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只有"创新"的领导力,才能成就业务高成长

领导者管理笔记 | 管理者领导力知识每日学习 2022/09/23 22:46

随着中国的崛起,我们的国企、民企都开始走向海外。能够了解和借鉴更多的外资企业在跨文化方面的最佳实践,可带来一些启迪,这是一件很有意义的事情。

新知达人, 只有'创新'的领导力,才能成就业务高成长

创科集团于1985年成立。成立当初仅仅是一家OEM (代工厂商) 的公司,销售额56万美元。经过三十多年的发展,创科集团收购了很多全球电动工具行业知名品牌,收购之后把各产品线做大做强,无论是技术还是产品在过去的许多年中持续做创新和迭代,品牌也在北美市场、欧洲、澳洲等DIY文化盛行的国家卖得非常好,在全球有很多忠实粉丝。

2019年销售额是77亿美元,折合人民币是540亿元,从56万美元到77亿美元的营业额无疑是一个里程碑式的突破。创科在全球有33000多名雇员,21000多名雇员在创科中国区工作。

创科的产品非常多,研发运营分布在好几个大洲,主要有亚洲、北美、欧洲等地。全球的研发团队共享一个产品的PLM管理平台,24小时都有研发人员在进行产品研发,中国的工程师下班以后,美国的工程师又继续相关的研发工作。

流行性疾病爆发到今天为止,二万多雇员仅有一例感染,中国流行性疾病管控放松后,美国的流行性疾病又开始变得严峻起来,待在家中的人们购买工具的需求上升,所以销量狂涨。2019年初,公司股价是68元,到流行性疾病最严重的时候是42元,现在已经涨到100多元。

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跨文化领导力与创新

创科集团能够在30年里迅猛发展,最关键的是创新产品得到了全球用户的认可。 从研发、销售到制造,整个价值链都围绕最终用户需要的产品来做,而且一直在迭代和创新。每个业务单元、不同产品线,每年平均100个新产品上市,这些都是围绕客户的价值取向,而创新领导力是创科集团最大的核心竞争力。

以下就创新领导力在四个方面的实施做一些阐述:

1、 我去客户工作 的现场

因为美国的DIY文化流行,创科的研发人员很多都在美国。在美国请人上门服务费用很贵,所以很多人都是自己动手修理或改善家居用品。

图1(a)是一款是创科的Rotary Hammer,锂电电锤产品,用这个电锤打洞的时候,就算做了很好的劳动保护,如戴了护目镜、口罩,粉尘还是非常大。工程师会到现场观察,希望能帮用户解决这个问题。研发团队回来以后,会集中讨论,想办法解决问题。此后他们缩小了锂电电锤的体积,马力更强,分量更轻,最后解决了问题。图1(b)就是我们新的锂电电锤。

最上端黑色的部分增加了一个小的吸尘器功能,在钻水泥时产生的粉尘会被吸掉,这样客户体验更好,新产品就更受欢迎。

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2、了解用户所思所想

在北美,无论是哪个品牌的电动工具都有非常多的忠实粉丝,我们的研发人员也会去找一些频繁使用电动工具的人,把他们组织起来,并让他们把自己改进的工具带到现场来,和我们的工程师分享,这样就可以把很多的“好主意”集中起来,研发人员会把这些创意糅合到最后的设计上,这样在客户体验上也会更好,这正是替客户所思所想的方面。

3、同理观察,满足念想

同理观察,带着同理心去观察用户使用状况,换位思考,改善设计,先客户一步解决痛点。 北美的冬天特别冷,很多地方零下20几度。很多在户外工作的人因为无法在这种天气下长期待在户外,总效率降低。设计人员看到这些,就在思考如何能解决这一问题。

得益于强大的锂电技术,设计人员开始考虑用锂电和充电器的平台,设计一款产品来彻底解决问题,满足全天候工作的需要。这个产品就Milwaukee加热夹克和手套(见图2)。这个加热夹克是防水的,可以用洗衣机清洗,非常方便。同时它可以使用电工工具的电池进行充电以保证至少6小时的保暖。如果在室内室外来回穿梭,还可以调节夹克的温度。此外,我们还有冬天打猎的加热夹克,像迷彩服一样,在树林里守候猎物比较隐蔽。这一系列的产品实际上已经不属于电动工具,而属于跨界的纺织类产品。可能客户自己都没想到,但是我们却能够同理观察后把它们做出来,这是创新的另一个方面。

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4、我在客户选货的卖场

在北美,我们在大客户(如HomeDepot这样的大卖场)中安排了自己招聘的管理实习生轮岗驻店销售(其他品牌基本没有),他们都受过良好的产品培训,一来可以帮助客户挑选产品,讲解我们独一无二的产品优势,二来也可以帮助这些销售人员,从最基层开始了解运作,了解客户的需求。这也是企业管培生要体验的工作之一,如图3所示。

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HR也在支持业务,这么多年一直在做各种各样的创新。例如,“创科招聘开放日”是我们一个很大的创新,我们周六在公司现场做招聘,候选人不需要请假来面试,来了公司以后,可以听到公司的相关介绍,可以看到公司的样子、自己未来的办公室是什么样的、未来吃饭的餐厅什么样、未来要住的宿舍什么样。用人部门的经理都在场,面试也基本都是一次即可,所以到了当天傍晚的时候,就已经知道要录用哪些人。候选人也很开心,眼见为实,不会耽误他们的工作时间,效率很高。

讲到用户体验,过去我们的校招大多以校园宣讲为主,我们准备好各种宣讲PPT资料请高管们参与宣讲。之后我们用设计思维,从客户的角度出发改革了之前的方式,因为大学生都已经是95后了,我们并不真正了解这些同学们到底希望知道什么信息,所以我们让刚加入公司的同学参与到校招项目中,以“小鲜肉”带“老腊肉”的方式决定宣讲的内容和呈现,效果很好。

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跨文化领导力与社会责任

如果一个企业的社会责任方面做得比较好,会在市场上形成一个比较好的口碑,用户对其产品信任度也会好很多。如果是上市公司,年报都需要报告环保、社会责任方面的表现,其中有很多细节问题,加上媒体、投资者等等都想要了解公司社会责任执行的情况,这都要求公司如实公开报告。

COC职业操守对于外企是特别重视的一件事情。 创科集团在全球都有举报热线,考虑到全球语言的差异,这个举报热线有自动跳转到人工翻译相应语言的功能。很多外企人现在血液里都已经流淌着职业操守的血液,很注重这个方面。另外,从全球各种方面看,客户审计也要求越来越高,如反恐、反奴役、海外反腐等。我们的供应商都需要签CO的各种承诺书,如需要申报稀有金属的来源和供货地,每一层都要上报。像有些非洲国家因资源发生战乱,就不能接受他们提供的稀有金属。最近政府也开始要求个人信息保护,同时出台了很多政策。

此外,还有养老保险问题。在中国,年轻的雇员、特别是生产线的工人,他们不想缴纳养老保险,但这是法律所要求的,所以我们需要进行非常细致的沟通。笔者在此分享一个公式, “职业操守+社会责任=更高的费用” 。这些费用很高,但是如果企业有担当,会受到方方面面的赞许。

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跨文化领导力与保护主义

因为历史上中国制造的很多东西价格比较低廉,质量方面会有一些欠缺,所以信任度会被大打折扣。很多年前大家都喜欢买出口转内销的东西,它比正常的非出口转内销的产品质量要好。

创科集团当时准备购买一套考勤系统,后来公司决定用美国克罗诺斯的考勤系统。但这里存在一个很大的问题,在美国,多数公司都是8个小时正常工作时间,偶尔外加一到二小时的加班时间。但在中国经常是“两班倒”“三班倒”,有很大的不同。

另外,中国有很多假期,可以用节前、节后周末上班灵活调整来延长某一次的假期,而这些在美国都不存在。所以这个系统当时是一个很大的问题,我们花了很多的时间和该公司美国的研发团队开电话会议,要他们重新调整系统设计,来适应我们的国情。笔者认为,保护主义降低了我们的效率,另外微软有lync、teams系统,我们却不能用企业微信版。

中国有很多不错的供应商,在中国有价格和技术优势,却是美国某些清单上的供应商,我们也不能用。未来中国企业走到海外去的时候,这些方面都要去权衡,考虑可行性时要更加务实一点。

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跨文化领导力与谦逊

谦逊的定义到底是什么?其实就是 考虑自己少一点,在内心里把“自我”的声音降低,更多地去关注别人,倾听他人的声音。 “我”一定是排在“我们”“你们”后面。

美国硅谷有105家企业做过调研,如果公司的CEO具有谦逊的品质,他们在战略布局、管理团队和绩效表现中都会好很多,团队的协作性和灵活性也会好很多。我们自己作为一个个体,在一个企业干活,如果我们的leader是一个比较谦逊的人,工作起来就会比较轻松,沟通上也会更顺畅。

哈佛商学院的Amy Cuddy教授在一篇文章中提到,“所有的领导者,如果他们在展示自我的胜任力之前,能够给下属或周围的人展示自己善良、谦逊的一面,那么相比那些很严厉、自负的领导者,雇员效率要更高”。

诺华当年的董事长Krauer博士就是位特别谦逊的人。他来中国访问,和我们在一起毫无架子,平等交流,尊重他人,开会从不迟到。另一位先生是笔者的前雇主波士顿科学的创始人John Abele先生,他每天开车上下班,经过大门门岗的起落杆时每每都会主动停车,还和保安打招呼问好,甚至叫得出他们的名字,作为雇员看到他们拥有如此谦逊的品格,深受感动。

谦逊可以是你悄悄地找些办法、做一些安排,让其他人有机会来谈他们自己或分享自己与他人的故事。 谦逊的管理者与团队有良好的关系、更加开放,建立信任后的力量会是无穷的;这些方方面面都会让组织更加健康,更加高效。

写在

最后

创科集团的品牌故事背后反映出强大的美国DIY文化。DIY“自己去做”文化内涵就是独立自主去解决生活中、学习中、工作中、创新过程中遇到的很多问题,不去过分依赖他人的帮助。

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