• 找新知
  • 找课程
  • 找服务/产品
  • 找LIVE
  • 找活动
  • 找新知号/店
新知一下
海量新知
1 5 9 1 7 2 8

华为“狼性”人才管理的十大绝招!

华为管理 | 让华为成功经验惠及更多人和企业 2020/03/22 13:16

狼群中每位成员都参与抚养和教育狼崽。 每位成员都各司其职: 为狼崽提供食物、栖息地、训练和保护,还陪它们玩耍,养育幼狼是所有成员都要参与的工作。 正如华为所意识到的: 人才是第一资源,是企业最重要的资本,人力资本要优先于财务资本增长。

1 、人才不能不争

在任正非的概念里,什么都可以缺,人才不能缺;什么都可以少,人才不能少;什么都可以不争,人才不能不争。华为公司最宝贵的财富是人才,其次是产品技术,再次是客户资源。

美国麦肯锡公司曾把现代世界各国对各类专门人才的争夺称之为 “人才大战”,高层次人才成为最稀缺的资源,全球范围内针对信息技术、生物工程、国际金融、商贸、企业经营等人才的争夺已全面展开。在人才战中,华为可谓是中国民营企业的鼻祖。

1998 年,华为一次性从全国招聘了 800 多名毕业生,这是华为第一次大规模招聘毕业生。 2001 , 华为挨个到全国著名高校招聘最优秀学生,当时华为口出狂言:“工科硕士研究生全要,本科的前十名也全要。”此次,华为招聘了 5000 多人,借助这次全国最大规模的招聘 , 华为声名鹊起,被媒体誉为“万人招聘”。按照任正非的说法,华为平均每年招聘大约 3000 人。

除了到高校招聘,华为还曾经在西安的纬二街上设了一个招聘处,一名人力资源部领导常驻那里,专管挖人。当时,西安 IT 业界流传着这样一个说法: “要跳槽就到纬二街。”另外,华为公司还与国内几所在业内具有领先科技水平的著名高校建立了定向培训关系,院校负责专业知识和技能的培训,华为负责为院校提供经济资助和企业文化培训,学生毕业后到华为工作。华为还在这些名牌大学里设有专门的奖学金(奖励学业优秀的学生)、奖教金(奖励教学有突出贡献的老师)、贷学金(帮助那些经济困难的学生),并与中国科技大学、华中理工大学、北京邮电学院等多所名牌高校合作培养研究生。

华为一系列的 “大手笔”被一些同行指责为“垄断人才”。媒体指出,华为发展再快 , 两年内招聘近万名毕业生也用不完,这种“囤积”重点高校的优秀毕业生的策略是一种浪费。另一方面,这种人才策略在一定程度上造成了华为非直接生产性成本居高不下。 这在公司销售飞速增长的时候,还显示不出来它的负面影响,但公司的发展一旦慢下来,负面效应就十分明显了。

对于 “浪费”一说,任正非不以为然:“社会 包括一些世界著名公司,说华为浪费太大,但我们认为正是浪费造就了华为。当然,我们不能再犯同样的错误 , 再浪费下去。”

曾任《华为基本法》起草小组组长的中国人民大学教授彭剑锋认为,人力资本优先的意识现在看来仍具有超前性。他说 , 信息通讯业是个新兴产业,人才市场上尚没有该行业的成熟人才。从社会零星招聘的效率很低,招聘来的员工因以前的工作经历,对华为的文化认同感存在一定的问题,那些营销行业的业余选手在中国本土营销市场上沾染了很多恶习,养了一身毛病,许多习惯性行为改造难度很大,比直接从大学生培养成本更高。而刚毕业的大学生如一张白纸,可塑造性强,容易接受公司的价值观和创新性的营销理念与模式,虽然缺乏工作经验,上手较慢,但是一旦进入状态成长很快,潜力很大。

浪费自有浪费的道理,华为通过这种先入为主、潜移默化的方式,使学生在学校期间就对华为有了强烈的归属感,对华为的企业文化理念有了强烈的认同感,以此培养忠于华为、认同华为价值观念、能够长期服务华为的大批员工。目前,公司核心层、科研中坚,多数都是华为与对口高校培养出来的,大约占总人数的 70%

没有刀光剑影、没有硝烟,如何成功 “抢”到人才?中国人事科学研究院副院长、中国人事与人才科学研究所所长王通讯总结出了全球“人才大战”的 10 种形式:

第一招:吸引留学人员,收割人才。

第二招 : 兼并购买企业,连锅端才。

第三招:雇佣猎头行动,专猎高才。

第四招:国外设立机构,就地取材。

第五招:趁火打劫,掠夺人才。

第六招:修改移民法规,开门迎才。

第七招:启动特别计划,超前号才。

第八招:利用网络管道,聚集人才。

第九招:领导出国访问,顺手牵才。

第十招:合作办学设奖,养育人才。

华为大量从国内各所名牌大学招聘优秀学生,能够屡屡得手,完全得益于它的 “杀手铜”——起薪点高。翻译成华为的语言,也就是提供“有竞争力的薪酬待遇”。

哈佛有句名言:明智的人往往抓住人才管理这个万物之灵,千方百计收拢人才 , 实施开发智能战略。华为人认为 一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源,惟有在人的头脑中挖掘岀大油田、大森林、大煤矿……华为的近似“疯狂”的人才引入策略,为他的发展奠定了坚实的基础。

2 、打造“黄埔军校”

狼群极其重视对后代的养育,这是所有成员都要参与的工作。他们陪幼狼嬉戏玩耍,对幼狼进行各种训练,如扑、撕、咬。狼群集体的帮助和关怀伴随着幼崽的成长。

华为在 IT 业有 “黄埔军校”之称,华为培养的员工是通信界各大公司争相追逐的对象,在一线市场部,各大公司都以追逐华为的销售人员为最大快乐,工作一两年的员工,几乎毎个人都接到过猎头公司的电话。 UT 斯达康公司现任华东地区老总李咏,在华为杭州办事处任副主任时被挖到 UT 斯达康做 UT 的杭州分公司总经理,虽然在华为杭办他不是第一把手,但到了 UT 斯达康后,显示了他卓越的才能,升任华东地区老总就是他职业成就的最大注脚。

著名人力资源与管理咨询专家彭剑锋认为:在他所接触到的中国本土企业中,华为是在人力资源培训开发方面倾注的热情最大、资金投入最多的公司。岗前的培训,已经成为很多企业的必修课,但是华为的做法仍然与众不同,并且有 “魔鬼训练”之称。

华为的岗前培训有两个特征:一是时间长: 5 个月;二是不局限于企业文化培训,而是分为军事训练、企业文化、车间实习、技术培训、市场演习等五个部分。 “华为招聘的大学生,到华为报到后,立即就进入包括为期一个月的军事训练在内的 5 个月严格的封闭式培训。负责训练的主教官是中央警卫团的退役教官,训练标准严格按照正规部队的要求,凡是在训练过程中遭到淘汰的员工将被退回学校,经过几轮筛选幸存的员工才能正式进入华为公司。很多员工总结这段漫长的培训过程时用的是这几个字:苦、累、考试多:

' 如同高考冲刺阶段一般,这一段时间的考试次数远远超过了大学四年的总和。 ' 很多曾经参加过训练的学员都对这种痛苦的煎熬铭记终生。但这段经历又往往成为他们日后向他人炫耀的资本,并受用一生。”这是《华为真相》一书对华为的军事训练的描述。经过 5 个月的培训生活,华为人都有一个共同的感觉:培训就像炼狱。“生存”下来的人都有获得“新生”的感受,此时“华为人”三个字已经渗入了他们的血液。

任正非在《致新员工书》中,对那些经受培训 “煎熬”的学生充满期望 : “实践改造了人,也造就了一代华为人。一律从工人做起,已经在公司深入人心。进入公司一周以后,博士、硕士、学士,以及在内地取得的地位均消失,一切凭实际才干定位,已为公司绝大多数人接受。希望您接受命运的挑战,不屈不挠地前进,不惜碰得头破血流。不经磨难,何以成才。”

任正非知道,要真正培养一批人,需要数十年理论与基础的探索 , 并且很多人并不愿意在如火如荼的信息时代甘坐十年冷板凳。但是,除了长期培养大量优秀人才外,华为别无选择,他说:“人力资本的增长大于财务资本的增长。追求人才更甚于追求资本,有了人才就能创造价值,就能带动资本的迅速增长。知识更新换代的频率不断加速,如果不及时补充新的知识,人力资本就会贬值,更谈不上人力资本的增值。”

华为把培训作为企业维持发展的必要手段,任正非主张把培训作为一项长期艰巨的任务来抓。在这样的思想的指导下,华为建立起了完善的员工培训体系,包括新员工培训系统、管理培训系统、技术培训系统、营销培训系统、专业培训系统、生产培训系统。华为培训集一流的教师队伍、一流的技术、一流的教学设备和环境为一体,拥有专、兼职培训教师千余名。建在深圳总部的培训中心占地面积 13 万平方米,拥有含阶梯教室、多媒体教室在内的各类教室 110 余间,能同时实施 2000 人的培训。教室的装备和设计满足教师授课、基础技术培训辅助教学等多种教学手段的需要。培训中心还拥有三星级学员宿舍、餐厅、健身房等生活、娱乐、体育设施,为培训学员提供舒适的学习生活条件。

华为员工培训方式多种多样:课堂教学、案例教学、上机操作、工程维护实习和网络教学等多种教学形式,使培训更加生动、灵活。此外,华为还逐步发展基于互联网和电视网络的远程培训,使学员无论何时何地均可得到华为系统化、个性化的培训。

世界知名企业各有自己独特的员工培训之道:惠普公司以 “不仅用你,而且培养你”著称。摩托罗拉一贯认为,人是企业中最宝贵的资源,只有向这些有限的资源提供各种培训机会并给予发挥的空间,才能释放其最大的能量 , 从而培养出一支同行业的优秀人才队伍,以不断满足公司在全球范围内日益增长的业务需求。 IBM 对员工常常提供 “苦行僧”式的培训——“心力交瘁”课程:紧张的学习每天从早上 8 时到晚上 6 时,而附加的课外作业常常要使学生们熬到半夜。松下认为,公司既是 “制造电器用品”的公司,又是“造就人才”的公司。事业是人为的,而人才则可遇而不可求,培养人才就是当务之急,如果不培养人才,事业成功也就没有希望。海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位,上至集团高层领导,下至车间一线操作工人,集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划,搭建了个性化发展的空间,提供了充分的培训机会,并实行培训与上岗资格相结合。

华为内部形成了独特的培训文化:

培训成为一种习惯。华为的培训不仅仅是在新员工进入公司或出现问题后的救火,而是员工掌握技能的手段,是员工胜任工作的必须。

培训系统化。华为有专门的培训岗位和培训师,培训工作有计划地进行。培训不再是拾漏补缺,不再是临时的安排 ; 公司将按照计划有条不紊地开展;并且,华为组织建立了内部培训师队伍 , 并拥有外部智力支持机构和培训师队伍。

培训成为一种投资。大多企业把培训当费用,而且,绝大部分企业没有培训费用,更不用说预算,预算是培训有保障进行的前提。在华为,培训不再是费用,而成为企业寻求发展的 -- 笔投资。华为每一年的培训费用投入髙达数亿元。

华为培训的教材自己编写。主要有《华为新员工文化培训专题教材》,《优秀客户经历模型》,还有有关华为产品和技术的各种材料。教材自己编写,从实际案例中提炼出思想,使得教材方便于教学。

培训的效果有严格考核评估。绝大部分企业在讲师培训结束后,既不考试,也不评估。华为十分重视培训效果的检视、考核和评估。新员工在进入华为公司前进行系统培训,培训后要进行严格的任职资格考试,只有通过考试的业务员才会被录用。另外,培训的结果与晋升、加薪相挂钩,纳入组织考评体系。

华为培养出来的人才,构成了它 “人力资源大厦”的根基,为华为创造了多于培训费用几倍甚至几十倍的效益,让它独步于竞争的森林。

3 、不让“雷锋”吃亏

狼群遵守着严格的 “分配原则”:先强后弱。在食物面前,首先是最强壮的狼,即咬死猎物的狼先吃,然后是强壮的狼吃,最后才是身体瘦弱的狼。这种原则保证了团队战斗力。

在谈到华为的人才激励机制的时候,任正非说 : “我们是摸着石头过河,没有理论基础。我们激励机制主要有两个方面:一是不让雷锋、焦裕禄吃亏,不让焦裕禄累出肝病,不让雷锋穿破袜子 二是集体奋斗”。

多年来,华为秉承 “不让雷锋吃亏”的理念,建立了一套基本合理的评价机制,并基于评价给予激励回报。公司视员工为宝贵的财富,尽力为员工提供好的工作、生活、保险、医疗保健条件,为员工提供业界有竞争力的薪酬,员工的回报基于岗位责任的绩效贡献。

“华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段,员工的人均年收入高于区域行业相应的最高水平”。这是华为在其《华为基本法》中说的话,就一个群体而言,华为的髙薪是中国其他任何企业所无法比拟的。在内部薪酬公平这个问题上 , 有的员工在感到自己受到了不公正的对待后,可能会采取各种消极抵抗的方式对待工作,甚至最终会离开公司。高薪,一定程度上取决于公司的经济效益、老板的魄力和品德,而公平则要考验整个公司的价值体系、评价体系和道德体系,它是由科学的考核制度和系统性的品德结合在一 - 起的,发高薪难,发公平的高薪更难。

为充分调动员工的积极性,华为实行了三位一体的人力资源管理架构:即绩效管理体系、薪酬分配体系和任职资格评价体系,三者互通互联,形成动态结构。这套标准的优越性在于,华为对员工的评价,待遇和位置不一定具有关联性,这样公司上下没有利益关系的拖累,职位只是企业中做事的一个标志,去除了官本位后的任职机制,员工上升通道自然打开,于是才有了时年 23 岁的李一男一年之内坐上副总裁宝座的 “神话”。

华为薪酬体系的精髓在于 “公平”二字,它主张既不能让雷锋吃亏,也不能让懒人、庸人占便宜。任正非说 : “我们公司的薪酬制度不能导向福利制度。如果公司的钱多,应捐献给社会。公司的薪酬要使公司员工在退休之前必须依靠奋斗和努力才能得到。如果员工不努力,不奋斗,不管他们多有才能,也只能请他们离开公司。”

结合在华为集团多年做人力资源的经验,前华为人力资源裁张建国这样总结华为薪酬体系的战略观念:其一,在薪酬体系构建上的内部公平性和外部竞争性的辩证统一;其二,在具体的职位评估上的完善分级,即:第一,明确公司价值导向,第二,确定职位评估原则,第三,确定职位评估方法,第四,评估职位等级;其三,在确定了评价体系与标准后,进行详细、充分的调査和研究,制定完善的制度,以保证论证的合理性。

华为公司的绩效管理强调以责任结果为价值导向,力图建立一种自我激励、自我管理、自我约束的机制。通过管理者与员工之间持续不断地设立目标、辅导、评价、反馈,实现绩效改进和员工能力的提升。

任正非认为以贡献来评价,而不是以知识和资历来评价员工,这是企业价值评价体系和价值分配体系公正性和公平性的客观基础。一位不愿意透露姓名、长期为华为担任人力资源顾问的中国人民大学教授说,华为历经十多年发展,已经基本确立 自己的价值观 , 华为的价值观与由此建立起来的管理架构,已经形成了一种闭合循环体系。它可以像河水一样不断地自我流动、自我优化,尽管中途不断有河床破损,但它还可保证不断地完善和修复。

张建国认为,一个好的薪酬结构体系将有效地保证企业发展中的动态合理性,并促进企业的竞争力与提升员工的成就感,能否在士气上与员工的归属感上创造价值是 个好的薪酬体系评价标准。华为集团公平的薪酬系统搭起了“华为人力资源大厦”的柱梁。

4 、以结果为导向

在狼的竞技场上,没有成功或失败的划分,只有生存者或死亡者的区分,战斗的结果直接挂钩于生死存亡,没有任何可回旋的余地,正是这种置之死地而后生的竞争格局,练就了狼非凡的战斗精神。

管理大师彼得 •德鲁克指岀:管理是一种实践,其本质不在于知而在于行,其验证不在于逻辑而在于成果,其惟一的权威就是成就。管理者必须对产生绩效负责——不管是经济的绩效、学生的学业,还是病人的护理,因为这些都是每个组织赖以生存的基础。华为的绩效管理从不同的角度贯彻着“一切以结果为导向”的观念。

任正非提出,不打粮食(绩效成绩不好)的干部要下台:我们要清退那些责任结果不好的、业务素质也不髙的干部,我们也不能选拔那些业务素质非常好的 , 但责任结果不好的人担任管理干部。他们上台,有可能造成一种部门的虚假繁荣,浪费公司的许多机会和资源,也带不出一个有战斗力的团队。

华为在虚拟利润的基础上实行干部个人绩效承诺制,所有干部都要签订个人绩效承诺书。公司每年初根据上年实际完成的各项指标(如虚拟利润、人均销售收入、客户满意度、销售订货、销售发货、销售收入、销售净利润等)制订新一年的工作指标,个人根据公司指标的分解情况,对完成自己负责的部门计划指标立 “军令状”,承诺内容根据目标的高低,分为持平、达标、挑战 3 个等级,一个财政年度结束后,公司会根据该名干部目标的实际完成情况进行评估。这个责任评估将直接影响该干部的任用。

任正非用人有独特的 “功过观”:没犯过错误的干部不是好干部。他说,一个部门领导没有犯过什么错误,但人均效益没有增长,他应下台了。他说他也没有犯错啊,没犯错就可以当干部吗?另一个部门的领导在工作中犯了一些错误,但他管理的部门人均效益提升很大,我认为这种干部就要用。

对于任正非来讲:无功就是过。有这样一个事例让他耿耿于怀。 2000 年,华为员工张某与几个同事经过长期市场调研 , 提交了开发视频产品的项目报告,但直接领导害怕项目一旦失败,造成损失,迟迟不予批复。此后,该员工又先后提交了多项产品计划,都因为直接领导不愿冒风险而不能够实施,导致好几个非常具有市场潜力的项目化作了泡影,该员工最终在 2001 年愤而辞职,自己创立了公司,实施在华为没有实施的项目,取得了很好的效益。任正非说: “我们一定要敢于负责任,对明哲保身的人一定要清除。凡是要保住自己利益的人,要免除他的职位,因为他已经成为华为改革的绊脚石。那些在一年内基本上没有进步,也没有进行改进的尝试的人属于懒惰型的干部,应该就地免职。”

在华为,功劳只是一个符号,如果员工居功自傲,不再努力,结果只能是被华为抛弃。 1992 年,毛生江进入华为,不久后,担任华为拳头产品 08 交换机的开发项目经理,参加了第一台 08 交换机的开发,之后转做市场。让他最难忘的事是第一次市场商务谈判。那时他在东北与苏厚城、白志东去谈第一台容量超过两万门的交换机,正处年前节骨眼上,这单合同共 1000 万完成了,全年销售任务就超额完成,否则,任务就泡汤。他们几人轮番上阵,挖尽了 “头脑中的大油田、大森林”,最终双方意见趋向一致,当签了合同时,已是精疲力竭,同时受益匪浅 , 业务能力和心理承受能力都得到了大大的提升。此后,毛生江在市场部大展宏图,取得了令人瞩目的业绩,并于 1995 年调任市场部代总裁。

这时振聋发聩的集体大辞职到来了,他过去的成就一夜之间归为零,经过短暂的阵痛后,他没有退缩,反而以此为动力,激发起新的斗志和豪情。在后来的工作中,他不再是凭着一股热情、冲动去冲锋陷阵,而是多了一份 “运筹帷幄之中,决胜千里之外”的沉稳和自信;不再是“单打独斗”打“游击”,而是调动团队资源,游刃有余,实现“集团军”和“正规军”的整体作战;不再是单一的公关型市场思维模式,而是公关、策划与管理并重的新模式。

华为在 “集体辞职 ”4 周年纪念讲话中指出:如果我们顾全每位功臣的历史,那么就会葬送公司的前途。市场集体大辞职宣告华为单纯依据 “功劳”提拔干部历史的终结,颠覆了“功臣”可以一劳永逸的传统观念。

“以结果为导向”的绩效考核有以下几点内涵:( 1 以达到目标为原则,不为困难所阻挠。( 2 以完成结果为标准,没有理由和借口。( 3 在目标面前没有体谅和同情可言,所有的结果只有一个:是或者非!( 4 在具体的目标和结果面前,没有感情、没有情绪可言,只有成功或者失败!( 5 你的事情没有做成,那就 “走人吧!” 6 管理不讲情面 ”,对部下的体谅不过是迁就而已。( 7 在客观的困难面前,你有一千个理由、一万个原因、十万个无能为力、百万个尽心尽力,可是在结果面前来讲,却只有一个简单的现实。 (8) 在结果导向面前,我们常常不得不 “死马当作活马医”,我们不会轻易放弃,因为放弃就意味着投降。 ( 9) 不要用你的判定挡住了你的去路。

《请给我结果》一书旗帜鲜明地提出一个口号:企业靠员工提供的结果生存,所以如果你要造就一个强大的公司,那么请你先学会打造强大的员工! “以结果为导向”是打造职业化员工的前提。

5 、潜力是第一评判标准

在狼群中,没有天生的贵族,在狼王的后代中,具备成为强悍者的潜能的狼才能享受最特别的培养。那是一个靠实力说话的组织,正如华为,进入大门的人,必先经过层层的考验。

据了解,目前全球一个较好的用人标准是采用资质评估,资质是指能区分在特定的工作岗位和组织环境中工作绩效的个人特征。对照不同岗位制定的核心资质要求,企业在招聘时就可以了解候选人是否拥有资质模型所要求的资质,在业绩管理过程中就能清楚判断员工是否达到所要求的行为目标;员工则可以根据自身的资质状况设计自己的职业生涯和发展方向。

比如,选用一个职业经理人,需要考察候选人是否具备以下几点品质:决断、战略思维、追求卓越、设身处地、感召力、培育人、主动、变革创新、别人对你的印象、与老板进行沟通。通过资质评估任用人才,减少了企业误用人才的损失,帮助个人顺利完成了职业生涯规划,学历,其次才是经验。华为十分看重人有无发展培养的潜力,任正非说 : “一个可发展的人才更甚于一个客户或一项技术,宁愿牺牲一个客户或一项技术换一个人才的成长。因为,一个有创造性的人才可以为公司带来更多的客户。”

1991 年,胡红卫从中国科技大学毕业,顺利通过了华为的招聘考试,成为一名华为的正式员工,他的工号是 31 号,即华为的第 31 名员工。虽然顺利进入了华为,但胡红卫心里还是有点忐忑不安,他在中国科技大学学的是精密仪器专业,而华为主要做通信产品,他在华为工作,显然专业不太对口。但专业问题没有成为胡红卫晋升的阻碍。他从最基层干起,以技术员和助理工程师起步,逐步做到工程师、项目经理,参与了华为第一代程控交换机的开发,其后又先后担任了生产部经理、制造部总经理、计划部总经理等多个职务。

1995 年,胡红卫升任华为副总裁,不足四年,胡红卫完成了职务上的 “大跃进”。在短短的时间内,胡红卫从一名“外行”成长为华为副总裁的经历,是华为在用人策略上不惟经验,注重潜力的典型诠释。

德国管理界有一句名言叫做 “垃圾是放错位置的人才”,这句话一语道破用人的关键。是不是人才,关键是看你把他放在什么位置上,让他去做什么事,只要他在这个位置上能够做好,能做出成绩来,他就是人才。如果不行,即使他是硕士、博士,他也不是人才。

杰克 •韦尔奇曾经说过,如果一个等级 C 的人,被你选拔到等级 B (更高一级)的岗位上来,那不是一个正确的决定,即使你经过培养,使他能够胜任等级 B 的工作,也不过是错上加错。他应该留在他干得很好的岗位上,提拔他反而浪费他的时间,也浪费你的时间。你需要做的是选择一个其自身能力处于等级 B 的人,让他直接到位开展工作。

海尔用人的核心理念是:赛马不相马。其要义是:人才之中可能有优有劣,而优劣之分要通过 “赛马”来判断。 每一个想要自我发展的员工 , 海尔都会为他提供公平的竞争平台,在他们各自的工作岗位上加以考核。海尔的员工用自己的行动选择了最适合自己的 位。

一般说来,选用人才需要遵循以下几种原则:( 1 坚持高度重视的原则。企业的主管领导者要把人才问题当成一种战略来考虑。 2 坚持按工作性质和岗位特点的原则。针对岗位特点和工作性质的需要而进行人才选拔,要做到岗有所需、人有所值。正所谓 : 适用的便是人才。( 3 坚持 “德才兼备”的原则。人才选用从态度着眼、能力着手、绩效着陆 ; 在细节方面发现,从大事方面把握,争取开发和培养“德才兼备”的能人。( 4 坚持多渠道选拔人才的原则。( 5 坚持运用科学测评手段选拔人才的原则。

只有适应某个企业、某种环境、某个职位、某种文化的人才是人才,也就是说,人才是带标签的。任正非在用人上主张不避 “亲”,他所说的“亲”,是指认同华为企业文化的所有人,甚至包括一些可以被塑造成认同华为企业文化的人。为帮助新员工迅速融入华为的企业文化,华为实施“导师”制,也就是所谓的“一帮一,一对红”。导师大多和学生的职位是一样的,导师的工作是经常性的与学生交流思想。

《走出华为》一书中指出:比如,刚到市场部的员工,连发票报销的标准以及报销的方式都不知道,这时身边有个 “导师”自然就派上用场了;至于说拜访客户,制作配置、报价之类,真的是多亏了有个“导师”在,否则还真让人犯晕。华为的“导师”也不怕“学生”成为自己的掘墓人而有意藏着几手。华为人在全国、全球范围内频繁变动,所以师傅不必担心把徒弟教会了,他就把我废了的情况。事实上,华为的干部体系也存在着类似的优点和效率。“思想导师”的存在让华为新员工能迅速地融入集体、切入工作,更快的发挥自己的潜在能力。

有些人力资源专家提出了 “谋事在人,成事在人”的观点,任正非说,华为惟一可以依存的是人,是奋斗的、无私的、自律的、有技能的人。“用人”的才能正逐渐成为一个合格的管理者的关键才能,正如,杰克•韦尔奇所说,对于管理者来说,员工第一,策略第二。

6 、别想按核武器的按钮

任正非说: “我们有务虚和务实两套领导班子,只有少数高层才是务虚的班子,基层都是务实的,不能务虚。”华为的“做实”和“狼性”同为华为的两个明星词汇。

华为内部《核武器的按钮可以随便按吗?》一文批评了某些用户服务人员维护设备时随意在机房里拔交换机的板子,强调了华为 “做实”的态度。据闻,曾经有位新员工拿着几十页的发展战略书去找任正非,结果被任正非严词批评,那几十页所谓的智慧结晶,被他随意的扔进了垃圾桶。任正非认为基层就是要“务实”。

流程,落实到每一个思维、每一个动作。土夯实了一层,再撒 层,再夯。任正非说,只有这样华为才能不断地造就资源,实现可持续发展。

最能体现华为做实精神的就是 “大建议,只鼓励 小建议,大奖励”。任何公司都在提倡做实,可华为简单地把“做实”的“虚”口号,转变成了“实”口号。

“小建议,大奖励”,即员工不断地归纳、综合分析,一点点地改进工作,一旦工作有一点点小改进,就会得到华为的奖励。 1999 年,华为员工杨玉岗在深入 100A 电源产品的实践中发现,该电源主变压器成本高、体积大、重量重,其磁芯全世界只有某公司一家生产,全世界也只有华为一家采用。于是,他同部门内同事陈贵林一起对该电磁元件进行了技术改造、优化设计,以消除独家供应商为突破口来降低成本。通过理论分析和多次实验测试,杨玉岗等人研究出了优化设计方案,这种方案减少了变压器的体积和重量,使每个变压器的成本由原来的 750 元降低到 350 元,每年可为公司节约成本 250 万元,并对公司的产品战略决策提供了依据。对于这次小小的技术改进,任正非给予了很高的评价,他亲自点名,对主要参与人员进行了奖励。

对于 “大建议,只鼓励”,任正非这样解释:“能提大建议的人已不是一般的员工了,也不用奖励,一般员工提大建议,我们不提倡,因为每个员工要做好自己的本职工作。”

任正非在一次发言中指岀: ' 小改进、大奖励 对我们华为公司来说,将是一个长远的政策,而不是一个短期的政策。对于我们这样一个公司,如果谁要来跟我谈一谈华为公司的战略,我没有兴趣。因为华为公司今天的问题不是战略问题,而是怎样才能生存下去的问题。坚持 ' 小改进,大奖励 ,会提高你的本领,提高你的能力,提高你的管理技巧,你一辈子都会受益。”

现在很多人在讨论大学生眼高手低的问题,在华为几乎不存在这种情况,所有的人都得到基层去,但是让他拿着高薪,这是华为和很多企业不一样的地方。华为大学生拿着高薪的基层体验有这些特点:首先,基层工作的时间不固定,短的可能是几个月,长的达到几年;其次基层岗位是人岗对应的,和实习是两回事。再次,大学生当初招聘进来时的工作意向是随时变动的,比如说做市场,但先去装机,装完了再考核,考核合格也不一定就去做市场,还要经过综合评定。

在华为,凡是没有基层管理经验,没有当过工人的,没有当过基层秘书和普通业务员的一律不能提拔为干部,哪怕是博士也不能。你的学历再高,如果你没有这些实践经历,公司就会对你横挑鼻子竖挑眼,你不可能蒙混过关。华为很多时候会有意识把干部 “贬”到基层,一方面是培养干部的综合能力,另一方面是强调公司的“务实”作风。这种“贬”不是让某些“领导”去体验生活,更不是去观光,而是实实在在的就职,任正非认为“蜂王想体验生活去当工蜂,那蜜蜂世界就乱了套了”,所以蜂王去当工蜂的时候,他必须舍弃所有“蜂王”的殊荣。

华为有一句很经典的话: “板凳要坐十年冷”。华为冷板凳上坐的都是一代代推动华为转盘的英豪。任正非说 : “科学是老老实实的学问,要有思想上艰苦奋斗的工作作风,要有坚定不移的精益工作目标,要有跟随社会进步与市场需求的灵活机动的战略战术。做实不是没有目标、没有跟踪、没有创新,但没有做实就什么也没有。”

华为销售人员具体做实事的精神是让其他厂家望尘莫及的。 华为销售人员在把握客户关系上虽不能做到应付自如,但是他们用勤快和实际行动赢得了客户的心。有人这样评论, “华为人简直把客户的办公室当成自己的办公室了,一天来一趟是很正常的,有的运营商干脆无偿让一间办公室给华为员工上班,省得他们来回跑。 ”“客户说的一件小事,销售人员立刻记在心头,你对哪个技术有疑问,我如果解答不了,马上向技术人员打电话,电话还说不清楚,我明天立刻给你找个专家来现场解答,还给你带上一份资料。 ”“你说《华为人》报收不到,回去就跟秘书说,客户资料马上填好,发回公司。 ”“至于说客户的生日、客户的家庭住址、客户的家庭成员,华为销售人员全部烂熟于胸。 华为员工的很多节假日都是陪着客户一起过的。 ”热情、诚恳、踏实,体现了华为人的综合素质。

华为务实的内涵是坚持奋斗型企业文化。任正非说: “不奋斗,华为就没有出路。”任正非在《天道酬勤》一文中警告道,华为走到今天,在很多人眼里看来规模已经很大了、成功了,可以放松一些,这是危险的。我们还必须长期坚持艰苦奋斗,否则就会走向消亡。在任正非看来,信息产业正逐步转变为低毛利率、规模化的传统产业。电信设备厂商已进行和将进行的兼并、整合正是为了 应对这种挑战。华为相对还很弱小,面临更艰难的困境。要生存和发展,只能用别人看来很 “傻”的办法,就是艰苦奋斗。

当现实与规则发生冲突时,狼会毫不犹豫地选择务实。在一个狼群中,一般只有头狼和它的惟一配偶有繁衍后代的权利,这种 “优生优育”的做法保证了狼群后代的质量。在外部环境发生变化 , 狼群数量急剧减少的情况下,狼群会迅速改变“生育政策”,其他的公狼和母狼都可以寻找配偶、生育后代,狼群的生存是它们的第一要义。

7 5% 末位淘汰制

跑得慢的会被吃掉。华为人并不是生来就是一条条狼。原华为副总裁兼人力资源总监张建国说: “要把一群食草动物转变成一个狼性组织,必须有狼的出现,也就是必须有被狼 ' 吃掉 ' 的个体!”

当狼群中的狼王老了的时候,年轻的狼会把它从头狼的位置上拉下来,这样才能保持群狼整体的强大,这是狼的淘汰机制。任正非曾在一次内部讲话中指示, “每年华为要保持 5% 的自然淘汰率 ”。这在华为内部被称为“末位淘汰制”。华为认为通过淘汰 5% 的落后分子能促进全体员工努力前进,让员工更有危机感,更有紧迫意识。

IT 行业是技术性很强、竞争很残酷的行业。华为从一开始就注意培养员工的竞争意识和危机意识,让员工真切地知道,除了来自外界的危机和竞争外,公司内部也有竞争。这种危机意识和竞争意识一直贯穿在华为员工整个人生历程中。华为的入职培训是很艰苦的,并且坚持着 5% 的淘汰率,一个班二三十人中,最后一名无论考试成绩多好,都要被淘汰。这种内部竞争机制激励着每一名新员工都努力学习,力争上游。

对于 “老资格”的干部,任正非同样实施着严格的淘汰制度,他说:“我们非常多的高级干部都在说空话,说话都不落到实处, ' 上有好者,下必甚焉’,因此产生了更大一批说大话、空话的干部。现在我们就开始考核这些说大话、空话的干部,实践这把尺子,一定能让他们扎扎实实干下去,我相信我们的淘汰机制一定能建立起来。”看似残忍的考核制度,杜绝了华为组织内的“南郭先生”。

《华为基本法》第七十条明确指出:公司在经济不景气时期,以及事业成长暂时受挫阶段 , 或根据事业发展需要,启用自动降薪制度,避免过度裁员与人才流失,确保公司渡过难关。任正非并不主张大量的裁员,有些淘汰的员工也并不解雇,而是进入“再培训”或“内部创业 % IBM 1993 年大裁员的时候 , 将发明光变相法的利文森错裁,导致 IBM 失去了在高精细芯片加工领域的技术领先与垄断地位。任正非也十分担心,类似的事情也会发生在华为。 2003 , 华为内部以运动的形式号召公司中层以上员工自愿提交“降薪申请”,并下调了应届毕业生的底薪。这种折中的方式一定程度上缓解了华为的紧迫形势。

有这样一个故事:某国家的森林公园引进了 500 头驯鹿,几年之后 , 人们发现优越的自然条件并没有使驯鹿的数量明显增加。相反,驯鹿的体质越来越衰弱,数量也不断减少。经过生物学家的指导,森林公园的管理者引进了十几头狼。由于有狼的追杀,驯鹿开始拼命地奔跑,跑得最慢的驯鹿就成为了狼的食物。在狼的追逐下,驯鹿群的体质大为增强,又经过几年的时间,驯鹿的数量不仅没有因为狼的捕食而减少,反而大量增加。

爱尔兰作家阿奎利斯 •艾克斯在他的著作《豺狼的微笑》中写到:狼,是陆地上生物中最髙的食物链终结者之一。由于有狼的存在,其他野生动物才得以淘汰老、弱、病、残的不良族群;也因为有狼的威胁存在,其他野生动物才被迫进化得更加优秀,以免被狼群淘汰。所以,是狼使生态处于一种平衡状态。没有狼的存在 , 生态上将出现良莠不齐、传染病丛生的局面,不利于生命稳定、健康、平衡地发展。

华为淘汰制是一种良性的新陈代谢机制,它把竞争机制引入内部 , 把竞争的观念输入员工心中,有效的防止了组织内部的惰化情绪,提升了组织的生机和各方面的业务能力。

在实际工作中,末位淘汰制有其积极意义:它能起到公平竞争、激励员工、淘汰后进、保护优秀的作用。在中国部分行业采用了末位淘汰制,使该行业中真正不合格的人遭到了淘汰,少数优秀人才因此脱颖而出。末位淘汰制也有其消极意义:员工没有主人翁感,天天沉浸在危机中,人人沉浸在危机中。大家都在担忧 : 不知哪一天 , 淘汰的就是我。员工之间相互猜疑、相互嫉妒或贬低 , 总怕别人比自己强。

所以,在末位淘汰制的实际应用中,应该坚持辩证的思想,美国通用电器公司前总裁杰克 •韦尔奇是应用者的学习典范。他认为,挑选最好的人才是领导者最重要的职责。他说:“领导者的工作,就是每天把全世界各地最优秀的人才延揽过来。他们必须热爱自己的员工,拥抱自己的员工,激励自己的员工。”作为“世界第一 CEO”, 杰克 •韦尔奇给公司领导者传授的用人秘诀是他自创的“活力曲线” : 一个组织中,必有 20% 的人是最好的 ,70% 的人是中间状态的, 10% 的人是最差的。这是一个动态的曲线,一个合格的领导者,必须随时掌握那 20% 10% 里边的人的姓名和职位,以便做出准确的奖惩措施。

一般来说,实施末位淘汰制应该坚持以下几种原则:

第一 , 招聘时要尽力做到量才而用,避免一开始就埋下被淘汰的隐患,浪费了企业的职位资源和企业培养的精力。

第二,签订合同时,双方就应在平等自愿的基础上,对 “末位淘汰”达成一致,并在合同中有明确的说明。

第三,应用 “末位淘汰”的前提是拥有一套客观公正,并且公开透明的绩效评价体系,如果这样做了,排在末位上的员工自然无话可说。

第四,考虑到我们目前正处于转型期,还不能完全按照西方国家的方式运作,对 “末位者”应尽可能采取温和的方式处理。

总之,如果企业在使用 “末位淘汰”制时,能始终本着“公开、公正、以人为本”的原则,采取科学的评价方法,形成制度,就能不断激发员工的潜能 , 使企业不断地涌现出新的竞争潜力,增添新的活力,而“末位淘汰”这四个字,就会变得“听起来挺酷,做起来挺好,用起来挺顺,想起来挺棒”!

8 、屁股决定脑袋

原华为副总裁张建国戏称华为的抡岗制为 “屁股决定脑袋”,任正非认为:职务变动有利于公司管理技巧的传播,形成均衡发展,同时有利于优秀干部快速成长。

最初提出岗位轮换的是前华为副总裁李一男,他当时给任正非写了一个报告,建议高层领导一年一换,这样不容易形成个人权利圈,造成公司发展整体不平衡。该建议得到了任正非的认可,并立即在华为推广开来。华为公司明确规定,为干部提供机会,创造能担当重任的条件,高中级干部必须强制轮换。

随着公司的发展,华为的岗位轮换制日益成熟起来,它发挥了三种作用:( 1 促使员工掌握多种技能,以适应环境的变化;( 2 帮助员工顺利完成职业生涯中必须经历的职业路径;( 3 避免员工因在同一岗位所处时间太长,导致官僚主义等弊病丛生。现在,华为的人事管理中引入了竞争和选择机制,形成了内部劳动力市场,通过岗位调换实现了人力资源的合理配置和潜力的激活,促进了人才的合理流动。

张爱东是受益于岗位轮换制的华为员工的典型。 1996 年从浙江大学到深圳的张爱东成为华为公司(也是深圳市)培养的第一批博士后。当时的研究课题是虚拟现实 , 但是他很快发现在华为公司做这个课题还不现实。一个月后,他开始研究 H 产品急需的 T120 协议 , 成为一个开发经理。

1998 年,中研总部对 H 产品线进行了一次大调整,张爱东开始负责软件工作。当时,他所在的软件开发团队开始了一个月的 “软件攻关集中营”生活。他们切断 NOTES 系统,切断电话线,与外界断绝联系,学习建立软件版本库并进行版本控制 他们首创提出了 “虚拟 MCU” “虚拟终端”等大网组建思想,并一一付诸实施,解决了福建、云南等地的组网问题。

1998 7 月,张爱东接任产品经理,开始了扭转市场形势和开发新型产品的征程 , 但华为最终在 H 产品上失败了。华为人有一个传统 : 项目可以失败 , 但人不能失败。从一线战场上败下来后,迎接他的是公司含意深远的培养。从 1999 5 月至 9 月,张爱东在研发特别工作小组做技术任职资格工作,制定并推广工程师级别标准 , 从中锻炼了工作方法,亲身体验到哈佛 MBA 教程中 “权力与影响”的区别。 1999 9 月至 12 月,他被派到浙江做货款回收工作。在货款回收支援工作中磨炼 意志,重拾了自信。从催款的战场上回来后,他又立即投入到新一轮的会战中 ——到 X 预研项目组。从产品线的摸爬滚打到更高层次的研究开发,张爱东的个人素质得到了很大的提高。

在岗位轮换上,执行副总裁毛生江的职业经历很具有代表性。从 1992 年进入华为,到 2000 年升任执行副总裁, 8 年时间,他的工作岗位横跨了 8 个部门,职位也随之高高低低的变动了 8 : 1992 12 月任项目组经理; 1993 5 月任开发部副经理、副总工程师; 1993 11 月任生产部总经理; 1995 11 月调任市场部代总裁; 1996 5 月,任终端事业部总经理; 1997 1 月任 “华为通信”副总裁 ;1998 7 月任山东代表处代表、山东华为总经理; 2000 1 月,被任命为公司执行副总裁。

上海交通大学人力资源研究所颜世富教授说 : “人像动物一样具有喜新厌旧的本能,任何工作,干的时间一长,就可能感到厌倦、无聊。企业有意识地安排职工轮换做不同的工作,可以给员工带来工作的新鲜感,新奇感,调动员工的工作积极性,可以让员工取得多种技能,同时也挖掘了各职位最合适的人才。”

狼总是对自己周围的东西充满了好奇,它们竖起灵敏的耳朵,倾听自然界的每一种声音,自然界中每一种了无生机的物品,都有可能成为它们的玩具,也许是一根驯鹿的骨头,也许是一只鹿角、一块野牛皮、一颗小松果,甚至是露营者遗留的登山背包,以及里头所包含的各种物品。当然,他们不只是单纯的好奇,通过观察,它们可以学到更多的知识 , 储备更多应对困境的能力。

华为的轮岗制,迎合了员工的好奇心和新鲜感,克服了职业倦怠,使人力资本的价值发挥到最大。华为的成功经验告诉我们,在实行轮换制度时,要注意:

1 )在实施之前应建立完整的各项职位的岗位说明书以及作业流程书。

2 )有些工作性质完全不同的职位是无法轮换的,如人事、财务人员调到技术开发部门,这是行不通的。

3 )有的职位过于敏感或有高度机密性 , 也不适合经常调动。

4 )调动之前要征求员工意见,对于不愿意换岗位的员工也不要勉强,否则一旦调动他就辞职,公司反而要损失人才。

5 )推行岗位轮换制的出发点是企业的长远利益。

9 、烧不死的鸟是凤凰

华为人认为失败是宝贵财富,并主张在失败中进步。任正非说: “失败并不可怕,失败是一种光荣,一个经常失败的人一定会比一个从不失败的人强,因为他勇于创新,勇于突破。”

在任正非看来,对一个华为员工学习能力的评价,不仅仅评价他对基本知识的学习能力,更重要的是对他从失败中学习能力的评价。华为承认并允许员工有一个成长过程 , 对于考核不合格的员工,华为不是立即遗弃,而是采取下岗培训的方式,积极地帮助员工进步。下岗再培训是华为提髙员工整体素质的重要手段。

1998 年加入华为辽宁办事处的葛剑负责开拓一个难度很大的区域市场。工作了一段时间后,葛剑与当地客户初步建立了良好关系,正当他自以为小有进步的时候,接到 下岗培训的通知。在华为的文化里,从华为走出去的是好汉,留下来的是英雄。葛剑在短暂彷徨后决定留下来。在华为深圳总部,葛剑与其他留下来的华为人在包括曾参加过两弹一星研制工作的老专家、老教授在内的众多专职辅导老师协助下,进行批评与自我批评,逐步认识到自身存在的问题 , 并努力克服。这样的企业文化培训进行了整整一周,然后到工厂参加为期 5 周的生产劳动。在华为坂田生产基地宽大、明亮的现代化厂房里,葛剑在工人小师傅们的指导下,具体处理每一块单板、元器件。在生产线上工作后,葛剑才真正理解了那些从书面上学到的产品知识。下岗培训结束后,葛剑又回到市场一线,在接下去的回款工作中,他发现自己的工作效率有了很大提升。

2004 年元月 14 日,任正非在与接受培训的华为人的对话中讲到: “一生走得很顺利的人 你们要警惕一点,你们可能把华为公司拖进了陷阱……人的一生太顺利也许是灾难,处于逆境中的员工注意看,就会发现受挫折是福而不是灾。”

华为录用干部,最主要是考虑这个人是不是曾经在外面受过重大挫折,且已经认识到该挫折并进行了改进。在任正非看来,越是逆境,越能去除年轻的华为人身上的缺点和浮躁 , 越能萃取出其潜在的优点和能力,即所谓越困难越乐观,越能成长,越能战斗。

为鼓励内部员工勇于尝试失败 ,2000 年的下半年,华为出台了《关于内部创业的管理规定》,规定凡是在公司工作满两年以上的员工,都可以申请离职创业 , 成为华为的代理商。公司为创业员工提供优惠扶持的政策,除了给予相当于员工所持股票价值 70% 的华为设备之外,还有半年的保护扶持期,员工在半年之内创业失败,可以回公司重新安排工作。

美国商界流传着这样一句话 : 一个人如果从未破产过 , 那他只是个小人物;如果破产过一次,他很可能是个失败者;如果破产过三次,那他就完全有可能无往而不胜。对于失败,我们不仅要正视它,还要从失败中学习。“观看一场你在比赛中把对手打得一败涂地的影片,不会让你学到多少东西。”宝洁首席执行官雷富礼说,“你或许很开心,但不会学到任何东西。只有观看你在比赛中被打得惨败,或在比赛中自以为会赢,结果却失败的影片,你才会真正学到很多东西。在宝洁公司,我们真正深入了解自己做得不好的事情。开会时,讨论重点是描述自己怎么会搞砸,在哪个方面搞砸了以及为什么会搞砸,自己从中学到了什么,下次准备做出什么改变。当人们刚加入公司时,这样做让他们觉得不舒服,因为人的天性是希望谈论哪些事情做得好,但我们仍要坚持下去。”

很多人知道狼是捕猎的高手,却不知道狼每次成功捕获背后的失败,狼捕获失败的几率非常高,大约为 90% 。对于失败 , 狼只会把它当作对自己技能的磨炼,它们检验失败的原因,并从中吸取教训,失败只是成功的开始,前进的阶梯。日本经营之神松下幸之助对此理念阐述的十分透彻:“跌倒了就要站起来 而且更要往前走。跌倒了站起来只是半个人 , 站起来后再往前走才是完整的人。”

事物都有两面性,在激励机制建设方面,任正非的见解带有浓厚的辩证色彩:既要从成功的项目中发现和培养干部,又要从失败的项目中,发现人才。他一再强调要避免考绩绝对化、形而上学。创业和创新的路上,没有现成的模式可以套用,失误更在所难免。华为鼓励大胆工作,不怕犯错误,因为失误的过程就是成长的过程,成长的过程就是不断否定过去的失误。所以不要怕承担责任,有失误就改正。

任正非说 : “总结这两个字,谁都知道它的意思,但是全世界善于总结的人没有几个。成功了,我们要总结,总结我们成功的地方,下一回发扬光大 ; 失败了,我们也要总结,总结我们错误的地方,下回不再犯同样的错误。通过每一次总结,不断修正我们的方向。只要不断地修正方向,我们肯定会成功。”从泥沼中爬出来的才是圣人,烧不死的鸟才是凤凰 , 华为站在失败的肩上,看得更远。

10 、永不倒塌的脊梁

盖洛普对企业进行了大量组织行为学研究后发现,企业领导高层对一些 , 员工的工作绩效的影响力为零,而一线经理的日常管理与员工工作绩效的相关影响力为 40%

中层管理者是企业人才的中坚力量,他们的素质好与差、能力能否得到充分发挥 , 直接影响到企业的生产经营和发展。如果把一个企业比作一个人 , 高层管理者就是大脑,要思考企业的方向和战略;中层就是脊梁,要去协助大脑传达和执行命令到四肢——基层。如何充分发挥企业中层管理者的作用,可以说是人力资源管理的关键。

华为为切实地发挥中层管理者在企业管理中的作用,从以下几个方面加强了管理:( 1 企业的高层领导必须对中层管理人员的重要性和在企业中的作用有一个正确的认识。( 2 企业应该慎重对待中层管理者的聘任和选拔工作,做到用 “正确”的人。( 3 建立健全的管理制度和激励机制,最大限度的满足中层管理者在个人发展方面的需求。( 4 加强中层管理者的管理技能培训,使他们能切实承担起企业战略执行者的职责。

华为的干部分为三种: 30% 的第一种干部属于后备队,有机会到华为大学进行管理培训,培训优秀的人有可能在下一届得到实践机会;最后面 20% 的干部属于后进干部,后进干部是优先裁员的对象,就拼命往中间挤 ,50% 的中间队伍受不了,也就往前跑。华为强调实践是检验真理的标准,从实践中选拔干部。华为这几年严格控制考核体制,考核体制已形成了一种范本。学历是重要的但不是惟一的,华为在干部考核表上惟一不设的一栏就是学历,都是填你在以往公司工作的评价。

在干部政策导向方面,华为提出三优先、三鼓励的政策。 “三优先”是 : 优先从优秀团队中选拔干部,出成绩的团队要出干部,连续不能实现管理目标的主管要免职,免职的部门副职不能提为正职 ; 优先选拔责任结果好、在一线和海外艰苦地区工作的员工进入干部后备队伍培养,华为大学的第一期就办在尼日利亚;优先选拔责任结果好、有自我批判精神、有领袖风范的干部担任各级一把手。“三鼓励”是 : 鼓励机关干部到一线特别是海外一线和海外艰苦地区工作,奖励向一线倾斜,奖励大幅度向海外艰苦地区倾斜;鼓励专家性人才进入技术和业务专家职业发展通道;鼓励干部向国际化、职业化转变。所有干部都要填表表示自愿申请到海外最艰苦的地区工作,否则不管你是多么优秀的人才均不招聘。

华为的干部任职标准,从品德、素质、行为、技能、绩效到经验 , 各个方面都有明确的要求。对任正非的相关论述进行归纳、总结 , 可以得到华为干部的六个标准:( 1 各级干部都必须努力培养超越自己的接班人,不能培养接班人的干部不能被提拔。( 2 要有强烈的进取精神与敬业精神,没有干劲的人不能进入高层,没有职业精神的高级干部要调整职位。( 3 那种只说不做,或只会做表面文的人,只会进行原则管理、从不贴近事件的人,不能得到提拔和重用。华为硬性规定把没有实践经验的干部调整到科级以下去。( 4 任何一个干部,不仅要团结与自己意见一致的人,也要团结那些与自己意见不一致的人,做不到这一点就谈不上接班人,就永远不会得到挺拔。( 5 做华为的干部就不能满足个人成就感,任何未经社会责任改造的人,不能成为高级干部。( 6 华为持之以恒地在高中级干部中贯彻坚持原则、反对贪污、反对浪费、反对盗窃、反对假公济私、反对任人唯亲。

任正非提醒华为人,没有献身精神的人不要做华为的干部,做干部的华为人一定要有献身精神: “我们要选拔那些品德好、责任结果好的、有领袖风范(即具备高素质与团结感召力、清醒的目标方向,以及实现目标的管理节奏)的干部担任各级一把手。”

任正非十分强调中层队伍的管理,他在一次干部会议上的讲话中,明确指出:各领域要重视专家队伍建设,明确职责,树立标杆,技术专家应按任职标准与职位职责要求工作,任职复核没有达到要求的专家将降低到相应等级。

80/20 法则在人力资源管理中同样适用,一个组织的生产效率和未来发展往往决定于少数(比如 20% 关键性的人才,加强脊梁的管理,才能保证身体的不弯曲。