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SaaS产品,突破“不可能三角”

王戴明 | 多年B端产品经验 2022/11/22 11:23

SaaS星球有星友问:SaaS产品的本质是什么?

我回答道:SaaS产品的本质是互联网。因为SaaS是一次供应端的变革,而导致这次变革的核心要素,其实就是互联网。

实际上,SaaS鼻祖贝尼奥夫创立Salesforce的初衷,就是希望像亚马逊颠覆零售业一样,颠覆传统B端软件行业。

由于互联网的存在,人、货、场均实现高效链接,创业者得以通过互联网工具大幅度提高效率,从而打破原有产品的服务边界,创造新的商业机会。

比如网约车行业,就是通过互联网,大幅度提高了闲散车辆与用车人群的匹配效率,从而颠覆了传统出租车行业。

SaaS崛起的本质也同样如此。

传统B端软件领域存在太多低效的环节。比如昂贵的定制开发、糟糕的用户体验和服务质量,使得传统软件事实上成为少数大型企业的专属服务。

而随着移动互联网的崛起,ToB软件领域终于迎来了一场革命,其使命就是改变过去价格高、体验差、服务慢的弊病,让更多中小企业能够使用得起高大上的B端软件,也让大型企业可以享受到更好的产品和服务。

但是在今天,中国SaaS的发展并不顺利。比如,截止到2022年11月16日,中国Top级SaaS公司用友的市值不到900亿人民币,相比之下,美国Salesforce的市值高达1600亿美元,Oracle的市值则高达2100亿美元。

中美SaaS发展的巨大落差,首先在于市场环境的差异——以CRM为例,在美国更注重销售的专业性,通过CRM的过程管理可以有效提升销售业绩;而在中国,很多领域更依赖人情销售。以至于创业者们开玩笑的说,中国做销售最需要的工具不是CRM,而是茅台。

但是,任何一种舶来品,本来就需要因地制宜,根据本地环境进行改良和创新。从这个角度来说,中国SaaS行业的表现“不达预期”,也是源于我们缺乏冷静的思考,没有结合实际的内外部环境,就盲目向国外SaaS公司学习,甚至盲目向C端互联网学习。

01 SaaS公司的败局

过去2年融资环境的向好,催生了很多“To VC”的SaaS公司。

对于立志远大的SaaS公司来说,融资并没有错。但是很多SaaS公司拿到钱,并没有把资源投入到标准化产品、标准化服务的打磨上,而是追求短平快的增长方式——比如扩充销售团队、扩大市场投放等——追求快速提升销售规模,从而拿到更高的估值和融资。

在理想的资本环境下,这是一条成功的捷径——回想2000年的互联网泡沫,传说创业者只要有个新域名,都能拿到融资——然而任何生意最终都会回归本质。当泡沫破裂,不管拿到过多少融资,那些“To VC”的创业企业,都必然走向破产的命运。

除了“To VC”,另一个风险则是“低效率”陷阱。

很多SaaS公司看起来增长很快,但实际上是资源驱动的低效率扩张。由于边际成本的居高不下,资金烧出来的规模无法变现为竞争优势,反而成为沉重的负担。结果,量变没有导致质变,而是导致了崩塌。

根据我的观察,优秀的SaaS公司都有一个特征,那就是追求“高效率”。比如,他们为了坚持标准化,放弃了很多大项目,虽然在很大程度上影响了销售规模,但是却维持了较高的人效。

我认为,他们才真正理解了SaaS行业与C端互联网的本质差异:那就是B端企业需求的复杂性,远远高于C端用户。

毫无疑问的,“高效率”是SaaS模式成立的前提。那么,“高效率”的核心又是什么呢?

一家SaaS公司的核心流程,无非是产品、市场、销售和客户成功。站在客户的视角,企业真正向SaaS公司购买的,其实是通过“使用产品”解决业务问题,从而获得商业成功。从这个角度来说,产品和客户成功真正为客户创造了价值,是“高效率”的核心。

这也是为什么,SaaS公司往往首先关注续费率,其次才关注新客收入的原因。因为续费率更能反映SaaS产品和服务给客户创造价值的能力。

与此同时,产品与客户成功又是互补的关系。好的产品,能很大程度上降低客户成功部门的工作难度,提高客户成功部门的效率。而不好的产品,在给客户成功部门增加负担的同时,也会无法避免的损害客户价值。

因此,产品是SaaS“高效率”的第一核心。甚至可以说:没有“高效率的产品”,就不可能有“高效率的服务”和“高效率的营销”。

02 不可能三角

不管中国SaaS行业发展如何,传统B端软件模式都是没有前途的。

在小米手机发布之前,中国并不缺便宜但质量低劣的山寨手机,也不缺高质量但价格昂贵的高端手机。但小米独树一帜,推出了质量秒杀山寨机,同时价格又是高端手机几分之一的高性价比产品,结果一炮而红。

中国B端软件领域面临的情况其实是一样的。企业真正需要的,其实是质量既高、价格又便宜的SaaS产品。

然而,就像雷军说的一样:既要质量高,又要价格低,还要有利润。这就是一个“不可能三角”。

毫无疑问,这是一条非常艰难的路。但是,只有坚持走这样“难而正确的路”,才是中国SaaS突破的捷径。

03 突破“不可能三角”

B端和C端的商业逻辑,存在非常大的差异。

比如,不管是京东还是淘宝,他们售卖大部分实物商品的技术和流程,都是高度类似的。

这就让他们有机会通过快速扩充品类,以分摊庞大的基础设施成本比如平台研发成本、线下仓库成本等,从而做到在“高质量和低价格”的基础上,仍能够实现整体的盈利。

这是一种“广撒网”式的商业模式,它的前提是标准化需求,轻量化服务。

但是B端不一样。

比如,同样是SaaS产品,房地产行业客户的需求,与快消品行业客户的需求,就存在很大的差异。实际上,即便是在同一个行业,不同企业由于内外部环境的不同,对于管理软件的需求也存在非常明显的差异。

也就是说,在B端领域,根本不可能采取C端一样的“广撒网”模式。因为B端领域的特征就是:个性化需求,重量化服务。

那么,SaaS公司如何才能突破“不可能三角”呢?

既然不能“广撒网”,就只能“深打井”;既然无法通过多品类进行成本的高度分摊,就可以通过在垂直领域的渗透,通过能力和资源的复用,实现效率的提升。

比如,快消品领域的SaaS公司,可以向从ERP领域向营销、费控、物流等领域扩展。由于具备行业Know How的能力,同时也具备SaaS产品的成功经验,这种同领域的扩展,无疑可以给客户提供更有针对性的服务,SaaS公司的风险也相对可控。

最重要的是,同领域的扩展,SaaS公司的大部分资源和能力都是可以复用的。比如可以向现有客户交叉销售,产品架构、客户成功团队也都可以复用。这样,SaaS公司就有机会在一个细分领域实现“高效率”:在提供高质量服务的同时,也保持成本的可控性。

04 SaaS产品的质量观

如果我们用一句话总结SaaS公司突破“不可能三角”的途径,那就是:质量是前提,渗透是手段,成本是结果。

那么,什么是SaaS产品的质量呢?

从狭义的定义来说,质量往往是指产品的可用性和稳定性,即我们常说的经久耐用。

但是,随着时代的进步,客户对质量的要求也随之发生了变化,不仅仅要求“可用”,还要求“好用”,甚至“好看”。具体如下:

1、可用

SaaS产品的“可用”主要包含两点,其一是解决痛点。

SaaS产品和游戏、书籍等产品不同,企业购买和使用它,需要付出高昂的成本。这些成本除了购买产品的成本,还包括培训、上线使用的人工费用。

因此,SaaS产品必须解决企业的一个明显的痛点,才能体现出它的功能性价值。

“可用”的第二点是必须实现场景闭环。

与C端场景的碎片化不同,B端场景体现出严谨的逻辑性和流程性。比如,销售订单提交后,还要完成发货与收款,整个销售业务才算基本完成。如果SaaS产品只支持销售订单管理,不支持发货与收款管理——虽然只是缺失了一个小环节——但是对于企业来说,产品的可用性就会大打折扣。

做到以上2点,SaaS产品才算具备了基本的质量条件。

当然,除了“解决痛点”和“场景闭环”,SaaS产品的可用性还包括系统稳定、无故障运行等一般性要求。这里就不再敷述。

2、好用

如果只是做到了“可用”,那么和传统B端软件相比,并不会有明显优势。SaaS产品要做到颠覆行业,就必须有更高的质量要求,即:好用。

这一点也是很多SaaS创业者的误解,他们仍然用传统的眼光看待B端软件,在他们心目中:为了实现“可用”,可以适当的放弃“好用”。

然而,这样传统的“质量意识”,是很难在互联网时代立足的。这样的公司,往往都会面临比较严重的用户体验问题。

SaaS产品的“好用”也主要包含两点:

1)免培训

对于大部分SaaS产品来说,免培训是一项非常核心的竞争力。

曾经我负责的SaaS产品,客户的员工大多数为初中文化水平,但是他们只需要经过十几分钟的简单培训,就可以在SaaS产品的帮助下,正常完成业务。

实现“免培训”的关键,就是要有“小白意识”。即假设一个小白在使用我们的软件,他能不能独立、顺畅的完成整个流程。

曾经一位产品经理在设计页面名称时,使用了一个非常生僻的词。倒不是他故意的,而是这个页面的逻辑非常复杂,产品经理暂时没找到简单、易懂的词汇来描述。于是他在页面名称旁边增加了一个问号,点击问号则是一段对这个页面逻辑的解释。

但是我深知,使用生僻词肯定会加大用户使用系统的难度,于是我要求他必须找到一个简单易懂的词来描述这个页面。后来这位产品经理在重新梳理页面的逻辑后,用一个非常直白、通俗的词来描述了这个页面。系统上线后,虽然这个页面逻辑很复杂,但用户从来没有错误理解和操作过。

相比之下,有些国际品牌的B端产品,即便是安排专人到现场培训,员工在实际使用的过程中仍然会遇到种种困惑。

这样的B端产品,对企业业务项目的推广,不但起不到促进作用,反而会拖企业的后腿。难怪当初有一家大客户的全国总监,专门出差到我们公司,恳请我们尽快开发出满足行业需求的SaaS软件,以替换他们已投入数百万的国际B端软件。

2)高效率

效率是企业的生命。SaaS软件往往需要支撑员工高频、重复的工作,因此SaaS软件的操作效率就非常关键。

我负责产品工作的时候,时常反问团队的产品经理:如果这个功能是高频操作,我们是否已经做到“每一个按钮、每一个点击都是必不可少的”。因为每多一个按钮,每多一个点击,对用户来说都是没有意义的浪费。一次操作的浪费很少,但是一天积累下来浪费就多了。如果整个企业、乃至上万家企业都因此而浪费,那么积累起来就是很可观的损失。

“高效率”最大的难点是和“免培训”的冲突。

多操作一步,往往就更容易理解,但是效率可能就变低了。反之,页面和步骤缩减了,但是理解起来可能就更困难。

关于这方面的矛盾,我的整体原则是:“免培训”优先,在高频操作的页面则必须“免培训”与“高效率”兼顾。理由很简单,能不能理解页面是“0和60分的问题”,而能不能高效操作则是“60分与100分的问题”。

但是,在高频操作页面,如果步骤过于繁琐,对于用户会产生很大的负担,因此必须兼顾“免培训”与“高效率”。

3、好看

目前,很多SaaS产品在“好用”的层面仍然存在很多问题。但并不代表着我们可以完全忽略掉“好看”。

如果一个SaaS页面杂乱无章,且颜色丑陋,那么也会影响到用户使用的效率。

很多创业者认为,SaaS产品的功能、体验都还没做好,就不要去追求视觉的美观了。但实际上,适当的在视觉效果上投入,并不会增加很多成本,反而可以简化SaaS公司的工作。

比如,在SaaS产品的“一致性”和“简洁性”方面,我们完全可以制定一套组件规范。不但产品经理在设计产品的时候要遵循这套规范,UI设计师、前端工程师在交付产品页面时,也要遵循这套规范。

这样,我们就可以用很低的成本,实现SaaS产品整体程度上的“好看”。

讲完“可用”、“好用”和“好看”,我还需要强调一点,那就是三者并非严格的先后关系,而是存一定的依存关系。

比如,如果“好用”没有做好,即便产品能够满足业务需求,但是由于存在使用障碍,也会影响产品的上线和推广。前面提到的国际B端软件,就是活生生的例子。

05 总结

SaaS产品要颠覆原有行业,就必须突破“不可能三角”。即在提供高质量、低价格的前提下,还能实现企业的盈利。

而要实现这一点,第一,我们要摒弃过去单纯追求规模的思路。第二则必须聚焦,通过“打深井”的方式,提高资源与能力的复用率。第三则是要有正确的质量观,否则不但会降低客户的使用价值,还会增加我们的服务成本,从而陷入“低效率”的增长陷阱。

 

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