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微利时代房企成本领先策略

OD研习社 | 普及组织发展(OD)知识体系 2022/10/30 16:08
新知达人, 微利时代房企成本领先策略
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微利时代,提效、降本、标准化运作是房地产行业里的关键词。


成本领先是企业制胜的不变法宝,特别是在房地产转入去库存的背景下,如何在价量齐喑的情况下,突围而出,是当前房地产企业的一个重要课题。同时,在互联网发展的冲击下,成本管理作为一个依赖市场,也依赖数据分析的管理职能,在新的时代里如何借助新技术、新方法提升管理的有效性是行业当前为关注的一个话题。


《微利时代房企成本领先策略》聚焦地产百强企业中的管理与成长标杆,深入地产企业的一线,剖析成本管理过程中的难、关、痛,以实战为本,探究成本管理的新方法、手段,提炼出可供直接参考、借用的房地产成本管理模式。




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资料目录

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第一部分 成本趋势


走向策划与控制的耦合管理时代


第一节 /房地产成本管理三大阶段及趋势

一、成本核算阶段——关注造价,强调算得快、算得准

二、成本控制阶段——关注目标,强调目标成本控得住

三、成本策划阶段——关注收益,强调成本结构的不均衡分布

四、房地产成本管理的趋势


第二节 /成本策划的不均衡策略

一、成本的两大策划:项目策划与产品策划

二、成本投放的二次不均衡分布


第三节 /三大成本管理模式比较

一、核算型(Z企):强调成本算得快、算得准

二、控制型(L企):基于目标成本进行管理,强调控得住

三、策划型(X企):强调前置管控的管理思路,先策后控

四、三种成本管控思路对比分析


第二部分 五大加速站


第1站:目标成本站


第一节 /目标成本的形成

一、目标成本形成的两大原则

二、成本测算的要点:聚焦价量原则,关注系数和综合造价

三、目标成本合理性:基于项目收益与不均衡分布两大视角


第二节 /目标成本的编制

一、成本科目是目标成本的载体

二、概念设计阶段重策划,强调货值化

三、规划方案设计阶段重指标,限额设计是关键

四、扩大初步设计阶段重体验,客户价值要彰显


第三节 /目标成本的调整

一、严格目标成本调整的审批流程

二、基于项目收益视角进行调整


第2站:合约规划站


第一节 /合约规划——连接成本与合同的桥梁

一、合约规划的内涵

二、合约规划的位置

三、合约规划的三大价值


第二节 /合约模板的梳理与应用

一、合约模板的推行原则

二、总部:“3招 ”定模板,框定合约数量及范围

三、项目:灵活变通、因地制宜落地


第三节 /合约规划的落地应用新模式

一、成本科目为主导的合约规划应用模型

二、合约管理为主线的合约规划应用模型


第3站:采招管理站


第一节 /优化项目整体采购计

一、加快建立项目整体采购计划

二、优化项目整体采购计划


第二节 /重视单项招标前端的协同与交底

一、单项目招标前端交底的内容

二、单项目招标前端交底的价值


第三节 /做好供应商入围的规范管理

一、供应商推荐遵循的三大原则

二、明确入围考察的职责分工

三、严格审核入围名单


第四节 /加强对项目整体采购计划的异常监控

一、加强对关键合同采购进度异常的监控

二、加强对招标责任主体变更的监控

三、加强对招标方式变更的监控

四、加强对采购控制价变更的监控

五、加强对内外部投诉的监控


第4站:合同管理站


第一节 /合同标准化管理三步走

一、步 范围规划

二、第二步 模板编制

三、第三步 应用控制


第二节 /精细化分析合同成本的营改增影响

一、总包单位的税负变化分析

二、其他上游单位的税负综合分析

三、精细化分析上游企业的税负变化利于合同成本控制


第三节 /变更黑洞,如何有效设堵

一、界定变更权责,明确管理职责归属

二、梳理变更原因,确保改进有章可循

三、推行三大原则,保障变更整体受控

四、强化三大举措,化解合同变更难题

五、加强台账管理,实现变更可知可控


第四节 /资金计划,“预”与“卡”的平衡

一、卡资金:“4把尖刀”硬性卡住资金需求

二、预资金:资金计划滚动预测,对执行力要求偏高

三、成长型房企资金计划应寻求“预”与“卡”的平衡


第5站:动态成本站


第一节 /动态成本的概念

一、动态成本的定义

二、动态成本的计算公式


第二节 /如何有效管控动态成本

一、管控重心——待发生成本

二、管控手段——过程预警和强控

三、监控方式——动态成本月报暴露成本异常


第三节 /建立回顾机制,保障动态成本不失真

一、谁来回顾——从单纯“成本经理”向“全员”转变

二、回顾内容——重点关注待发生成本及异常变动

三、如何回顾——规范动态成本回顾流程

四、回顾要点——动态成本的过程“三控”


第四节 /管好规划余量,保障目标成本不被突破

一、规划余量的价值——成本控制松紧度的晴雨表

二、规划余量的形成——三级储备的层层抽取

三、规划余量的应用——“三级储备”做好成本蓄水池


第五节 /营改增对于地产成本管理体系的新要求

一、目标成本制定环节的价税分离

二、动态成本管理细化

三、关注成本数据的沉淀


第三部分 两大加油库


第1库:供应商资源库


第一节 /搭建规范、统一的供应商信息库

一、信息库搭建两大原则:整合与细分

二、供应商类别划分与责任归属

三、建立供应商库信息化平台


第二节 /选、用、育、留实现供应商有效管控

一、选——阶梯式发展思路,有序补充供应商资源

二、用——建立优胜劣汰长效机制,强化过程管控

三、育——培育供方两步走,实现供企共同发展

四、留——两大激励方式,留住优质供应商


第三节 /战略供应商圈定

一、第一步——识别战略采购范围

二、第二步——制订战略供方发展计划

三、第三步——快速圈定战略供应商

四、集采执行保障


第四节 /供应商管理的新技术应用

一、供需直连创新,从“信息对称”到“信用对称”

二、新型技术帮助企业实现高效协同与互联

三、新型流程帮助企业实现创新业务模式的标准化


第2库:成本数据库


第一节/企业需要什么样的成本数据库

一、成本数据库的积累,以满足应用为导向

二、成本数据库的积累,以支持测算为目标


第二节 /如何沉淀成本数据库

一、建立“含量指标库”,精准测算工程量

二、建立“单方指标库”,合理控制单方造价

三、建立“材料价格库”,把握招标采购主动权


第三节 /成长型房企如何构建“简易型”成本数据库

一、抓难点,七大专项工程数据库快速构建成本数据库

二、强关联,专项数据库与主材数据库绑定沉淀

三、专人日常维护,实现数据库“零存整取”


第四节 /规模化房企如何构建标准成本数据库

一、建立“含量指标”的“限额指标库”

二、建立“单方指标”的“指标价格库”


第四部分 成本保障篇


成本管理的铁三角——组织、流程、绩效


第一节 /组织——界定清晰的组织分工与权责边界

一、组织分工的基础——匹配企业管控模式,满足企业管理诉求

二、职责设计的依据——基于当前管理水平,满足成本发展目标

三、A企业成本职责边界的设置案例


第二节 /流程——成本流程优化的三大依据

一、以业务增值为流程优化的核心

二、解决集分权问题,平衡效率与风险

三、从决策视角提供科学数据,解决决策质量问题


第三节 /绩效——重点聚焦成本及采购关键KPI

一、标杆房企成本与采购的常用KPI

二、如何选择匹配企业自身的KPI




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