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漫话流程之一:流程是什么?它有哪些功能?

刘三郎 | 2022/09/23 17:46

最近无论是实践界还是咨询界,突然涌现大量对流程治理的需求。经过对接沟通,发现国内企业确实到了该扎扎实实做好流程治理的时候了。

首先是外部市场的要求: ①随着VUCA时代,市场竞争的日趋激励和不确定性的日趋增强,对触达和响应客户需求(组织敏捷度)的要求进一步提高;②随着利润空间的进一步压缩,企业不得不向管理要效益,对运营效能的要求进一步提高;③随着业务量的增大和生产运营复杂程度的提高,对有序并行大量业务的要求进一步提高。

其次是企业自身的困境:基于专业分工逻辑的职能化管理模式所带来的职责割裂、以领导为核心、运行僵化、流程冗长且复杂,存在大量“管理浪费”,导致组织横向协同困难、效能低下,成为敏捷度和运营效能进一步提升的瓶颈。

介于此,笔者基于自身在提供相关咨询服务时积累的经验、方法、案例等推出漫话流程系列,与各界朋友交流。

首先我们从多重视角向您介绍 流程是什么?它有什么作用? 帮助读者更清晰、全面、立体的理解流程:

一、流程是组织价值创造的真实过程

流程(Prosess)直译就是过程、程序的意思,与之相关的有如下权威定义:

①“把一个或多个输入转换为对顾客有价值的输出的活动。”(“流程再造”创始人:迈克尔·哈默);

②“一系列结构化的可测量的活动的集合,并为特定市场或特定顾客产生特定的输出。”(知识管理的先行者:托马斯.H.达文波特);

③“业务流程是公司以产出产品和服务为目标的一系列连贯的、有序的活动的组合,业务流程的输出结果是为内部或外部的‘客户’所需的,并为‘客户’所接受的产品或服务。”(德国流程管理大师:August-Wilhelm Scheer 教授)。

从上述定义中,我们不难发现, 流程的关键词始终围绕“客户”、“输出”、“活动”。笔者认为流程就是对组织价值创造过程中所涉及活动的 内容与产出标准、相互关系 以及 逻辑顺序 的安排, 是组织价值创造的真实过程

二、流程是组织目标实现的路径和规则

这个“真实过程”需要能够规范、约束并支撑与之相关的所有业务和管理活动,是关于组织目标如何实现的路径设计和规则集合,要能够有效 沉淀最佳实践 承载风险管控

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图1:流程示意图

三、流程是看待、分析组织的一个视角

对组织目标实现的路径与规则的分析和显性化,有助于我们通过另外的视角——流程视角(或曰系统视角、水平视角)看待和分析组织。

通常,我们习惯于以“组织结构图”(图2)的形式展示我们的组织,体现的是基于专业分工的职能视角(或曰部门视角、垂直视角)。作为一种“管理语言”的组织结构图,较清晰地反映了组织的“层级”、“岗位的分布情况”及“岗位间的指挥命令与请示汇报关系”等要素,反映了我们根深蒂固的以人的专业知识和技能为核心的职能型组织观。

可以说,在职能视角下的组织中,只见部门不见客户、只见分工不见协同……处于组织中的具体个人也容易只见领导不见客户、只见局部不见整体……由此导致的一系列问题,其实是职能化管理模式下的必然结果。

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图2:职能视角(垂直视角)下的组织

流程视角 下的组织,则 以价值创造的全过程为主线呈现组织是如何运行的(图3) 。通过流程视角看组织,不仅有助于我们了解组织各部分的大致分工,更重要的是引导我们去关注客户及其他利益相关方需求,关注组织的目标,关注组织整体运行所需要的输入、输出。总而言之,流程视角有助于也要求我们关注和了解组织运行的真实过程。

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图3:流程视角(水平视角)下的组织

四、流程是组织的一种运行系统

不同的视角,会对组织成员提出不同的要求,也会让组织成员养成不同的习惯,最终也会产生不同的组织运行逻辑(职能逻辑与流程逻辑)。

如果把人员、设备等视作组织的硬件,那么组织的运行逻辑可视为组织的软件(运行系统),从这个角度讲,流程可以理解为组织的一种运行系统。

如果把基于专业分工和领导指令驱动的职能逻辑视为这个运行系统的基础版,则基于全过程贯通和客户需求牵引的流程逻辑则是这个运行系统的升级版。

五、流程是战略的一套落地方案

不同的运行逻辑给组织带来不同的“运行系统”,不同的运行系统下,我们分解战略目标和承接战略落地的方案自然是不同的。

在职能逻辑下,战略目标的分解根据 “组织目标→专业职能部门的目标(进一步分解为组织绩效指标)→岗位目标(进一步分解为岗位绩效指标)” 的程序进行。

而在流程逻辑下,战略目标则是沿着 “组织目标→端到端流程目标(进一步分解为一系列效能指标)→子流程目标(进一步分解为一系列效能指标)→流程角色的目标” 的路径进行分解。

在理想状态下,两种都是有效的战略落地方案,没有优劣之分。但因为专业职能部门往往只承担特定职能的目标,均不能对组织的最终成果负责,部门目标与公司目标难以统一,可能存在部门目标之合不等于整体目标的情况,组织成员的行为以局部最优为导向,最终只能实现整体次优。而 流程(尤其是主业务流程)之间则是并行关系,均代表一个完整的价值创造过程,能够对自己的成果产出负全责 ,流程目标之合基本等于组织目标。

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六、流程是事务处理的自动化流水线

高阶流程承接组织的战略目标,低阶流程则应通过确保具体事务的高效运转承接高阶流程目标。

那么流程如何确保具体事务的高效流转呢?

参考管理大师、管理咨询泰斗包政老师的观点,组织的工作可以分为“生产物品”的工作和“处理事务”的工作。福特通过固定流水线,极大地提高了生产物品的工作效率,时至今日我们仍然是在此基础上不断迭代升级,直至高效运转的自动化流水线,几乎将此类工作的效率提高到了极致。

但在职能化管理模式下,对于如何提高处理事务的效率,始终没有太好的办法,频繁的请示汇报与单点式的跨部门沟通使得工作效率始终难以真正提升。直到迈克尔·哈默提出流程再造的思想,才为我们打开了一扇门。

可以说,业务流程就是事务处理类工作的“流水线”,只是这个流水线相关节点的工作由人而非机器来处理。而 我们进行流程再造或者优化的目的,也是通过端到端流程梳理尽可能减少流水线长度,实现整体最优;通过对具体事务的分类处理、权责匹配实现事务的“自动化”运行。

七、流程是组织管理体系和IT系统集成的主干

随着时代的发展,各类组织的管理体系日臻完善,如绩效管理体系、全面质量管理体系、精益运营体系、风控体系等。但在职能化管理模式下,各个体系分别由不同的职能部门牵头负责,难免形成一个个管理孤岛,IT系统也因此“烟囱”林立,难以实现统一。

大量的重复建设和重复工作,极大地增加了管理和运营成本,一定程度上对管理效能和企业IT系统升级产生了负面影响。在这种情况下,很多头部企业开始了“管理集成”,在确保各种管理举措落实到位的同时,给管理体系做减法,以降低管理成本,提高实际效果。

流程,则是这个管理体系和IT系统集成的主干:

首先,任何管理体系的目标都是实现更佳的价值创造成果,体系整合必须基于组织的价值流和业务流。而流程就是组织价值流和业务流的体系化表达。部分头部企业的实践表明:通过提高流程治理水平,结合嵌入控制点、理念与举措融合等方式,可有效实现管理集成,解放生产力、降低成本、提高效能。

其次,要消除“信息烟囱”,需要实现架构统一,而无论是业务架构、产品架构,还是IT架构等同样需要遵循组织真实的价值创造逻辑。而优秀的流程,恰恰是规范、约束、表达价值创造过程,涵盖产品架构并承载业务架构的最佳载体,是实现架构统一的桥梁和关键。

对流程有了一个初步的相对全面、立体的认知,有助于我们理解和掌握“流程库/架构”、“流程场景”、“端到端流程”、“流程再造”、“流程化运营”、“流程型组织”等概念,有助于我们更好地掌握流程知识体系。

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