靠超前洞察在露营赛道深扎20年，KingCamp如何从ODM蜕变为全球化品牌？

遍观当下跨境领域，不难发现，多数出海品牌都是年轻的“数字原生品牌”。KingCamp是一个“异类”。

倘若在出海品牌中“论资排辈”，那么长期专注于户外赛道的KingCamp绝对算得上是一位“老资格”：其创始人徐国庆早在上世纪90年代初就进入外贸行业，由其一手创建的KingCamp在本世纪初就完成了从ODM代工向独立品牌的转型。

“我们见证了中国从传统外贸时代步入品牌出海时代的全过程，自身也经历了完整而系统的品牌化和全球化的转型。”徐国庆自豪地称，“如今像我们这样亲历产业历史，能够口述中国外贸产业地图，了解每一项技术、每一种材料、每个经典产品诞生于何时何处的跨境玩家，已经非常少见了。”

“这些年来，我们做品牌的初心从没有改变，就是坚持创新、坚持品质、坚持品牌化。”他表示，对于中国品牌来说，未来5到10年仍然是出海的窗口期，而中国品牌真正把握这一机遇的方法就是做好研发、做好产品、做好合规化与专利，从而在商业模式转型的当口，完成“从追随者到引领者”的身份蜕变。

KingCamp创始人 徐国庆

KingCamp创立于2002年，是一个家庭户外自驾露营装备品牌，产品种类涵盖居室、睡眠、餐厨、家具、营地等五个系统下的近千种产品。目前，KingCamp品牌营销网络已经覆盖全球46个国家和地区，并实现了线上销售与线下分销体系的良好协同、价格打通。自成立以来，KingCamp的产品也屡获国内外大奖，如红点奖、金圆规奖、ISPO全球设计大奖等，并取得了四十余项专利技术，不断铸造产品壁垒。

01

超越“用现状倒推产品”

实现“超前创新”

产品是品牌的基石，创新则是产品的根基。“中国品牌出海必须坚持创新，只有产品过硬才能为后续的营销传播和品牌管理提供基础，否则就是巧妇难为无米之炊。”徐国庆表示。

而洞察能力则是一个企业“做产品”的核心禀赋。谈及洞察能力，他敏锐地指出，当下有些“洞察机制”流于表面，在对产品研发的支撑力上来讲，其实帮助比较有限，无法提供长期的创新势能。

“这类洞察多数局限在用户评论、社交媒体上的反馈这样的信息之上。”他表示，是对已经发生的情况的一种梳理，属于浅层洞察，是对当下用户使用诉求的一种被动的回应，是在“用市场现状倒推产品”。

而真正有过硬创新能力的品牌，应当尝试“超前洞察”——提前捕捉新材料、新科技、新结构的应用机会，通过创新引领行业的新趋势。他表示：“通过数据判断爆款固然是一种方法，但更重要的还是对于未来趋势的判断。KingCamp定义的爆款，就是能够引领潮流的全行业的爆款，而不是一时的畅销商品。”

为此，KingCamp构建了独有的四级产品评审体系，确保新产品在每个市场的适用性：

 1 以三大国际展会为核心的展会评审体系，确保新产品符合市场趋势，满足消费趋势，且拥有市场差异化；

 2  与每个市场前三大品牌的产品团队，进行互动研发及评审，精准KingCamp新产品满足差异化市场需求；

 3  以46个国家经销商体系组成产品评审体系，确保产品在不同市场的适用性；

 4 KOL、忠实Tester等铁粉组成的测评团队，提供专业使用及测试意见反馈。

在这个评审体系之上，KingCamp打造了“IIC研发体系”：包含自有研发、ODM互动研发 （每个市场的产品经理和当地消费者一起互动做研发） 与共创研发 （与各地工厂进行 合作，联合开发模具） 三种研发路径。

目前，在这一体系的支撑下，KingCamp实现了超前于当下市场数年的产品线更新节奏。徐国庆表示：“到明年3月份时，我们将在2025年发布的新产品系列就已经彻底完成了，然后我们可以提前一年去进行针对性的市场测试，跑出一套系统的数据。”如此一来，当国外采购者下单的时候，这些“新品”实际上已经接受了相当成熟的考察和调整了。

而KingCamp对超前研发和产品创新的这种强烈关注，则与徐国庆本人对国外户外露营赛道的判断密不可分：“在国外，户外是一个存量市场，消费者也比较理性，愿意接受创新产品，他们见过用过，知道什么是好产品，所以只要你有创新的能力就一定会赢得消费者的青睐。”

正因如此，KingCamp在过去的20年里，投入了大量研发精力进行创新。

“我们很自豪的是，在这个领域我们是全球领先的公司，我们在这个行业很受人尊重，因为我们开发了很多款全球首发的产品。例如“一字帆布吊”——这是我本人起的名字——现在已经成为行业内吊床类产品的代名词，还有像“蛋卷桌”、“四折桌”等产品也是业内首创。”

他表示，KingCamp的许多产品几乎都对市场形成了“代差级”的领先。由于先进的产品设计理念，其中不乏在上市四五年后才被消费者充分认知、并被其他大牌争相模仿的“超前爆品”——它们往往在爆火之后长盛不衰、形成了持久的销售势能。

02

从零开始

用半辈子培养“嫡系工厂”

坚持品质，是徐国庆常常挂在嘴边的一句话，也是诠释KingCamp产品力的重要维度之一。他表示，“价格无底线、质量无节操”的内卷模式并非良性生态，中国品牌应当跳出这个怪圈，尝试用品质而非低价征服外国消费者。

这种“品质优先”的想法其实早在30年前就已经萌发并被付诸实践，从而造就了如今KingCamp堪称“业内翘楚”的供应链禀赋和生产力资源。

1988年，那时徐国庆刚刚毕业，成为了中轻总公司刚刚成立的业务部门的一员。在此之前，中轻一直负责的是管理事务，尚未有过成功的业务经验，而徐国庆则成为了第一批做海外业务的先行者。

“当时我就很关注品质问题。”他表示。“当时的地方公司从很早就开始做业务了，工厂多数都被他们控制了，我们如果要进行竞争、想提高产品质量，就必须得培养自己的嫡系工厂。”

在这个背景下，他找到一批给这些工厂做加工的工厂，并开出了三个基本条件来进行甄选：第一，想不想做好东西？第二，出了问题承担不承担责任？第三，能不能改正问题以避免第二次踏进泥坑里？

后来的事实证明，当时徐国庆所提出的三个条件全都是对的。这一批最初与他合作的厂家，如今已经是全中国户外露营供应链上最优质的工厂了，为KingCamp的技术创新和产品质量奠定了坚实的基础。

“经历三十年，这些由我一手培养的厂家中有很多负责人已经换班接任了。当年与我交接的都是他们的父辈，大部分都已经退休了，而他们的子女现在也已经有三四十岁了。我们品牌与这些嫡系工厂之间的合作跨越了两个世代，建立了超越生意的关系。”

“我是一个土生土长的北方人，我觉得不要只把生意这两个字看得那么重、别把整个合作搞得斤斤计较。我从来不去给工厂大谈价格，我们认为还是靠创造价值来去构建我们生态。”他指出，只有实现“工厂要赢、品牌要赢、消费者要赢、经销商要赢”的“四赢格局”，才能够把生态建立起来、形成可持续的、良性循环的品质保障。

在徐国庆看来，如果中国的出海品牌都能坚持品质、与中国的优质供应链资源相互促进、共同进步，其实是有机会重构国外的消费品市场的，而这恰恰需要企业有胆量去执行长期主义的品牌方略。正是在这一条道路上，KingCamp坚持了二十年，并将一直坚持下去。

03

打响出海合规化之战：

一张27年前的出库单如何捩转局势？

创新和品质只是品牌化的起点，在这个过程中还需要克服诸多其他的经营难题。而经过十几年的摸爬滚打，如今，已经占领了亚马逊、eBay、Wish等主流平台半壁江山的中国电商，已经向市场证明了自己在性价比打法、流量战术与店铺运营方面的过硬能力。

然而，一头凶猛的拦路虎——合规问题——已经出现在了中国卖家的前进道路上，并在近两年给许多企业带来沉重一击，一度导致一些从早期走过来的大卖家“元气大伤”。

面对这种全新的挑战态势，徐国庆指出：“合规化必须被提上日程，这是国人目前最欠缺也最紧迫的短板，必须从速完成运营、财务、知识产权与市场准入的合规化程序。”

他表示，中国卖家靠“野路子”在国外市场“大杀四方”的红利期已经告终。伴随着这个群体在市场中逐渐占据不可忽视的份额，并足以左右一个行业、一条赛道的整体平衡时，国外的利益相关方一定会运用“合规”这一柄沉重的“大棒”进行抵御。

作为一位扎根国际市场30余年的“老将”，徐国庆早在上世纪90年代便超前地洞察到了“合规化”的重要价值，并在税务、产品管理、专利与质量审核等各方面都严格地按照国外规范标准贯彻执行。而这种始终如一的坚持也为其后来应对国外市场的“合规化”非难时，提供了一份无所畏惧的底气和游刃有余的姿态。

徐国庆向亿邦动力讲述了一个KingCamp“逆境翻盘”的故事：

几年前，一伙“流氓律师”盯上了一款“滥大街款式”的扶手椅，并在低价购入了一份临期的相关专利后，起诉了多家企业，在侵权问题上大做文章。许多企业被迫向其屈服、赔钱了事，其中也不乏像沃尔玛这样的美国零售龙头。但是当些讼棍准备故技重施、勒索KingCamp时，徐国庆坚决反对那些“息事宁人、破财消灾”的声音，执意要和对方“硬碰硬”。因为他清楚地了解，这一产品其实是在KingCamp品牌成立之前就被生产出来的纯原创产品，是自己“在全世界范围内做出来的第一款”。

“这个东西我1996年就在中国造出来了，2001年就注册了专利。因为我们很早就开始对产品的全生命周期管理进行规范化，所以我对自己的证据留存很有信心。于是我致电工厂，让他们找一下90年代的出库单和样本，果然找到了保存完好的图片材料。”

“我当时就直接告诉我的代理律师，不用管那群人要求私了的邮件，倘若他们胆敢起诉我们，我们就立刻起诉他们、予以回击。最后，那群人发现占不到便宜，也只能悻悻而归。”

回顾起这一场来势汹汹的“合规化之战”，徐国庆表示，倘若没有长期坚守规范化的管理，那么KingCamp应对这种威胁就不会有十足的底气。

04

经济形势越坏，卖得越好？

“跨境老将”眼中的户外露营赛道

对于品牌来说，除了产品创新、供应链体系、合规化制度等硬核实力外，国际化进程也在挑战经营者“理解垂类”的“软实力”——做生意，首先必须了解自己所处赛道的国内外市场属性。

而在徐国庆看来，KingCamp所聚焦的户外露营，“本质上是一个充分体现‘口红效应’的品类”。

“我做户外品类30多年，从个人经验来讲，会发现一个反直觉的规律，那就是经济形势低迷的时候，户外露营品类反而会经历一个骤增的周期。”他表示。

在2020到2022的短短三年中，“露营经济”经历了一次爆炸式的迅猛增长：新增注册企业从2019年时的3000家一路飙升至2022年的超20000家。尤其在2021年，新增注册露营相关企业同比增长144%，露营营地的市场规模直逼300亿元大关，较前一年同比增长200.8%。

在该品类的发展历史上，这种“借逆风开快船”的场面也不止一次地发生：从1996年的亚洲金融风暴、1997年韩国金融危机、到2001年的互联网泡沫崩溃、2003年的非典事件、再到2008年的金融风暴，几乎每一次“大形势出问题”的时候，户外露营品类都能获得一个发展的“窗口期”。

“譬如当年韩国户外行业的兴起便与1997年的金融危机密不可分。”徐国庆解释道，“大家都失业了，而丢了工作的丈夫还不想让老婆担心，于是每天都西装革履地出门谎称上班，实际上根本没事可做，那既然闲下来了，还不如锻炼一下身体，就花点钱买了一身行头爬山露营去。”今天，汉城山脚下密密麻麻的五六十家户外露营产品专营店，就是那个特殊历史时期留下来的风景线。

20多年后，如出一辙的剧本在新冠疫情大流行时期再度上演。但徐国庆并未盲目乐观，而是更多地秉持一种“谨慎姿态”。他敏锐地指出，在这一波风口中，低端供应过度膨胀，在可以预见的未来，供应端必将发生激烈的“血刃战”，而商家的数量规模可能会遭遇腰斩、被拍回原形。

这种预判并非“空穴来风”，而是建基于他对户外露营赛道的深度认知之上。国内市场当下的超常增长是很难延续的，因为户外露营在中国市场的语境中所扮演的角色与国外市场有着巨大的差异——两者有着迥然不同的社会背景和消费属性。

在中国，户外露营更多地是以“打卡经济”的姿态示人。由于国内人均收入水平与日韩、欧美等发达经济体仍存在一定差距，有钱、有闲对大多数人来讲仍然还是奢望。因此，在大多数消费者眼中，户外露营与其说是一种能够长期保持的兴趣爱好，毋宁说更像是一种时髦的“尝鲜活动”。

“目前国内露营品类的营销漏斗很难漏得下去，转化率乏善可陈。”徐国庆表示，“往往是照几张美照，在社媒上秀一秀，也就完事了。”消费者较少主动购置户外设备，拉动销量的主力其实是B端市场——如营地和咖啡厅、展会等商业空间。

实际上，低质量的、粗放式发展的营地产业，正是导致国内户外露营生态发展滞后的一大因素。许多露营场所的建设都“极尽敷衍之所能”，与其说是一个营地，不如说是直接让消费者“在天空下打地铺”。糟糕的露营体验和动辄一夜数百元的高昂费用，更是起到了“劝退”效果，潜移默化之中把露营变成了大众心中“不划算”的一次性消费。

而与中国的情况截然不同的是，在西方发达国家的语境下，露营非但不是什么“小资爱好”，反而是“性价比”的代名词：比如，在美国，一家三口出去玩，在motel中住上一夜至少需要两三百美元的旅费，但在露营地住一晚最多也就几十美元，非常经济，因此户外露营被许多家庭当做一种维护亲情的平价娱乐，自然地融入到了日常生活之中。

“西方人组团出去露营，就像是咱们这里请人吃饭喝酒、老太太去跳广场舞一样，是再普通不过的日常消遣，也是生活的一个组成部分。”徐国庆表示。与中国户外露营市场“野蛮发展”的初期阶段不同，在欧美国家，户外露营早已是一条相当成熟的千亿级赛道，不需要进行什么用户教育。在像荷兰这样的国度，户外露营品类的渗透率甚至能达到80%之高，俨然成为了一种“全民运动”。

也正是受到了这种“将户外视为日常”的社会氛围影响，徐国庆并没有把KingCamp的品牌理念与极限、生存、挑战等更有噱头的“大词”相绑定，而是选择了更加贴近家庭、贴近生活的露营方式，将户外露营品类与生活方式、享受自然、维系亲密关系联系在一起。

“去户外，学会爱。”他指出，“户外不止勇攀险峰和长途跋涉，也可以是一种慢生活，让人们麻木的心暂时地摆脱城市喧嚣，与家人朋友一起体验另一种生活方式，重新找回爱的能力。”

05

“赶日超韩”：

商业模式转换下的品牌出海窗口期

“60、70年代，是日本品牌的20年。80、90年代，是韩国品牌的20年。那么现在，就是中国品牌全球化的时代。因为有了互联网和数字化，我们不用20年，只需要5到10年，就能比肩当年的日韩品牌。未来5到10年，将是中国消费品品牌出海的最好时机。”徐国庆指出。

他表示，利好中国品牌出海的“天时”之一，就是全球范围内商业模式的转型：伴随着线上零售渗透率逐步提升、逐步逼近那个颠覆传统渠道的“阈限值”，品牌的经营模式和盈利的基本逻辑也迎来了重构。

从经营模式上来说，外国市场上的主流品牌往往都是有着数十年历史的老牌，可能当地消费者是从他祖父那一辈就开始用这个品牌了，所以它们在用户心智上有着相当稳固的壁垒。但这些品牌也有一个问题，就是不求做新做大，它们在创新上往往比较滞后、对互联网经济的适应速度也比较缓慢。

“当地的品牌也会做线上渠道，但是在短时间内它没有办法去平衡新渠道与尾大不掉的旧模式之间的冲突。光是重构分销体系这一点就能难倒一批人。比如说，把线上渠道搭完之后，如果价格体系不统一，可能原有的线下实体店很快就崩溃了。所以，不论是对职业经理人，还是对老板来说，拿出大魄力、当机立断推进变革的还是少数。”徐国庆说道。

在这个尴尬的转型关头，中国品牌却恰好获得了一个弯道超车的机会。徐国庆表示，许多年轻的新消费品牌在国外市场完全没有“历史包袱”，而且已经在国内市场完整地走过了一遍“线上下协同化”的流程，对如何平衡传统渠道与线上渠道之间的关系“颇有心得”。可以说，这种超前的“中国经验”正是我们的机遇之一。

从品牌盈利的基本逻辑上来说，传统叙事中的“高溢价崇拜”也正在遭遇挑战。徐国庆指出，在互联网经济和线上零售已经全面铺开的年代，“一牌值千金”的现象正在被消灭，品牌的核心能力已经从“高溢价”转向“高效率”。而在像户外露营这样的存量赛道上，这种情况是更为显著的。

“互联网时代其实是没有品牌的。这并不是真的说品牌没了、全变成白牌产品了。而是互联网品牌不再有传统品牌那么高的溢价能力了。我们正在进入一个‘低薪时代’，品牌一定是减少对高利润率的依赖，转而靠销售效率来去提升整体利润水平。”

他认为，完成从“溢价至上”到“效率优先”的过程需要一段三至五年的时间，这正是中国品牌出海的窗口期。国外传统老牌越是坚持其固有模式，后进场的中国玩家就越是能挤压他的“蛋糕”。而当他们也完成经营模式的变革时，我们的窗口期就结束了。

“中国品牌的时间紧，我们必须争分夺秒，完成升级。”徐国庆感叹道。