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【领教书系】明茨伯格:关于管理的十大冥想

领教工坊 | 陪伴一流企业家,成就美好企业 2022/09/23 13:41

新知达人, 【领教书系】明茨伯格:关于管理的十大冥想

编者按

管理大师亨利·明茨伯格关于管理的十大冥想,看似漫不经心、信手拈来,实则一语中的,拨开以往关于管理的迷雾(误区),得见真章。非一般的洞见分享与您。Enjoy!

本文摘编自“领教书系”,领教书系是领教工坊依托顶尖学术顾问团队,秉持专业谨慎的态度,从“人文+管理”的视角,精心采撷国内外前沿思考,匠心打造的一系列经典作品,旨在为企业管理界的朋友们打造丰富、深邃的阅读体验。我们将陆续推送系列精彩摘文,敬请关注。

正文字数丨 5925

预计阅读丨 9  分钟

管理是一种奇特的现象,它报酬丰厚,影响巨大,但管理又无比缺乏常识。至少,就像太多的实践一样,很多关于管理的噱头其实是缺乏常识。

这些问题在我脑海里萦绕多年,但一些特殊事件促使我将其诉诸笔端,让我可以阐述这十大冥想,最后一个除外......

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组织没有高层与低层之分

所谓的高层和底层,都是些错误的比方。组织的真正现状是拥有外部人、内部人以及所谓的中层管理者,外部人联系着世界,内部人与世界隔绝,中层管理者则拼命试图将内部人与外部人彼此联系起来。

越早抛弃掉所谓的高级管理层 (没有人敢说低级管理层) 的概念,我们的状况就会越好 。毕竟,组织在地理上的分布不同,即使高管坐在纽约100层高楼的办公室里,他所在的海拔位置也比丹佛地区第一层楼的低级职员的低。

唯一让高管坐在最上层的是组织结构图,而这个可笑之图的全部作为就是蛊惑我们相信“管理”这个不切实际的概念。下一次如果看到这类图表,你最好盖住该组织的名字,猜猜它是干什么的。组织结构图是公司最突出的人为产物,它从未认真考虑过实实在在的产品或服务,更不必说每大与之打交道的人了,就好像组织是为了管理而存在一样。

让我们打个比方。把组织看作一个圆圈,中间部分是中央管理层,外围是从事产品的开发、生产、运输和提供服务的人,这些人拥有日常运作的知识,对组织了解得很透彻,因为他们离实际行动最近。但他们只能勉强为之,因为他们只能了解自己身边很小的一部分。位于中央的管理者视野广阔,但看不太清晰,因为他们离实际操作太远。因此,窍门是将这两组人联系起来。大多数组织都很需要介于这二者之间、了解情况的管理者,他们在了解了外层之后,回来向位于中央的人汇报。我们习惯性地将这些人称为中层管理者,但他们大都已经消失了。

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主张裁员的人应该被裁掉

组织裁员后,那些被裁掉的人不再参与公司经营,而主张裁员的人则让自己升至组织层级的顶层——位居顶层者什么都不做,只是实行财务控制,结果让其他所有人发疯。

我曾给独立出版公司Prentice-Hall写过书。这家公司非常之大,但组织得相当好,而且绝对敬业。它被Simon &Schuster出版公司收购了,而后者又被Paramount出版集团所收购。结果,经营不错、历史悠久的Prentice-Hall 变成了“派拉蒙传媒公司” (Paramount Communications Company) 。我的一个编辑引用了她的新老板的话:“我们的生意是提高营业收入。”这话听起来很奇怪,因为我和我的编辑都曾以为该公司做的是出版书籍和启迪读者的生意……如今, Prentice—Hall摇身变为维亚康姆公司 (Viacom Company) 。经历过这一切收购之后,出版书籍还会像让老板满意一样重要吗?

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▲维亚康姆公司

几年前《财富》杂志写道:“关于宝洁公司的历史性重组,真正让人感到诧异的是,它是对消费市场而不是对股市的回应。” (1989年11月6日) 。这句话真正让人诧异的是,它用的是“真正让人感到诧异”这个说法。

在裁掉所有中层管理者的过程中,这种苛刻态度体现得最为明显。可以把“裁员”定义为外行干掉了内行的过程……难道我们不应该裁掉那些裁员的人吗?

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精简代表刻薄,甚至不能提高长期效益

裁员绝不是令人愉快的事,但股市分析家似乎喜欢那些解雇一线员工和中层管理者 (同时还给高官们加薪) 的公司。言外之意是,在公司大赚其钱的同时,一开始就受雇于公司并为这家公司工作的员工,理应遭到指责,就该遭到被解雇的后果……

最近我为美国的一家大型保险公司做了一些研究,不用担心市场分析师的聒噪,因为这是一家相互保险公司。我听说了该公司一个女员工的故事。她正在把纸面数据库转化成电子版,干得很起劲。有人对她说:“你不知道你这么干会让自己没事干吗?”她回应说:“当然知道,但我知道他们会对我另行安排。如果我不这么做,我就是在破坏工作流程。”

…… 这种破坏还少吗?......

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大多数战略遇到的麻烦

那些自认是战略家的高管

伟大的战略家要么有创造性,要么有雅量,但遗憾的是,每一种类型的都太少了。我们把具有创造性的战略家称为梦想家,他们看到的是其他人熟视无睹的世界。他们通常有自己独特的行为方式,很难与之打交道。有雅量的战略家则相反,他们从其他人那里汲取战略,他们建立的组织鼓励质询和创造 (他们给自己定的薪水不高,通过这一点我们能分辨出他们) ……创造性的战略家从圆形组织的中心走出来,触摸边缘,有雅量的战略家则通过把战略思考转化为集体学习来巩固整个圆圈。

然而, 大多数所谓的战略家只是高高在上,假装在制订战略。 他们发布看似绝妙的光鲜战略,在号角声中带领组织奔向末途。战略变成了一盘棋,棋子一大块业务和公司,带着让市场分析家眼花缭乱的戾气四处出击。所有棋子似乎巧妙交织在一起,至少在棋盘上看上去如此。除了棋子以外的一切都给人留下深刻印象,因为每个人都盯着大动作,棋子本身竟然遭到忽略而最终溃散。试想,如果我们把布棋的所有精力都用于改善实体企业,那又是什么情况。

我指的不是“金融服务”或“通讯”,而是指银行业或出版业......

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分权者集权,授权者收权,

量化论者其实投不清

这些时髦话语是问题之所在,而不是解决方案。炙手可热的技巧让我们眼花缭乱了一阵,然后便不了了之。全面质量管理铺天盖地之时,已经没有人记得起工作生活质量这个字眼。就在不久以前,这个观点大同小异的字眼还引起了毫不逊色的狂热……

现在,全面质量管理的概念已经神奇地蜕变为授权的代名词。在这里,授权的真正含义不过是制止去权行为。但那只是把我们带回到层级金字塔,因为确切地说,授权现固的正是层级。人们得到权力,不是因为这些权利已经被合乎逻辑地内植于工作,而是来自那些组织结构图中高高在上的人的礼物。所谓位高责任重啊。如果你怀疑这一点,那么比较一下授权和员工真正拥有控制权的情景吧。

设想一下院长授权给医生的医院吧……再来看看真正先进的社会体系:蜂窝。蜂王不授权给工蜂。可以说,工蜂是成年蜂,知道自己的职责。实际上,蜂王在真实的蜂窝决策中没起作用,比如搬家这样的决策。蜂群集体做出搬家的决定,他们根据侦察蜂的舞蹈信息,蜂拥而起,飞往它们最喜欢的地方。蜂王只是跟随者。有多少组织具有这样的水平?蜂王的工作不过是散发一种化学物质,将整个体系维系在一起。她负责的是类似“蜂窝灵魂”这类的东西。对于好的管理者—不是那些位于高层的管理者,而是那些位于中央的管理者来说,这是个再好不过的比喻。

如果授权关乎去权,那么分权关乎集权吗? 自从20世纪20年代小阿尔弗雷德P.斯隆 (Alfred P Sloan, Jr. ) 以分权的名义对通用汽车公司实行集权以来,我们同样混滑了这些字眼的用法。当我们回顾斯隆不得不严加控制一系列失去控制的业务时,才发现这中间根本没有分权可言。

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▲小阿尔弗雷德P.斯隆,通用汽车公司原总裁

这种所谓的分权努力的重要部分是强迫接受金融措施——由数字来控制。如果部门管理者实现了他们的目标,他们表面上就可以随心所欲地管理他们的业务。但分权对部门领导真正的影响通常是部门内部的集权化:权力集中在部门领导手中,他们必须对非个体能决定的数字绩效负责。

部门领导被总部管理者监督着,变得过于在意数字和意外事件。确保迅速得到所期望结果的最好办法是永远不要做任何有趣的事情,要削减而不是创造。正因如此,成本管理已经成为管理者根治百病的法宝。

作为集权/分权和裁员/反裁员的后果,量化逐渐变为管理的信条。然而 由于人们被迫去满足数字而不是客户,有多少合理的商业行为被扭曲了呢?

分析性思考方法已经主导了管理领域。我们正在向技术专家迈进每件事情都得被计算、说明并加以分类。问题是,技术专家缺乏欣赏过去的智慧和洞察未来的想象力,每件事情都以那些“流行”和“时髦”的东西为中心……他们根据预测进行计划,说是关心未来,实际上是推断当前可以计量的趋势。 (乐观主义者推测积极的趋势,悲观主义者推测消极的趋势。) 然后,当意料之外的“间断” (discontinuity) (极可能是某个有创造力的竞争对手有了新发明) 发生时,技术专家就像一群小鸡一样四处乱跑,嘴里喊着:“环境动荡了!环境动荡了!”

量化对公司弄清何时该抛掉一个业务或如何增加营收是有用的,但在为某个全新的产品估计市场或评估一项复杂的专业服务的价值时,量化通常是错误的。量化的蛊惑功能不亚于管理。我们最好问问自己,真实的量化成本有多大。

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伟大的组织一旦创造起来,

就不再需要伟大的领导

需要伟大的领导者来扭转亏损的组织将很快又陷人亏损的困境。如果不信,你随便找份时髦的商业报纸看看上面的公司报道。在这类报道中,整个组织几乎成为某个“高层”主管的缩影……“ 首席执行官杰克,史密斯不仅止住了亏损。随着一路飘升的汽车销量,他还让通用汽车重新开始盈利。” (见《财富》杂志,1994年10月17日) 看上去一切都是他的功劳!

瑞士是一个真正有效的组织。然而几乎没有人知道是谁在负责,因为有7个人轮流担任国家的首脑,一年换一次。我们也许需要了不起的空想家来创造了不起的组织,但一旦组织被建起来了,我们就不再需要英雄,而只需要有能力、敬业、有雅量的领导。英雄或者英雄崇拜只不过反映了我们自己的无能。这种崇拜阻止我们像正常人那样思考,要英雄,而只需要有使领导力成为主要的解决方案。不管什么地方出错了,这个了不起的人会把它纠正过来。

对领导力崇拜的部分原因在于,我们太强调去挽救那些老态龙钟、沉疴难起的公司了。看看我们为此投人了多少!到处都是那些专治老年病的咨询公司,但找不到儿科,更不要说产科了。是该让那些老朽的、病入膏育的公司寿终正寝的时候了,为什么我们认识不到这一点呢?

我们的工商界真正需要的是像科沃金博士 (Dr. Kovorkian,主张安乐死的著名大夫) 那样的人物,把那些人工维持系统的管子拔下来,让年轻、有生命力的公司有机会去替代这些老朽的公司。让更多的大公司死去吧。我们可以给它们举办隆重的葬礼,纪念它们的贡献,我们的社会将因此变得更健康。

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伟大的组织是有灵魂的。 那些以de(代表推倒)或re(代表重建)打头的词很可能会毁掉那些灵魂

话说回来,有一些大型组织还是很健康的,可以从它们特立独行的行为来辨认:它们不追风,不赶时髦。你想过没有,为什么有那么多让人感到有趣的公司把总部建在远离纽约、伦敦等时髦的大都市?

如果你真想采用某项新技巧,不要使用它的通用名,尤其是以de或re打头的名字,而是换一个名字,这样你就不得不向别人解释清楚,这项技巧到底是什么;也就是说,你必须逼着自己用脑子思考。技巧本身不是问题,问题在于盲目的应用。也许我们应该让《哈佛商业评论》的编辑们在每篇文章的标题前加一些特殊药品上用的那种酷酸标志 (代表死亡) ,旁边写着使用说明,例如:“警告!高科技公司专用;大型生产性企业或政府机构不适用。”

以企业再造为例。我翻开关于再造的那本流行书籍。我乍一想,这主意不错。然后看到第二页上面写着:这种技术“对于下一次商业革命的意义就像劳动分工对于上一次工业革命的意义一样”。我本来应该在看到这里时就把那本书扔掉。夸大其辞是管理学的大问题;原意被这种夸大其辞毁掉了。

福特汽车公司在20世纪初对汽车制造业所做的,以及麦当劳在30年前对快餐业所做的不正是企业再造吗?每隔一段时间,都会出现—家聪明的公司来改善生产过程。所以,福特和麦当劳这样的公司不需要这本书,它们需要的是想象力和对一个行业的深度知识。

也就是说,根本就不存在所谓的再造。一切都不过是新制度对老观念的具体化和系统化。但由于伴随各种管理新时尚的出现而产生的夸大其辞,人人都得再造出所有的东西。我们应该根据形势需要进行各种创新。为什么我们不抛弃这些所谓的再造、裁员、重组、分权等观念,而开始思考呢?

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该停止传统的MBA项目了

我们应该培养出真正的管理者,而不是在教室里假装把他们创造出来。我曾作过一项调查。我请熟悉美国工商界的人列举他们认为真正优秀的企业高管,即那些真正做出过或者正在做出可持续贡献的领袖。我指的是真正的建设者,而不是那些所谓能起死回生的高手。 (就此打住,请读者自行列举吧。)

结果呢?几乎没有任何人提起任何有MBA学位的人……

数年前,当美国经济不断趋好的时候,我曾经以为,美国精良的管理得益于其在行动上的务实精神。管理者们想得不多,他们只是认真把事情做好。但现在我发现,最好的管理者是一些非常爱思考的人,同时又是非常务实的人。不幸的是,不思考的人太多了。遗憾的是,太多的其他人已经停止了思考,他们总想迅速得到简单答案。

把一些没有管理经验甚至没有几年工作经验的人带进教室,假装把他们变成管理者是一件很傻的事。MBA的整个训练过程与现实严重脱节,我们必须停止填鸭一样地向他们讲授管理理论和案例,他们甚至不具备对此做出判断的基础。

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我们首先来认识一下 当今MBA的真相:对专业化工作的技术培训 ,比如市场调研和财务分析 (但这些并不是管理) 。接下米认 识精良管理的真相:不是什么技术专业,肯定不是科学,更不是应用科学 (虽然有时候要应用到科学) ,而是一种实践、一门手艺 。在管理学院里有—些好东西可以传授,就让我们把它们传授给那些掌握实践情况的人吧……

现在,他们有一条新的、隐蔽的通向管理高层的道路。取得MBA学位之后,你可以先在某个著名的咨询公司做一段时间的顾问,从一个客户组织跳到另一个客户组织,然后就可以直接升任某个公司的高管。这一套偶尔会有效,但绝不可能让社会建立起强大的企业部门。

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组织需要持续的护理,而不是大动干戈的治疗

所以,护理是比治疗更好的管理模型,这也是女性最终可能是比男性更好的管理者的原因。法语中用来表示手术的词是“intervention”,是干涉的意思。的确,所有外科医生和绝大多数管理者所做的事情确实就是干涉。管理者总在给系统做手术,在大动干戈,今天切除这个部位,明天切除那个部位,以为这样能解决问题,结果给企业界的“护理工作者”留下一堆乱摊子。

也许我们应该试着把护理视为一种管理模型。组织需要培育,需要持续稳定的照顾和关爱。组织不需要在每当有新高管被空投进来后就遭遇大刀阔斧的新战略规划,或进行某种改头换面的重组。

从某种意义上说,关爱是一种更女性化的管理方式,虽然我看到很多优秀的男性首席执行自止在逐步采用这种方式。但是,女性还是有优势的。在这一点上,企业界浪费了很多人才。所以,我们最想表达的是,让我们热烈欢迎更多的女性管理者进入管理高层吧。

几年前,我曾花了一大时间在一家医院的手术部追踪一位护士长。我之所以用“追踪”这个词,是因为她几乎没有什么时间待在办公室里,她总在一线奔波着。 (不要忘记,多年以前,摩根士丹利的合伙人也在一线办公:他们的办公桌就设在交易大厅里……)

脱离一线实践,一旦出现了什么问题,授权就变成了高层对低层的侵权,因为他们不熟悉情况,他们能做的只是横加干涉。组织于是变成了需要治疗的病人,即便它们其实没病。可怜的组织在短期猛烈的激进治疗措施和长期无人关心之间折腾。

设想另一种手艺式 (craft) 的管理风格吧。它激励,而不是授权;它是植根于共同经验和深切了解的互相尊重基础上的领导力。手艺式管理者与通过遥控来管理的职业经理人相比,手艺式管理者相信,不亲临一线,怕把手弄脏的结果就是头脑的封闭。

女性抱怨玻璃天花板……比这更糟糕的也许是水泥地板。太多管理者根本看不见组织底层的情况,虽然那里是组织生产产品和提供服务的地方 (理应如此) 。也就是说,我们的管理需要的不仅仅是推倒围墙,还要捣毁天花板、砸碎水泥地板,这样人们才能在一个大圈子里工作……

现在,我们转了一个大圈回来了,所以,也许是该用我的第十个冥想来结束这篇文章的时候了。虽然在那一点上,我不会做出任何补充。

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当管理的问题就是这篇文章的问题:

任何事情都必须采取一种简短的、表面化的形式

作者: 亨利·明茨伯格,麦吉尔大学管理学院讲席教授

来源: 摘编自“领教书系” 《管理和你想的不一样》,机械工业出版社

排编: 潘欣怡

责编: 陆远

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