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宋志平:我的100条感悟

我们HR | 国内顶级名校、知名企业HR社区 2022/09/28 13:57

 

新知达人, 宋志平:我的100条感悟

■ 本文转载于公众号“正和岛”。  

■ 作 者宋志平 。 

《我的企业观》是中国上市公司协会、中国企业改革与发展研究会“双料会长”宋志平的早期作品。

在书中,宋志平将企业经营管理的方方面面,从“企业的逻辑”“包容性经营”“联合重组”“国企改革”“企业创新”“管理之道”“以人为本”和“企业家精神”八个维度,掰开揉碎、娓娓道来。这里面有他40年企业生涯的心得体会。

这些思考和感悟,今天读来依然毫不违时,切中企业经营管理要害,今天我们整理出100句话,推荐大家阅读。

 

企业的逻辑

1. 企业强则国家强,企业兴则国家兴,反之,企业弱则国家弱,企业衰则国家衰。萨缪尔森说“美国的事业是企业”,同样,中国的事业也是企业。

2. 企业的成长逻辑是企业的内在规律。企业做大需要魄力,做强、做优需要活力和耐力。企业的发展,只要遵循成长的逻辑,不断破解成长的难题,锲而不舍地努力,就一定会有成功的那一天。

3. 从做大、做强到做优,反映了企业在不同成长阶段的不同战略重点。 过去,我们是以大小论英雄,拿着望远镜寻求速度和规模;现在,我们是以素质论英雄,要拿起放大镜,注重质量和效益。

4. 实践证明,在我国各行各业的发展过程中,凡是有领袖企业带领的行业,发展得就比较好;凡是没有领袖企业、群龙无首的行业,发展的往往很混乱甚至失败。

5. 什么样的企业才称得上领袖企业呢?除了规模大、竞争力强之外,领袖企业还应该具备这样一些特质: 首先要有创新思想;其次要有全局观;领袖企业特质还有很重要的一点,就是要有责任感。

6. 企业发展通常要经历三个阶段:一是专注于自身盈利的自我发展阶段;二是考虑投资人及其他相关方利益的公众化阶段;三是重视行业利益、社会利益和环境利益的社会化阶段。

7. 我不是什么奇人、怪人,也没有三头六臂,能同时带领两家不相关的企业并让它们快速成长,只是遵循并顺应了规律而已。

所谓运气,就是发现了那些不容易被发现的内在规律,而奇迹一定在规律之中,越不出规律的边界。

8. 大企业一定要有一个大的业务做利润支撑,一定要扎根大行业、做足大产业,一定要结合资源优势、政策优势、规模优势、资本优势和技术优势。

如果效益是靠七拼八凑实现的,那么企业肯定不会有稳定和长远的发展。

9. 战略赢是大赢,战略输是大输。企业越是困难的时候,越要花时间研究战略。今天吃不上饭就是因为昨天没想好,所以今天必须为明天想清楚。

今天有什么样的战略选择,明天就会产生什么样的结果。

10. 制定战略首先要突破“看菜下饭,量体裁衣”的思维局限,先确立目标,然后“缺什么找什么”。有了清晰的目标,再把实现目标所缺少的东西一样样找回来,事情就能做成了。

11. 企业在成长的过程中,市场不可能总给它机会,就像一个人的一生一样,重要的机遇可能只有一两次。机会面前要做好准备,机会来了行动速度还得快。

在今天这个时代,比的就是谁先有想法,谁先行动起来。

12. 企业家起早贪黑地苦干虽然重要,但更重要的是善于思考与观察,关键时候能够做出决断。正因如此,这些年来,我一直要求自己凡事都要慎之又慎,谋定而后动。

13. 东方管理思想也可以做出世界级企业。东方管理思想在战略、管控、文化等方面有着独到、深刻的思考,与现代社会理论、市场经济理论以及现代企业管理理论并不相悖,甚至可以解决现代市场竞争理论所不能解决的问题。

 

包容性经营

14. 做企业需要包容。包容的本质是包容不同,同时在不同中寻找相同。企业越有包容性,社会资源就越愿意向它集中,与它合作。如果彼此都能兼容并蓄,找到最大公约数,企业就会越做越大、越做越成功。

15. 什么叫企业家?从某个角度说, 企业家,就是要以企业为家,要做好企业的家长。

做企业需要包容,做企业的家长首先要有包容之心,勤于修身,修炼好包容的精神,以博大的胸怀和宽容的态度去对待企业内部与外部的事情。

16. 小型涨落是进化过程。大矛盾、大冲突会伤害感情、破坏团结,但小矛盾、小冲突是客观的,甚至有益的,能促进团结的进化。有了情感的刺激和心灵的撞击,人才能不断地前进,如一潭死水的团队只会退化。

17. 市场需要竞争,更需要竞合。

18. 改变市场竞争的心智模式,从竞争到竞合,从“红海”到“蓝海”是过剩行业必须进行的心理跨越。如果市场竞争是对低效的计划经济的校正,那么市场竞合则是对过度竞争的校正。

19. 在市场竞争中,竞争者不仅是对手,同时也是伙伴。确切地说,竞争者的共同利益大过他们的分歧。

20. 行业利益高于企业利益,企业利益蕴于行业利益之中,企业个体的小道理应该服从于行业整体的大道理。

21. 央企的实力+民企的活力=企业的竞争力。今天的中国经济是高度融合的经济,社会各界应多讲融合与包容,让不同所有制的企业互相学习、取长补短。

22. 大企业与小企业好比大河与小河,大河有水小河满,大河无水小河干,谁也离不开谁。

23. 在经济发展过程中,我们必须学会“各适其位”和“适可而止”。也就是说,人类在创造财富、分配财富和享用财富的过程中,绝不能罔顾环境及后人的利益,否则必将自食恶果。

24. 一个成功的企业,一定要有正确的方向和崇高的目标,将积极承担社会责任作为重要使命;一个积极履行社会责任的企业,必然会得到社会的赞赏和支持,从而进入良性发展轨道。

25. 唯宽可以容人,唯厚可以载物。

当企业员工达到一定数量时,考验企业家的已不再是个人才智,而是胸怀和容纳度。我理解,包容既是一种智慧,也是一种胸怀,更是一种境界。

 

联合重组

26. 重组、整合是市场经济的高级方式,是被无数发达国家的市场经济实践证明了的有效方式。

通过大规模的行业重组整合,提高市场占有率和产业集中度,过剩产能才能以有序、规范的方式退出。这既符合市场规律、行业规律,又符合国家产业政策。

27. 大企业是市场经济的“看不见的手”。大企业通过行业整合,让过剩产能有序退出,也兼顾了各种资源和各方利益,实现了产业结构调整的正循环。这是市场的进步,也是解决过剩问题的明智之选。

28. 今天,做企业的关键,不在于能够创造多少资源,而在于有多大的整合资源的能力。

29. 通过联合重组做大做强,是成熟市场经济国家跨国公司的通行做法。联合重组的目的是提高集中度,进而稳定市场价格。我们只赚取合理的利润,维护客户利益是我们长期生存的基础。

30. 如果说企业重组中有什么真谛的话,那就是要有与他人分利的思想。只有具备了这种思想,诚心诚意地端出你的“牛肉”,才能制定出更加切合实际的重组整合方案。

31. 谈判桌上,我们端出“三盘牛肉”。

第一盘是公平收购、绝不强买强卖,让彼此心里都舒服;

第二盘是整合效益,留给创业者30%左右的股份;

第三盘是重组后对那些有能力、有业绩、有职业操守的创业者,给予充分信任并继续留用,吸引他们以职业经理人的身份加入企业。

32. 广义的企业管理=外部市场管理+内部运行管理,即外抓市场,内控成本。

33. 中国建材集团的联合重组,从来不是为大而大、为多而多,而是紧紧围绕“效益”这个目的。 联合重组只有在明显能获得效益的前提下才能做,如果这个过程说起来和做起来都很复杂或者模糊,就应该放弃重组。

34. 这是一个资本的时代,企业要想存活于市场,必须知道如何吸纳资本,如何运用少量的企业资本四两拨千斤地撬动更多的资源。上市的过程既妙不可言,又苦不堪言,是企业在资本市场中难得的历练。

35. 我们所说的联合重组和兼并收购确实不一样:兼并收购往往是冷冰冰地讨价还价,谈好价格,完成交易,拿钱走人;联合重组则是大家一起做事,是平等协商、利益共享。

 

国企改革

36. 企业的事看似千头万绪,但概括起来有三件事很关键:改革、管理、创新。改革解决机制问题,管理解决效率问题,创新解决核心竞争力问题。

37. 改革的目的是让国企充满活力和竞争力,将资本要素和劳动要素结合起来。

国企改革始终围绕两个核心问题:一是政企分开,让企业进入市场并成为市场主体;二是提高企业的活力和核心竞争力,使企业更加有效率和效益,这也是国企改革关键所在。

38. 国企与非公企业究竟该如何“混合”,我总结了三点:

一是“混得适度”。即在“相对控股”“第一大股东”“三分之一多数”等基本前提下,探索多元化股权结构。

二是“混得规范”。即坚持“规范运作、互利共赢、互相尊重、长期合作”的十六字原则,并予以制度化、流程化。

三是“混出效果”。即围绕提高运营质量和盈利能力,控风险、增活力、出效益,使其成为企业持久的发展动力。

39. 混合所有制是把金钥匙,能够解决4个问题:

第一,解决国有经济和市场接轨的问题。

第二,解决国企的深化改革问题。

第三,解决社会资本进入国企部分特定业务的途径问题,使市场更加公平公开,同时促进我国民企的规范化管理和运作。

第四,解决“国进民退”“国退民进”的长期纷争,国有和民营交叉持股、互相融合,建立“国企民企共进”和“国企民企共赢”的融合体系,形成经济发展的合力和正能量。

40. 央企市营,就是央企在保持国企属性的同时,建立起适应市场经济要求的管理体制与经营机制。

关于央企市营,我总结提炼了五个要点:产权多元化,规范的公司制和法人治理结构,职业经理人制度,内部市场化机制,依照市场规则开展运营。

41. 实践证明,产权多元化不但没有让国有资产流失或者私有化,反而扩大和增强了国有资本的控制幅度和控制能力。同一种所有制可以采用不同的实现形式,不同的所有制也可以采用同一种实现形式。

42. 市场竞争瞬息万变,企业风险无处不在,谁能实现永续经营?谁能在风雨过后见到彩虹?一定是那些有清晰的治理结构、管理层级,职责与目标明确的企业。

43. 做企业需要有人抬头看路、有人埋头拉车,也就是把决策和执行分开。

董事长要看上面、看外面,经理层要看下面、看里面,二者各司其职、各负其责,做到不缺位、不错位、不越位。

在企业管理中,制度是底线,其上便是管理的艺术,反映的是管理者的能力和水平。 做好董事长既是一门学问,也是一门艺术。

44. 能否找到优秀的职业经理人,职业经理人的激励和约束制度是优是劣,是企业成败的关键。国企改革的一项重要任务是把职业经理人制度建立起来,这也是公司治理的一项重要工作。

45. 从哪里跌倒就要从哪里爬起来,怨天尤人没有用,等靠要也不现实。我们不能停在原地等死,即使遍体鳞伤,也要果敢地迈入市场,这是我们求生存的唯一选择。

中国建材集团在市场化改革的过程中,用市场规则重塑自己,义无反顾地坚定前行,得到了凤凰涅槃式的新生。

46. 改革不是华丽的外衣和时髦的语言,改革要触及痛点,要解决问题。把握好新一轮的改革机遇,解决好深层次的改革难题,国有企业必将实现新起点上的新发展,实现质的飞跃。

47. 企业归根结底是要把企业效益和员工利益结合起来,把资本要素和劳动要素结合起来,不仅要让干部、员工多劳多得,还要让他们享有企业的收益,这才是真正的“让员工和企业共同成长”。

 

企业创新

48. 选择创新常常是困难倒逼的结果,即使在十分困难的关头,做出新的选择也不容易。企业领导人在关键时刻要有勇气,我常对大家说的一句话就是 “我们总要向前再迈一步”

49. 今天,全世界几乎没有什么技术是由某个企业单独完成的,各企业都在互相借鉴、互相学习,寻找捷径来开发新技术,实现各种要素的有效集成和优化组合。这条捷径就是集成创新。

50. 企业家必须经常与自己的思维定式做斗争,克服不愿改变的思维惯性,要经常站在纷杂的事务之外,用活跃的思想寻找各种商机和可能性,同时也要承担起伴随创新而来的各种压力和风险。

51. 术业有专攻,我们应该把企业和科研设计单位结合在一起,弥补“断层”,工厂扎扎实实地搞制造,院所认认真真地解决技术研发的问题,二者形成资源与优势互补,真正构建起产研结合的特色创新平台。

52. 技术创新不仅要靠自我创造,有时也得靠重组收购。

技术创新如果快人一步,就能构筑领先优势。但技术创新不能只讲究速度,其最终目的是确保企业核心竞争力产生质的飞跃。

重组的“快”必须建立在“稳”的基础上,获得的技术也要能真正转化为企业的技术能力和竞争优势。

如果对方的技术不符合自己的发展战略,或者技术不能生根落地、产生不了效益,这种重组宁可不做。

53. 这些年来,我总是在寻找一些“痴迷者”来担任企业领导人。

所谓“痴迷者”,指的是能一心一意做企业、做事情,干一行、爱一行、精一行的人。尤其是工厂的领导,需要踏实肯干、业务过硬,能钻研生产技术,懂得生产管理。

好高骛远的人是做不好企业的。

54. 创新是一个连续的、长期的过程。那些在创新的道路上离成功最近的人,一定是醉心于专业、有创业激情、能持之以恒甚至有些“一根筋”的人。

在科技发展日新月异的今天,要想不断征服技术高峰,企业需要更多的创新“痴迷者”。

55. 在市场经济中,企业之间的竞争其实就是优势竞争,谁的优势突出,谁就能立于不败之地。

从这个意义上说,企业的任何创新,无论是技术创新、商业模式创新还是管理创新、机制创新,归根结底都是为了赢得“优势”,即不同于竞争对手、能在竞争中制胜的独特资源或能力。

 

管理之道

56. 成功也是失败之母。大企业要时时防微杜渐,不能染上机构臃肿、人浮于事、士气低迷、效率低下、投资混乱、管理失控的“大企业病”,更不能让“大企业病”在企业内蔓延。

57. 事实上,对于企业来讲,风险是客观的。

但丁的《神曲》序言里有一句话:“我们看那犁地的农民,死神一直在跟着他。”

其实企业也是这样,在企业的发展过程中,死神也一直尾随其后。企业的每一个决策、每一场博弈都会有风险,风险会紧跟企业的脚步,零风险的情况从来都不存在。

58. 在应对风险时,我采取的衡量标准是:风险是否可控可承受,能否进行有效的切割和规避,把损失降到最低,也就是我们常说的要建立“防火墙”,而不是一遇到风险就“火烧连营”。

59. 我认为, 所谓企业家能力,其核心应是判断决策风险的能力,防止企业发生系统性风险的能力,以及出现风险后如何减少损失的能力。

60. 管控说复杂也复杂,说简单也简单,关键在于解决行权乱和投资乱这“两乱”问题。“格子化”管控就如同给盒子里的巧克力打格子,每个企业只能在自己的格子里活动,这样就不会粘在一起了。

61. “格子化”管控模式包括5点内容:治理规范化、职能层级化、业务平台化、管理精细化、文化一体化。

62. 投资要注重业务组合力。企业投资是门大学问,既要把握方向,按企业的战略进行,还要控制规模,使未来投资的企业能低成本运行。

同时,一个集团的投资分布应该有一定的业务组合力,使未来的企业之间能有一定的协同能力,最终取得“1+1>2”的效果。

63. 企业管理并不神秘,没有什么秘籍和深奥的理论,需要我们把熟知的管理信条真正地付诸实践。

64. 管理靠人,要想把管理真正做好,就得让企业干部们对管理产生浓厚的兴趣,把枯燥的管理变成一场场喜闻乐见的活动,把优秀的管理经验提炼成简单易行的工法,让大家对这些活动和工法耳熟能详,并从管理方法的复制中取得成效,在管理活动中找到乐趣和成就感,这样的管理才能持之以恒。

65. 好企业应是“六星企业”,这六星标准是业绩良好、管理精细、环保一流、品牌知名、先进简约、安全稳定。

66. 管理是企业永恒的主题。不论何种企业,不论历经何种技术创新,质量、成本、服务这三个要素都是企业管理的基础,这一点是永远也不会改变的。

67. 管理人员要对企业的KPI关键指标倒背如流,学会用数字说话。

68. 中国建材接收新企业后要做一件事,就是派驻辅导员。辅导员相当于被重组企业的“教练”,既能保持企业领导层的人员稳定,又能辅导该企业提高管理水平,提升组织机构的效率,一举两得。

69. 在联合重组的过程中,对于加入中国建材集团的企业,我一直都是比较宽容的,只要有利于企业的发展,提出的要求合情合理,都可以协商解决。但是,有一个底线,就是绝不可以动摇集团的企业文化。

70. 企业文化定江山,如果重组的上千家企业,各唱各的调、各吹各的号,那么随着企业的盘子越来越大、加盟的公司越来越多,企业就会越发危险。

 

以人为本

71. 企业是人,企业靠人,企业为人。

72. 人是企业最宝贵的财富。企业所有的工作都是围绕人进行的。坚持以人为本,实现人的价值是企业发展的重要目标和根本追求,也是任何时候都不能偏离的主线。

73. 企业为员工提供的不仅是谋生的收入,还有“乐生”的平台。

一方面,要把员工利益和企业利益融合在一起,让员工从企业发展中真正享受到实惠,获得物质上的满足。

另一方面,要营造良好的企业氛围,让大家真正融入企业、热爱企业、关心企业,找到精神上的归宿。

74. 水能载舟,亦能覆舟。同样的员工,可能会使企业兴旺,也可能会使企业衰败,关键在于企业能不能点燃员工的心中之火。

75. 中国建材集团的成功有天时与地利的因素,更离不开人和的因素。所谓“人和”,指的是由独特的“三宽三力”文化创造的企业软实力。“三宽三力”为企业植入了强大的融合基因,使联合重组具备了牢固的企业文化根基。

76. 所谓“三宽”,就是待人宽厚、处事宽容、环境宽松,通过对个人行为和企业环境的约束,奠定企业文化的基础。

所谓“三力”,就是向心力、亲和力、凝聚力。

向心力是指子公司对母公司有向心力;亲和力是指单位之间、员工之间要和睦相处,团结一心;凝聚力是指母公司对子公司的感召力、吸引力与引领力。

77. 大家常讲留人靠三条:感情留人、事业留人、待遇留人。我觉得感情留人应该是第一位的,只有真诚待人,才能让大家在企业里长久地扎根。

78. 收购企业最重要的是收人,收人最重要的是收心,做大事要靠凝聚人心。

79. 文化是企业之魂。一个企业从表面看,你看到的可能是厂房、设备、产品;稍微深一点,可能是技术、管理、人才;再往里看,则是涌动在干部员工内心的精神文化。文化的作用既是基础性的,又是引领性的。

80. 企业文化是先进还是落后,与企业领导人有着密切的关系。企业领导人应是企业的文化领袖,是文化的创造者、传播者和践行者。

81. 要用对人,先得选对人。怎样才能选对人呢?我认为,标准是德才兼备,德要优先。小胜靠智,大胜靠德。

82. 归根结底,企业最终是要交给年轻一代来管理的。所以对年轻的人才要敢用、早用。

83. 什么样的企业干部才是素养高的好干部呢?

我认为至少要做到“五有”,一是有学习能力,二是有市场意识,三是有敬业精神,四是有专业水准,五是有思想境界。

84. 企业开会是非常好的沟通与交流的形式。“磨刀不误砍柴工”,通过面对面的沟通交流、总结反思,可以让整个团队统一思想,加深对企业经营思路的理解。

85. 建立学习型组织,是我做企业的一个基本目标,也可以说是一种管理偏好。我时常对大家说的一句话就是: “把时间用在学习上,把心思用在工作上。”

86. 管理是教育,要像办学校一样办企业。管理者的责任除了挑选优秀的员工,还有把普通员工培养成优秀的员工。

 

企业家精神

87. 企业家精神是创新精神,是冒险精神,更是坚守精神。

真正的企业家应该站得更高,关心国家和民族的命运、社会的发展,敢于承担责任,具有职业精神,把经营企业作为自己的终生事业。

88. 从经营管理的能力来看,企业家身上应具备一些基本特质: 第一,方向感;第二,感染力;第三,责任感;第四,决断力。

89. 企业家并不是因为企业做大而受人尊重,而是因为有思想才受到尊重。

成功的商业模式可以复制,优秀的管理经验可以模仿,但唯独企业家的思维模式和灵感,是竞争者最难以复制的。培养一个企业家不容易,应该把企业家看成是国家的财富,对企业家倍加爱护。

90. 做企业贵在坚守,因为做企业的道路艰辛而漫长,还会面临很多诱惑和选择,经历很多坎坷和磨难。企业家要像迁徙的候鸟一样,只要心中始终秉持着炽热的信念,向着对的方向努力飞翔,就一定会到达目的地。

91. 做一流的企业需要一流的思想,有一流的思想才能引领一流的企业。中国企业和中国企业家的下一个目标,不只是让更多的中国企业跻身世界500强,更要创造代表时代精神和灵魂的企业思想。

92. 决定企业思想的,归根结底还是企业家。企业家在企业里有很多角色:

一是远望者,企业家要善于思考长远问题、全局问题;

二是组织者,企业家要善于有效地组织各种资源;

三是布道者,企业家要能讲好企业故事,有很强的感染力。

我觉得,企业家最重要的角色还是思想家,因为思想决定一切。

93. 学习永无止境,我们既要善学善思,又要善谋善为。也就是说,学习、思考、实践缺一不可。

企业家成长的过程应是不断学习的过程,企业家必须终生学习。事实上,任何人都无法告诉我们经营的真正答案。

我们的学习主要在于学会分析问题的方法,拓展自己的思维方式,掌握必备的知识和工具,进而触类旁通,活学活用,提高解决问题的能力。

94. 企业家要有一颗负责任的心,把做企业当作自己义不容辞的责任,身处顺境时恪尽职守,谦逊待人;遇到问题时挺身而出,勇于担当。

成不争名揽功,败不文过饰非,这样的领导大家才会心甘情愿地追随。

95. 就个人而言,尽管这些年来遭遇了不少困难,但我却鲜有畏难情绪或感到委屈。我总想,困难扛一扛就过去了,从长远来看,所有克服困难的过程都会成为珍贵的经历。

96. 做企业是一件艰苦的事情,需要的是那些敢于创新和承担风险、不怕困难与牺牲、勇往直前的人。

今天企业间的竞争异常激烈,常有攻坚克难的时刻,如果企业家不能自我突破,在关键时刻畏首畏尾、患得患失,那一定打不了胜仗。

97. 我很喜欢陶铸《松树的风格》里的一句话: “要求于人的甚少,给予人的甚多。”

企业家也要有松树的风格,无论在生活中还是在工作中都要多奉献,不计较私利,“但行好事,莫问前程”。

98. 追求幸福从学会感恩开始,然后还要施惠于人。尤其是企业家,更应该明白一切财富都是社会的给予,所以要回馈社会。

归根结底,企业家要有一颗感恩和回馈社会的心。

99. 做企业是一件长期的事情,需要的是坚定不移、能耐得住寂寞的人。我常想,企业是企业家的孩子,培育企业让它茁壮成长,企业家确实要费很多心血。

一分耕耘一分收获,从不懈怠、从不自我原谅、从不轻言放弃,这是企业家成功的原则。

100. 作为企业的领导人,应该树立正确的企业观,真正做到“先天下之忧而忧,后天下之乐而乐”,把自己和企业融为一体,把企业和社会融为一体,把有限的生命融入企业的成长,把企业的成长融入社会的发展。

新知达人, 宋志平:我的100条感悟

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