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为什么说 数字化转型 靠花钱 是买不来的?!

数据工匠俱乐部 | 数据工匠的理想家园 2022/09/28 09:29


来源: 谈数据

导读:

数字化转型浪潮席卷各行各业,在今天,我们应当如何理解数字化转型?波士顿咨询公司 Platinion 全球董事总经理陈果认为,企业的数字化转型由数字化运营、数字化互动、通过数字化对商业模式进行重构这三方面组成,真正的数字化转型就是从 A 的状态走到了 B 的状态。

在陈果看来,每个企业都需要做数字化转型,数字化业务的运作及运营,并通过数据驱动业务。 但传统企业和互联网企业的数字化逻辑不同,互联网企业早期需要野蛮生长,小步快跑,传统企业需要先定规则,标准化。如果没有正确理念的指引,数字化越努力,管理水平越下降。

 01 企业的数字化转型由三方面组成

霍太稳: 如何理解数字化转型?

陈果: 数字化指的是数字,也就是我们常说的信息的处理。用信息技术来处理企业的业务,包括企业内部的运营以及与外部客户的互动等等,这就叫做数字化转型。

企业的数字化转型由三方面组成:

  • 第一,数字化运营。企业将业务的运营和管理的体系,放到线上用信息技术的方式去做处理。比如,过去聊天需要写信,现在可以直接在微信上聊天,这就是数字化转型,是运营模式的数字化转型。

  • 第二,数字化互动。用数字化的方式与客户或供应商进行个性化的互动,将整个业务的价值链的联系变成数字化。

  • 第三,通过数字化对商业模式进行重构。最典型的例子就是滴滴,它把司机、叫车平台以及客户的价值链进行了重构,重新改变了这个行业。

霍太稳: 有哪些典型的企业数字化转型成功案例?

陈果: 现在国内有很多数字化转型成功的标杆案例,比如华为,它的数字化转型属于数字化运营,企业业务放在线上处理,从而实现降本增效。此外还有三一重工,三一重工最早的很多信息系统都是我本人做的,包括今天我们常说的车联网,在 2003 年的时候我就给三一重工规划了车联网的概念,这些都属于数字化运营。

也有企业用数字化的方式彻底实现转型,比如贝壳,它是从链家转型过来的,原本是传统的做线下地产中介的企业,当它把中介过程转移到线上去之后,形成一个开放的平台,重新组合这个行业的价值链。并且它还控制了房屋交易的流量,来重新改变这个行业的结构。我认为, 真正的数字化转型就是从 A 的状态走到了 B 的状态。

02  数字化转型为何会失败?

霍太稳: 为什么有些企业的数字化转型会走向失败?

陈果: 要想成功实现数字化转型,需要有两个保障:一个是技术,一个是人。

我之前在和朋友聊天时还在讲,如果你连云平台都没有,没有一百个工程师,就不要想着做数字化转型了。而且现在对于数字化工程师的技能要求变化非常快,比如一个全栈工程师不仅要具备写代码的能力,还要有卓越的工程能力,熟悉 DevOps 和敏捷,并且拥有代码规范的能力,等等。如果你没有工程师道德修养,没有工程师的技能,本身又不具备工程能力的话,数字化转型是不可能成功的。

为什么很多企业的数字化转型会失败?现在很多企业会把数字化转型看成是做一个项目,这是完全不对的。即便企业很有钱也难以转型成功,因为数字化转型是用钱买不到的。

另外有说法认为“企业数字化转型成功率仅为 20%”,我对此是既同意也不同意。不同意的是,如果做一件事情只有 20% 的成功率,那这个事情根本就没有必要做。同意的是,确实大多数公司做 IT 项目是失败的,哪怕花了钱把软件给买回来,也请了咨询公司,请了系统集成商把系统跑起来,但是后面却还是用不起来。

我自己给超过一百家企业做过数字化转型的咨询,这一百家企业都成功实现数字化了吗?不见得,很多企业在我走了之后,就不用这个系统了,我认为这不算成功。 系统用不起来很大程度上不是技术的问题,是人的问题。 你没有习惯这个系统的操作,没有习惯这个新的运营管理的流程,这就叫数字化失败了。

霍太稳: 我看过贝壳的案例,当然也包括一些其他公司的案例。贝壳找房的创始人有非常强的 IT 背景,我想是不是因为他有非常强的 IT 背景,所以他知道要去做数字化的转型可能就要有比较大的投入,就要有非常强的耐心,就要非常重视数字化的团队或者工程师。

霍太稳:企业一把手是否对于数字化转型的成功起到决定性因素?

陈果: 首先还是回到数字化转型的概念上。15 年之前叫做企业信息化,15 年之后逐渐开始讲数字化转型,我认为二者依旧是一个观念,数字化转型和信息化没什么区别。另外大家常讲的三个阶段,包括信息化、数字化、数智化,这三个词我认为可以通用。

什么叫数字化?数字化就是你在某个流程中用了推荐引擎,你在某个环境中用了人工智能去改变了它的流程,这个系统本身的效能和用户体验得到了提升,但是它给企业带来的实施过程是没有变化的。这三个概念确实代表了三个发展阶段,但是随着技术发展,这几十年架构本身确实在发生了变化。可以想象,架构在变化,企业也在变化,现在汽车厂生产汽车的方法和 20 年以前是一定有区别的,但没有很大的区别。我个人不认为企业的数字化转型,对技术本身以及企业来讲会带来那么大的区别。

回答刚才 Kevin 讲的贝壳的案例,一把手是否对于数字化转型的成功起到决定性因素?这个话题从信息化时代就在谈,信息系统能不能做成功,一把手占了绝大的成功因素,领导不重视的话,任何事都搞不成。但数字化只是老板一个人的事吗?也不是。有时哪怕老板对这个事再重视,下面的人不重视,也解决不了问题。

所以说,一把手的重视确实非常重要,但是 数字化转型本身是企业的商业模式转型,是人员行为的改变,是组织文化的改变。 数字化转型要想在真正意义上实现成功,需要整个企业的变革做到位,就像敏捷一样,要把业务参与进来才叫敏捷,业务一旦没参与进来,那就只是程序员在自嗨。

03 中小企业如何做好数字化?

霍太稳:中小型企业需要做数字化转型吗?如何做才能走向成功,“不出大错”?

陈果:中小型企业当然需要数字化转型,每个企业都需要。我认为数字化转型本身没那么神秘,哪怕你过去信息交流靠人吼,现在靠微信传递,这也是数字化转型。运用数字化的工具去解决了你的业务问题,就叫数字化转型。

数字化转型有几个层面, 第一,数字化业务的运作及运营。 一旦数字化之后就会形成数据,你可以用数据来驱动业务。平安的马总有一个关于企业数字化的说法,我非常欣赏,叫做一切业务在线,就是做所有的业务都需要在线上操作。

第二,数据驱动业务。 当你的一切业务在线之后,业务就有数据了,这些数据本身能够形成洞察,反过来能够让你的业务进行优化。从这个角度上来讲,不管是大企业还是小企业都是一样的,唯一不同是,大企业可能要自己建一些系统,而且企业规模一大之后,对运营的要求就可能会比较高。就像划船一样的,你一个人划小船,可能划得特别快,但是要一百个人同时去划船,就需要有人去指挥了。

大企业的复杂度决定了大企业对管理和创新的要求比较高。但是对于中小企业来讲,可能没有那么多的资源开发定制系统,你就需要用 SaaS 这些方式去赋能,用现成的数字化工具。这就是中小企业的特点。

 04 数字化越努力,管理水平越下降?

霍太稳:您此前提到“没有正确理念的指引,数字化越努力,管理水平越下降”。对于数字化,企业需要在理念上达成什么样的共识?

陈果: 这个论述可能更多偏向于中大型企业,因为数字化的结果是数据,我们看到很多企业现在也出现了这个趋势,尤其是中大型的企业,每个部门都闹着要数字化,都在建立自己的系统,没有一个统一的指挥和协调,最后数据会越搞越乱。就企业的应用信息技术本身来讲,它是个管理活动,不是个技术活动,技术永远是服务于我们业务要求的。

前些年很多人在讲业务中台,现在没人谈业务中台了,大家说来说去也就在说数据中台。我认为,互联网公司做数据中台是有必要的,因为互联网公司本身业务是不受控的,比如一个业务做出来之后,让用户去填什么企业是没有标准的,用户可以按照自己的想法去填。互联网的业务本身也是快速发展的,新想到的业务马上要把它做出来,你不可能制订很多预先的标准,也不能有很多条条框架。

当业务在不同的渠道跑起来之后,会产生很多数据,这些数据都不规范,需要建立数据的清洗、整理、加工、打磨等等,要对数据做很多处理之后,才能够让数据规范化,满足我们对数据分析的要求。互联网公司的业务形态是天生是需要有中台,来对数据来进行处理。

但是传统企业不是这样的。传统企业是有规律,有规则的。如果说传统企业的数字化转型也像互联网公司那样乱跑,就没章法了。很多互联网公司都在烧钱,但是传统公司比如制造业、餐饮、服装企业等等,没有那么多钱来烧,对大多数传统企业来讲,你要先去定规则,要先让大家有标准,把规则和标准用数字化的工具来实现之后,才能减少别人的负担,不然就会越搞越乱。这就是为什么我说,对企业来讲,尤其是传统企业,数字化越努力,你会把后面搞得越乱。

霍太稳:对于企业来说要先去理清楚,大家有个统一的目标,统一的共识,然后再往下去做数字化?

陈果: 是的,我观察到一个很有意思的现象,就是互联网企业和传统企业干 IT 的人在某种程度上是互相鄙视的。国内外的互联网大厂绝大多数的收入都是从广告来的,互联网公司实质是个广告公司,通过流量变现。很多互联网大厂确实赚了很多钱,并且也笼络了很多优秀的人才,可以说,大多数优秀的科技人才都在互联网大厂里面。对传统企业来说,人才上就失去了优势。

但是传统企业和互联网公司相比,在运营上是有很大的差别的,它们对于技术应用的方式,包括应用背后整个架构的方式是非常不一样的。现实情况就是,传统企业的人会觉得互联网公司不懂业务,互联网公司的人会觉得传统企业的人技术都太烂、太老了。这就是我观察到的 IT 行业一个很现实的现象。

 05 顶级科技人才应该在科技厂商,而不是在实业企业

霍太稳:您怎样看待中国数字化人才的能力水平?企业需要什么样的数字化人才?

陈果:人才的能力素质模型取决于他所在岗位开展工作的需求。企业的数字化转型有两个抓手:

1、 技术应用:包括企业架构管理、技术架构管理、新技术应用。

2、 组织变革:包括实施业务流程、促成新的工作方式和文化。

而为了推动组织变革,首先自己必须对业务运营的实操非常了解,例如你要做供应链数字化,必须得懂供应链运营,要做人力资源数字化,必须得懂人力资源管理。

所以, 企业需要的“数字化人才”是精通信息技术、业务运营和变革管理的复合型人才。 在第一个方面,中国的科技人才和欧美相比,绝对数量并不低了,在程序员社区 GitHub 上中国人已经具有相当的人数优势,虽然创新和协作能力的水平还有待提高,但总体技术素质和欧美的差距在缩小。主要的挑战在于怎样把技术和业务相结合。

最近这些年我观察到一个现象,一些实业企业在管理实践中,追逐寻找“技术高手”来领导企业的数字化转型,这样的高手典型画像是:名牌大学计算机专业或者具有海外计算机科学相关专业的教育背景,职业生涯早期在国际科技大厂(例如微软、IBM、谷歌等)从事软件研发;随后,在中国互联网热潮中,被高薪挖到中国互联网大厂(例如阿里、腾讯、百度等)从事技术管理工作。他们进入到实业企业领导数字化转型的职业发展,可能也离不开资本方和猎头公司的推手。

实业企业的数字化转型的领导人,究竟需要 CIO/CDO,还是 CTO?

CIO/CDO 是一个业务角色,而非纯技术角色,information 的实质是 业务数据和数字化流程, 技术只是工具,他的使命是:

  • 理解技术的业务价值,一方面提升业务控制能力,一方面提升业务创新能力。

  • 管理企业架构,理解业务需求,理顺技术建设优先级 。

  • 应用信息技术来支持业务流程,创新商业模式。

  • 推动企业内应用信息技术的组织变革。

而 CTO  则是技术团队和技术内容的管理者,是科技组织的灵魂人物。他的使命是:

  • 创新技术,紧跟技术潮流。

  • 持续发展科技组织,培养科技人才。

  • 追求开发工程卓越(engineering excellence),降低技术债务(tech debts)。

  • 快速交付高质量、可持续的软件系统。

实业企业数字化转型究竟是不是要做成软件公司呢?如果是,它就需要具备“技术高手”特质的 CTO 来引领,而对于那边不想变成软件公司的实业企业,应该是 CIO/CDO 特质的领导来引领数字化转型。

从社会总体利益最大化的角度,应该把技术创新的使命交给科技公司,让科技公司做出最好的产品来造福社会;而实业企业的定位应该是“使用技术”,尽可能使用现成科技,而不是去搞科技发明;实业企业去囤科技的技术高手,既是不理性的“人才高消费”,也造成了社会资源的浪费。 科技本身并不是实业企业的差异化竞争优势;驾驭好科技,将科技应用到业务中的能力,才是企业的差异化竞争优势。

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