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黑马加速教练王琢:产业重构,为什么锅圈脱颖而出?

创业黑马学院 | 发现并培养新一代商业领袖 2022/09/26 20:15

01

产业重做有逻辑可循

产业在进化过程中,会经历技术的迭代、客户的迭代、服务的迭代等等。今天,当我们提到“ 所有产业都值得重做一遍 ”的时候,我们要看到其反映出来的更深层次的问题:

第一,作为产业里的优质创业者,产业认知要与时俱进;

第二,身在有红利、高成长的赛道,要创造对应的产业价值。

今天我们提到的产业重做,并不是希望产业重构者或者产业重做者,颠覆原来产业的从业者,或者消灭其中的某些环节,而是通过经营产业链各个环节中的毛利, 减少摩擦、减少浪费,实现价值感、营收水平、利润率的提升。

就当下来看,最大的结构性红利是,各个产业正在加快数字化进程。在产业互联网与消费互联网、工业互联网的融合中,在共生形态、赋能形态中,企业要不断深刻洞察。

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过去几十年,全球产业链变化明显。

1990年,日本公司登上世界舞台,他们代表着先进的、高性价比的产品;2000年,美国能源型、高科技型公司开始崛起;2010年,中国的基础设施型企业崛起;2019年,数字赋能型企业崛起。

每一个十年,全球产业链都会发生一次改变。

近十年来,以互联网为代表的重做力量,在与传统产业融合中,已经从上半场无序化增长的竞争,进入到了下半场数字化转型的竞争中来。

02

产业重构的底层思考

前几天,黑马加速教练陈登标在直播间讲过这张图。

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商业模式:利益相关者的交易结构

这张图完美解释了下半场的竞争逻辑—— 回归本质、回归价值,提升企业价值核心,实现企业的高质量提升和发展。

对于高质量,我们需要思考的是:

第一,为了实现企业价值的提升,我们做到了哪些改变?

我们要不断追问,我是谁?我为谁创造了什么样的价值?我为产业效率的提升做到了什么?是加快了产业流通速率、加快了企业存货周转、降低了产业链的损耗和浪费,还是提升了企业效益?

第二,当用户使用了我们的产品和服务之后,有什么样的价值彰显?

我们要思考,用户是否通过他们的方式,让更多人看到了我们的价值。

今天,很多产业进入到K型分化的过程,一部分企业走向了品牌化、高端化,一部分企业走向了性价比。

我们一定要注意性价比这个词,它很可能是一个陷阱。

摊开成本结构,你会发现企业心中的性价比和消费者、客户心中的性价比,并不是一回事。企业根本解决不了消费者心中有性价比的产品和服务,因为如果那样做,就会面临亏损。

于是,当企业心中的性价比不被消费者、客户认可和接受的时候,就需求找到一个平衡点, 这个平衡点就是业务模型和商业模式的匹配,当它们形成了逻辑闭环,就意味着企业进入到了一个良性增长的状态。

商业模式的重要性,由此凸显。

黑马加速教练刘昂在直播过程中曾强调商业计划书的价值。

第一,商业计划书是对商业模式的描述,一定要将公司最有价值的信息凝练到几张纸上;

第二,商业计划书与融资的关系不是绝对正相关,但是有商业计划书,会增加成功概率;

第三,作为创始人梳理战略和业务的工具;

第四,真实反映公司情况和未来预期。

需要注意的是: 有业务模型的不一定有商业模式,有商业模式的不一定有长期盈利模式。

业务模型每个企业都有,我把我的产品,从我的供应商手里拿过来,卖给我的客户,这是非常简单的业务模式。但是,如果把时间轴放大10倍、20倍,你会发现你的资源能力、渠道能力、组织能力,很难支撑放大之后的业务模型。

同样,你的商业模式,也会面临窘境。

归根结底,一定要深度思考业务模式、商业模式。

产业竞争的下半场,我们的企业到底需要具备什么样的能力?

在产业竞争的下半场,每家企业都要有2C的能力,也要有2B的能力。

2C的能力是指,我们要有非常强的用户体验和用户洞察的能力;2B的能力是指,对我们的下游,对我们的合作伙伴,要有强赋能的能力。

麦当劳是典型的2C企业,但它的核心收入来源于加盟商的房租和运营分成。也就是说,麦当劳的2B能力相当强。

SaaS公司看上去是2B企业,但它的核心卡点是C的体验。因为B是由无数的C组成的,B能否续费,影响者C起到决定性的影响。

总之, 每家企业都应“以终为始”,以最终消费者、使用者的认知需求,反向重构价值链的每一个环节。

03

为重构找到一个支点

锅圈是黑马平台上一家非常优秀的企业。

2015年,锅圈创始人杨明超创办了锅圈,当时锅圈的定位是为火锅食材2B供应平台。

这个模式在当时是很有价值的。

我们都知道,过去餐饮采购都是靠个人来完成的,中间有很多灰色地带,锅圈这样一个平台的出现,很好的解决了这个问题。

但是,想要突破区域竞争,把业务扩大10倍、20倍,甚至100倍,很难,因为食材的SKU太多,很难真正做到平台化支撑。

2017年,锅圈在郑州开了一家以火锅烧烤食材为主的社区连锁线下店,此后4年里,锅圈快速发展,截止今年3月,锅圈在全国已经拥有8000多家线下连锁店,覆盖了24个省市,成为亿万家庭厨房的入口。

锅圈真正从一个火锅食材2B供应平台,变成了一个能够团结上游食材工厂、链接下游社区门店的一个供应链服务平台。

通过数字化平台的赋能,锅圈清晰的知道每家门店的采购情况。同时,消费者的消费数据能够反向上传到它的平台,通过大数据分析,支撑上游供应链的生产、研发等环节,再通过各大仓库,实现日配送。

锅圈的案例,给了我们哪些启示?

1、精准洞察市场,寻找细分刚需

洞察市场,有三个维度:

洞察维度一: 洞察市场的大小,找到单一大市场。

市场大小,是物种基因决定的,扩充市场,不如找单一大市场。

洞察维度二: 创业首选增量市场,选择战略新兴的大市场;对于存量市场,在细分赛道寻找增量,寻找过往未被关注或被低估的的蓝海市场。

杨明超就曾提到,“社区火锅烧烤食材超市市场规模超过千亿,渠道具有延展空间,切入家庭厨房,市场规模巨大。”

很多创始人在商业计划书写到,“这是一块千亿级、万亿级市场。”但是,你能触达的部分是多少,这是需求思考的。

拆解市场,是必须课。

洞察维度三: 市场痛点和需求的洞察,找对精准用户,细分用户需求,聚焦用户刚需。

在火锅食材社区连锁门店出现之前,想请亲朋好友在家吃火锅,买食材很麻烦,家门口的便利店近,部分食材买不到;去农贸市场,有蔬菜,但是火锅底料等可选择少;去大型超市,太远,体验差。

对痛点的挖掘,就是锅圈在商业模式上“以始为终”洞察终端客户需求的核心,需求+痛点的结合,锅圈的机会来了。

2、拆分产业链条,寻找重做支点

很多企业说,我找到了痛点,找到了需求,也设计了模式,下一步就是推向市场。

此时,需要思考的是,当你要去重塑一个产业的时候,你是否找到了一个支点。

在我国,还有很多链条长、参与方多、浪费严重、信息不对称等的产业,比如工业品市场,产品库存挤压严重,库存周转在60天甚至200多天;比如服务行业,员工过剩,员工变成了企业的库存;比如二手车行业,供需错配严重,履约周期长。比如美甲店、宠物店等线下门店,以单点形态存在在产业中,它们没有供应链能力,拿不到好的货源,盈利能力弱、抗风险能力弱,经营能力弱。

拆分了产业链条,找到切入的支点,重做模型,才能重构交易结构。

04

为重构选型

以重度垂直思想为代表的产业重构类型有3种类型:

第一种:产业链流通型

产业链流通型企业主要是通过供应链技术的改造来实现供应端升级和优化,同时推动整个产业的升级。

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7-11就是典型的产业流通型企业。

7-11分两种店铺模型:直营、特许经营。

其中在日本地区的加盟店占比在97%以上。根据2019年财报显示,7-11总收入中特许门店的佣金收入占比达89%,为主要收入来源。

7-11的运营模式更像一个零售服务商,收入主要来自于服务B端加盟商。

锅圈也是典型的产业链流通型企业。

优化了C端效率,实现人货场的精细管理,是锅圈不同于传统零售超市的核心杀手锏。

优化C端,无非做好3件事:人、货、场。

“人” :锅圈会采集线上线下客户的所有数据,包括位置、周边区域、消费者的年龄段,每个客户至少都有30个标签,然后通过app对其精准推送菜品

“货” :大数据后台根据门店SKU销售情况,直接C2F,工厂→门店→消费者,砍去了层层加价,让客户得到实惠。

“场” :目前,锅圈的SKU已达600余款,锅圈的单店60平米,平常4个人,忙季6个人,能够做到一年接近千万的业绩。

杨明超杨在接受采访时候曾提到:

提升上游效率:下游的通路广,上游的产能就大。锅圈有强大的C端通路,而且通过C端即时销售数据,指导上游数百家工厂的生产,就优化了上游的效率,大幅降低了成本。

优化C端效率:锅圈直接从上游组织货源,拿到的价格就很便宜,在锅圈食汇门店买火锅食材,客单价只有25元左右。而且高性价比让锅圈门店能下沉到3、4、5、6线城市。

第二种:垂直服务平台

在全国各地,有一堆散落的大规模服务资源,比如设计师、买房小哥、司机、外卖小哥等等,他们是分散的大规模、有服务能力的资源,只不过需要被赋能。

这一类型代表企业有,洛克、贝壳等。

第三种:自营品牌型

通过重度垂直的方式,自建供应链、自建工厂,品牌IP化,形成自己的自营产品的重度垂直的模式。

代表企业有三只松鼠、老乡鸡。

很多创业者并没有深刻理解自己到底是什么类型的企业。如果你没有深刻洞察、反思你的商业逻辑,很容易走错路。

及时复盘你的主观动作,练内功,尤其重要。

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