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稻盛和夫:不懂财务就不是真正的经营者

长财咨询 | 2022/09/24 07:28

新知达人, 稻盛和夫:不懂财务就不是真正的经营者


稻盛和夫曾说,利润无需强求,量入为出,利润随之而来。不懂财务就无法成为真正的经营者。


经营取决于经营者的坚强意志。意志薄弱的人不适合当经营者。


稻盛和夫一直把“销售最大、经费最小”当作经营的大原则。虽然是条非常单纯的原则,但只要忠实贯彻这一原则,就可以成为高收益体质的优秀企业。


我们常常提到降本增效,但往往不知道如何进行。本文选自《稻盛和夫的实学:经营与会计》,为企业家们讲述稻盛和夫先生是企业家看懂财务的重要性,以及如何将经营费用最小化,学会“ 数字经营 ”,希望对你有所启发。


0 1


销售最大化、费用最小化


京瓷创立不久,我对会计还一无所知。我问财务人员:“这个月的结算怎么样?”

他罗列许多难懂的词汇做出说明。我不明白会计术语,据说利润就分几种,分别有增有减。

我向面有难色的财务人员反复发问,最后我说:

“明白了,简单说,销售减去费用剩下就是利润。那么,只要销售最大化、费用最小化就行了,这样,你说的各种利润无疑都会随之增长。”

财务人员说:“你这么说不错,但也不能讲得太简单。”

但在那一瞬间,我却明白了 “销售最大化、费用最小化”就是企业经营的原点。


经营者无不追求利润,但许多经营者认为,要增加销售额势必增加费用。这就是所谓的常识。


但是,如果把“销售最大化、费用最小化”作为经营的原点,那么,在增加销售额的同时,不是增加费用,而是保持费用不变,可能的话还要降低费用。我意识到这样去经营才更合乎道理。


增加销售额的同时还要降低费用, 这不是随便就能做到的,这里需要智慧、创意和努力,利润只是作为结果产生出来。


0 2


定价即经营


销售额是收益的源泉,要把销售额最大化,关键是定价。


有的经营者或许认为,产品定价之类的事,委托给负责销售的董事或部长就行了。


但我认为 “定价即经营”,一定要强调定价的重要性。


定价不仅是为了好卖或为了容易获取订单,而是决定企业生死的关键。


制定价格必须使买卖双方都满意, 定价是一项极为重要的工作,最终应该由经营者做出判断。


京瓷创业时,为电子机械厂家提供电子零部件,电子零部件这个行业,新企业很多,竞争激烈,当时的京瓷没有名气,客户不断向京瓷提出苛刻的降价要求。

一旦出现竞争的产品,就被放在天平上比较,被要求彻底降价。

而且每年都下调价格,这样,销售人员为了获得订单,就只能一味降价。这么做企业将无法生存。

我向公司销售部门反复强调“做生意,只要减价谁都会,但那不是经营,必须找到一个临界点,就是客户愿意接受、乐意购买的最高价格。比这个价格低,很容易拿到许多订单;比这个价格高,订单就跑了。”


新知达人, 稻盛和夫:不懂财务就不是真正的经营者


看透客户乐意购买的最高价格,以这一价格销售,这样的定价与经营成果直接相连,极为重要,决定这个价格应是经营者的工作。


就是说, 销售额最大化,就是单价与销量乘积的最大化。


是厚利少销还是薄利多销,定价不同,经营状况也就会有很大的不同。


有时,定价失误了便无法挽回。 一方面,定价太低,再削减经费仍然挤不出利润;另一方面,定价过高,库存堆积如山,资金周转会发生困难。


经营企业定价如此重要,最终应由经营者亲自决定。每个产品的定价都是经营的大事。这一观点在京瓷已经深入人心。这对库存评价、收支管理系统,以及对京瓷的会计原则都有深刻影响。


0 3


不懂会计不能成为真正的经营者

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如果把经营比喻为驾驶飞机,会计数据就相当于驾驶舱仪表上的数字,机长相当于经营者,仪表必须把时时刻刻变化着的飞机的高度、速度、姿势、方向正确及时地告诉机长。 如果没有仪表,就不知道飞机现在所在的位置,就无法驾驶飞机。

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所以会计不能仅仅在事后反映经营的结果,无论结算处理得多么正确,如果不能及时报告,经营者就无法下手协调营。


会计数据如果不能简洁并即时表达企业当前的经营状况、对于经营者来说就没有任何意义。


急速发展的中小企业突然破产就是例证。因为它们缺乏迅速、明确反映企业实际情况的会计制度,只会作笼统账,以至于导致经营判断错误,最终资金周转不灵,走进死胡同。


1、构筑能一目了然地反映经营状况、彻底贯彻经营者意志的会计系统


中小企业要健康发展,必须构筑能够一目了然地反映经营状况、彻底贯彻经营者意志的会计系统。


京瓷之所以能够快速开展事业,就是因为很早就构筑了这样的会计系统,并依靠这个系统开展经营。


为此,经营者自己必须懂会计, 不能充分理解仪表盘上数字的意义,就不能说是一个真正的经营者。


经营者看到财务部门提交的结算报表,就要从中听出比如收益难于提升的呻吟之声、遭受削减的自由资金的哭泣之声。


从京瓷公司规模尚小的时候开始,我就要求各个部门都作月度结算资料。不论在公司还是出差,我都在第一时间审阅各部门的详细资料。

看到某部门销售、费用的具体内容,就像看故事一样明白了该部门的实况,脑海中浮现出该部门负责人的相貌。

“那样乱花钱”、“材料费占销售额比率太大”,经营上的问题也就自然浮现。

这么用心地看月度结算,当去工厂经过有问题的现场时,马上就会想起“这里上个月是这样的”,当场就可以指出问题所在。

该处负责人按我的指示采取相应的对策,改进后的数字在下一个月的结算表上马上就会反映出来。这样,公司整体的业绩也会变得更好。


2、改进会计资料的制作方法,使它对经营真正有用


按常识,月度结算表等财务报表,财务部门都按照规定的格式制作,但这对经营者没有什么帮助。


经营者要亲自认真经营公司,就必须改进会计资料的制作方法,使它对经营真正有用。


经营者对会计要充分理解,让结算表能够清晰地表达经营状况和存在的问题。


经营者懂会计,平时就能指导财务人员。只有经过这样的努力,经营者才能实现真正意义上的经营。


所谓经营,数字便是一切。因此,要成为真正的经营者,就必须要会算账,懂会计。


3、经营必须有余裕


在日本常有一种说法:“中小企业似脓包,一旦变大便破碎”,说到底,就是因为没有采用上述有效的管理会计手法。


经营必须有余裕,这是创业者的铁律!


企业经营就是竞争,当竞争对手比我们更努力时,我们的努力就不奏效,我们就会失败和衰退,仅仅是尽了自己的努力,这样的程度公司不可能发展。


在血雨腥风的,残酷而激烈的企业经营中获胜,必须付出不亚于任何人的努力。不亚于任何人的努力,还必须每天不断持续,任何伟大的事业都是一步一步、踏踏实实努力积累的结果。


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那么,如何“通过数字展开经营”?



1、首先是“数字正确”

必须无可挑剔。我们每天都要意识到,只有拿到正确的经营数字,各个部门乃至整个公司才能据此进行经营判断。


财务上的数据失误,会直接影响经营判断。


要做到完美很难,但是一定要有追求完美的态度,这样就能减少犯错。对于会计统计数据, 经营者要严格审核,不允许出现任何错误。


经营者自身严格贯彻执行, 完美主义原则 就能够渗透到整个公司,成为每位成员的习惯。“对不起,我重做”是一种遁词,错误不可能用橡皮擦掉。



2、其次要“数字透明”

要用严肃的态度来“通过数字展开经营”。 财务必须是光明正大的,而不能弄虚作假。


另外,不但经营者要知道公司的经营状况, 员工也需要知道经营者在干什么,这才叫透明。


通过构建一个玻璃般透明的系统,使隐蔽或模糊事实的企图变得不可能。不论是在什么情况下,都必须保证钱、物和票据的一一对应,尤其是赊销和赊购,每一笔对应的是什么必须清清楚楚,不能笼统对冲。


坚持贯彻“ 一一对应 ”原则, 数据就能够如实地反映经营事实,票据上的数字累加起来,就是公司整体的真实数据,据以做出的结算报表就能够如实体现公司现状。


我一直倡导“以心为本”的经营理念。人性都有两面性,每个人都有脆弱的一面,再诚实的人也难免会一时鬼迷心窍。


为了保护员工,就要设计不让人犯错的制度。


这就是要设计“双重确认”制度的原因。设计双重确认制度,不是本着人性恶,不可相信的假设,而恰恰是本着关爱人的态度,防止人滑向堕落。


具体而言,对于进出款项的处理,开票的人和管钱的人必须分开;

对于每日合计的现金余额,必须同票据数额保持一致,不仅是总额一致,而且必须在每一个时点都保持一致;

对于公司印章,设置双重护锁,使用必须经过两人;

采购物品和服务时,需要物品的部门必须向采购部开具委托购买的票据,请采购人员发出订单,禁止需要物品的部门同供货商直接联系;

对于赊销赊购款项的收付,亦非销售人员一手包办,而是一律通过公司财务部办理;

对于废料处理,必须双重确认数量和金额;

乃至自动售货机和投币电话的现金回收,尽管数字很小,也不能一人办理而要两人互相确认。


“双重确认”原则并非基于对员工的不信任,更非“人性恶”假设,而是出于防范人心脆弱的一面, “是经营者对员工的关爱之心,是不让员工犯罪的善的信念。”


更重要的是,贯彻该原则能够提高公司的道德水准,使员工相互信任,对于保证企业健康运行具有重大意义。


新知达人, 稻盛和夫:不懂财务就不是真正的经营者



3、再次是“数字管理”

最小的组织单位也必须有明确的数字目标!


要用具体的数字明确的表述目标,不光是销售额,包括利润都要建立明确的目标,并用数字具体的表示出来,而且这种目标在空间和时间上都必须明确。


  • 空间上明确, 即目标不是全公司的一个抽象数字,而是要分解到各个部门的详细资料。再进一步,每一个基层员工都要有明确的指针和具体的目标。

  • 时间上明确, 即不仅设定年度目标,而且要设定月度目标,月度目标明确了,每个人就能看出每一天的目标,员工们明白自己每一天的任务,完成这些任务就必须明确目标。


数字目标明确,目标就可以与员工共有,如果目标不明确,即经营者不能指明公司的前进方向,员工就会无所适从,各行其是,行动、方向混乱,结果力量分散,组织的合力就无从发挥。


新知达人, 稻盛和夫:不懂财务就不是真正的经营者


我并不主张设立长期的经营目标,长期计划即使设立,要达成目标几乎不可能。


期间,必有超出预想的市场变动,甚至发生不测事情,计划本身就失去了意义,或者需要向下修正,或者不得不放弃,这类事情司空见惯。


员工见多了这样的计划,会产生 “反正也完不成,也没有关系” 的想法,甚至漠视这个计划。


一旦经营者再次揭示经营目标,员工反而失去了向目标挑战的热情,更坏的是销售目标没有达成,费用和人员都按计划增加了,销售额减少而费用增大,经营就更加困难,日子就会变得更不好过了。


成功经营取决于坚强的意志。


一旦确定数字目标,无论发生什么情况,目标非实现不可,这种坚强意志在经营中必不可少。


但是不少经营者眼看目标达不成或寻找借口,或修正目标,甚至将目标计划全盘撤销,经营者这种轻率的态度不仅使实现目标变得根本不可能,还给予员工造成极大的消极影响。



4、最后是“数字经营”

利润无须强求,量入为出,利润随之而来。


销售最大化、费用最小化是经营的原点。要在销售额提升的同时,不是增加费用,而是保持费用不变,可能的话还要降低费用,这才是经营。


降低一切能节省的费用。使用二手办公家具,将没有的库存直接清理,不再计入资产。对固定费用的增加保持警惕,设备不是要最贵的,而是要性价比最高的。


我降低费用的办法是: 不要预算制度,需要花钱时,提出书面申请,即时裁决。


在京瓷采购的时候,每次只买当月的材料,有时甚至是只买当天的东西。即时一次买一斗更便宜,他也只买一升。东西一多,用起来就会大手大脚,不知道节约。但手头刚刚好时,就会谨小慎微,发挥出费用的最大价值。


即买即用,看上去买贵了,但是能让人们珍惜使用,不多买就不用库存,没有库存就不需要库房,不需要被库存占用资金,不会花费去管理库房,节省的成本更多。


为将经费压缩到最小,可以采用 “单位时间核算制” 把经费科目细分,比一般会计科目分得更细,构成所谓实践性经费科目。


比如不是笼统列出一项“水电煤费用”,而是将其中的水费、电费、燃气费项目分别列支。


这样做,从事实际工作的员工就能一目了然,并可采取具体行动来削减经费。看了细分后的核算表,“啊,这个月电费花多了”。现场负责人就掌握经费增减原因,便于切实改进。


文章来源:《稻盛和夫的实学:经营与会计》


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