产品,使其对业务产生积极的影响。

这样的企业通常擅长利用技术的更新迭代来改进现有产品,对其进行升级换代。

通常,当技术的整体发展处于持续演进(没有突破性进展)的阶段时,对这个问题的关注显得更为重要。因为这是产品迭代更新的持续推动力。

你有突破常规、应用激进技术的决心和能力吗?

如果对这个问题的答案是「有」,则说明企业具有追求突破性技术的准备,并已经为此进行了投入。

相对于渐进技术,激进技术的风险更高、不确定性更强,因此激进技术的产生和应用通常需要长远的眼光和持续坚定的投入,也常常受到来自内部的阻力。

组织通常也具有强烈的愿景,具有创新和与时俱进的精神,希望用技术的力量来改变世界。

以上几个问题拷问的是组织对顾客需求和技术的一般态度。也就是说,通常而言,公司是更倾向于调查分析顾客的已有(而未被满足)的需求,还是感知和引领顾客的潜在需求?

公司是更倾向于沿着现有技术的轨迹不断更新升级,还是总是期望用技术的彻底创新来重新定义产品和服务的逻辑?

这些问题的答案虽然不完全互斥,但企业的一般倾向还是可以在很大程度上决定实现顾客主义战略的不同路径。 餐饮老板财经(ID:cylbcjcom)

财经点评

目前海底捞“AI+”的主要价值体现于制造端,一定程度上缓解了成本压力,而这仅是第一步。

要形成可持续的竞争优势,海底捞需要利用AI的三个底层技术——大数据、算力、深度学习来“精准”地满足客户在质量、发展理念和体验三方面的价值需求,“重构”而不是“微调”商业模式和业务流程。

质量 食材用量和涮烫时间在很大程度上决定了火锅餐厅的食用体验。

若想利用AI提升火锅的品质,可以关心客户在用餐前后的每个动作,读取客户偏好,精准设计用餐流程,利用AI智能算法配以传感器等硬件,尽可能减少客户的认知和操作负担。

发展理念 海底捞智慧餐厅通过机器人传递科技和创新的发展理念,但客户真正感受并认同这一理念才是关键,AI赋能后的服务还能传递绿色、共享、自主、健康等发展理念,海底捞需要在科技创新理念下,引发客户对其多维发展理念的充分感受、认同,形成消费习惯。

主观体验 安全感、获得感和幸福感是新时代客户最关心的主观体验。AI可以赋能企业实现相对精准的衡量与定制化满足。客户的安全感除了食品安全外,对用餐环境私密性等方面的要求正在逐渐提升。

智慧餐厅需要关注客户对用餐场景的个性需求。

客户的获得感来自需求满足层次的提升。

运用AI技术,通过对大量客户数据的留存分析,掌握个体特征和心理需求,实现用餐全过程的高度定制化;对员工的培养也转为更深入的人性关怀。

AI替代的是重复性的劳动,擅于以大数据和算法对个性化需求的精准捕捉;人拥有洞察力,能提供人性化服务。

幸福感则取决于能力、自主和关系三方面基础需求的满足。

未来智慧餐厅应做到使客户在与AI科技频繁互动的过程中提高认知与自身成长;对环境、流程、菜品、服务模式各个环节拥有充分的自主选择权;体验AI加持下体贴暖心的服务, 与服务者建立起长期稳固的情感联系

尾声

今天的所有商业活动是由顾客主义的逻辑主导的。

但是顾客主义的战略逻辑并不意味着只有一条路径。

企业仍然可以根据自己对于顾客需求的理解,以及技术应用的倾向,选择战略思考的起点都是从顾客的需求出发,再通过技术的应用创造性地加以实现。

这是顾客主义的共性规律。

毕竟,把顾客体验做到极致,美好的事情就会发生。

来源: 餐饮老板财经 (ID: cylbcjcom

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编辑:赵静 雷艳

校审:米朵

首席号:wangchunyangvip

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