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阿里巴巴为什么能一直压制京东?中国的特殊国情造就了阿里巴巴

蓝猫数据 | 研究公司,分析行业! 2020/03/05 15:00
新知图谱, 阿里巴巴为什么能一直压制京东?中国的特殊国情造就了阿里巴巴

有很多人喜欢用亚马逊来和阿里巴巴比较,其实两者完全是两种不同的模式。
亚马逊已经在美国取得了压倒性的胜利,但阿里在中国仍然面对京东和拼多多两个强劲的对手。
京东采取的是与亚马逊相似的自营模式+整合模式;阿里和拼多多采用的是与 eBay 类似的完全彻底的独立第三方平台模式。
自营模式的优势在于更好的服务水平,劣势在于高昂的成本。
亚马逊和京东在发展历史上都经历过严重的资金短缺问题,都一度在破产的边缘挣扎。
独立第三方模式的优势是轻资产,高盈利能力,劣势是难以像自营那样控制平台上的第三方卖家,处理得不好容易导致客户体验不够好。
eBay 曾经和阿里一样大赚特赚,在亚马逊苦苦挣扎的时候如日中天,也把美国的支付宝Paypal纳入囊中,但未能成功打入 B2C 市场,蜗居于狭小的 C2C 市场,在过去二十多年的马拉松路上终于输给了亚马逊。
在美国,亚马逊击败了 eBay; 在中国,阿里则一直压着京东抬不起头。
为什么会出现这种反差呢? 最大的区别就是中国和美国的国情不一样 ,具体体现在以下6点:

1. 物流 ,与美国相比,中国的劳动力便宜,第三方物流和快递行业竞争充分,在阿里和拼多多面前毫无议价能力,从而导致京东自建物流的优势无法充分体现。

2. 支付 ,中国的信用卡不够普及,支付宝的发明一方面解决了线上支付的难题,同时通过延迟支付实现了平台对第三方卖家的有效控制。


3. 反垄断 ,中国反垄断法规不够健全,阿里可以通过迫使商家二选一的做法沉重地打击京东和拼多多;而这样的做法在美国很可能会遭遇诉讼和罚款。亚马逊的价格屠夫战略有效地清除了所有对手,而京东由于其内部的低效和腐败而价格居高不下。


4. 用户体验 ,亚马逊的客户端界面非常干净纯粹,以产品页为中心,完美集成自营和第三方,适应美国中产阶级快节奏的生活方式;京东的客户端界面则与亚马逊截然不同,反倒与天猫相似,以店铺为中心,适应中国消费者习惯,却没有发挥自营业务的优势。


5. 技术 ,阿里、拼多多和亚马逊一样很早就认识到技术的高度重要性,并积极开发和应用各种 IT 技术提高效率、降低成本。阿里甚至能在国内最早模仿 AWS 推出云计算服务。而刘强东对技术的理解有限,虽然重视但抓不住重点,导致京东在IT 技术上长期落后于对手。


6. 生态 ,电商平台处于其生态的核心,对平台上的消费者负有责任、对平台上的商家拥有大权。管理好这样一个复杂的生态,仅仅靠制度是不够的,健康的组织文化是必需的。亚马逊和阿里在这方面都做得非常成功,而京东则较为薄弱。


马云、张勇、黄铮都是励精图治、兢兢业业,而刘强东则格局不够且受到太多干扰,对业务不够专注,直到徐雷接手才略有改善。但是,阿里也并非完美,从某种意义上讲,京东和拼多多能够存在,就说明阿里过去做得虽然很优秀,但是还不够好。
当然,这也可能是因为国情不同: 中国有足够大的市场容下更多的电商平台; 中国有足够多的资金去支持长期亏损的企业烧钱发展。与亚马逊相比,阿里过早地赚钱了。
虽然目前来看拼多多抢占了阿里的部分市场,但是其是否可持续仍有待观察。对于拼多多的崛起,和京东的持续竞争,不需要太过担心,并没有动摇阿里巴巴的根本。三家相比,阿里巴巴的用户规模大、质量高。
从京东的发展看,2015年是京东的分水岭。2015年以前的京东更多致力于商城业务的培育,对自营模式的依赖根深蒂固。之后的京东开始尝试角色转换,进入新的多元化发展阶段:三驾马车(商城、物流、数科)并驾齐驱,摸索与腾讯合纵连横的多元化合作模式,并开始密切关注竞争对手,强化与阿里“平台化+生态化”的定位对标。
京东的创办动机和成长路径本质上和阿里大相径庭。京东的成功有其特定的时代背景和时间窗口,京东在上市前10多年的发展历程中以3C电器类产品零售树立了优秀的品牌形象,在此背景下京东的营收结构在今天看仍旧比较单一,90%的收入来自商城收入,并未完全脱离原有的增长范式。
新知图谱, 阿里巴巴为什么能一直压制京东?中国的特殊国情造就了阿里巴巴

借用阿里曾鸣教授“点线面体”的定位理论来分析京东所处的战略定位。
阿里腾讯已经处于‘体’的阶段,渗透零售、社交、游戏、文娱、教育、金融、医疗等领域,形成了平台(‘面’)的能力,阿里在创业初期就建立了平台化的商业模式,为商家搭台,自己建立平台规则和服务体系,平台规模的扩大倚赖于商家规模的扩大。
阿里在2007年的集团战略会中就已经制定了建设生态系统的目标:核心是客户和数据,以及最底层的信息流、资金流、物流,通过“三流”和数据把贯穿所有子公司的数据业务打通,各个子公司通过开放的API实现对外服务。
当前,阿里巴巴和亚马逊都已通过云计算、金融等业务实现了开放,逐步验证了下一条增长曲线和盈利模式。尽管2019年上半年淘宝与天猫的获客成本已分别达到340与500元每用户,但我认为阿里强大的流量获取能力可将获客成本维持在可控水平。
而京东目前还处在‘线’的阶段,可以理解京东是一个连接了品牌商、供应商、三方卖家和用户的大型零售商,充分利用腾讯在社交关系链(微信、QQ)和广告平台矩阵这两个“面”的网络效应来扩大用户规模及品牌营销效果,促进增长。
但在2017年,京东紧随阿里的新零售提出了无界零售版图,意图“ 在无界零售时代打造积木型组织,成为零售行业的基础设施服务商,通过输出一揽子电商、物流和金融能力赋能商家与合作伙伴成长 。”
我认为这种相对仓促且冒进的、未基于实际出发的战略定位使得京东开始在零售为核心的主航道上发生偏移,战略步伐开始出现扭曲——在零售业甘蔗还没吃完的情况下就开始觊觎将甘蔗推向市场,变成甘蔗复制与重构者。
京东从制定无界零售战略后就开始关注于模仿竞争对手,刻意传播自己是“一家生态赋能体”的角色。
无界零售战略对京东的发展带来的更多是扰乱,而非助力,很容易造成内部幻觉:京东已具备全场景全渠道的零售能力,并可应用输出了。
京东现有的能力暂时还不能支撑这种跃迁,自身能力(云计算、开放平台服务等)在内部建设还未成熟就急于尝试对外赋能和跨行业复用。


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