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顾家家居李东来:增长,都是内生能力的溢出

浪潮新消费 | 新消费第一媒体 2022/09/23 09:42

新知达人, 顾家家居李东来:增长,都是内生能力的溢出

短期看业绩增长,中期看业务布局,长期看能力发育。

今年我带领“问道中国”的企业家们,参访了很多企业,尤其最近两个月,密集地参访了很多。

今天终于有时间好好梳理,把参访的收获用文字记录下来。

2022年7月,两个月前我们参访了顾家家居。

顾家在全国有19个零售中心,8000家线下门店,2万多名员工,我一直很好奇,顾家是如何管理着这么大的一支队伍,并且能做到紧跟时代的?

和顾家的总裁李东来,聊了两个小时。

新知达人, 顾家家居李东来:增长,都是内生能力的溢出

东来总分享了8个管理洞见,非常深刻。

从整个公司的战略思考,到目标管理,到人才规划,我听完感触特别深。

他这些在实践中产生的管理洞见,当然,有一些可能和顾家的整体文化分不开。但是每一个,都是李东来深刻洞察力的体现。

有些洞见,我觉得很有道理,和我们润米这家小咨询公司的很多管理原则、价值观,和实践,不谋而合。也是我们正在践行的。

我把它们都记录下来了,今天和你分享,也讲讲我的理解。

新知达人, 顾家家居李东来:增长,都是内生能力的溢出

什么叫增长?

李东来说:“增长,都是内生能力的溢出”。

这是很有洞察的一个看法。

为什么?因为商业的本质是交易。

交易,是拿我的价值,和你的价值交换。

是拿我的东西,来交换你的东西。

而之所以能够增长,是因为我的能力,相比我能换到的东西更多了。

能力就溢出了,这个时候你就会获得增长。

公司为什么能增长?能挣钱?

因为能力变强了,我能生产更多的产品,我能把我的产品做得更值钱,所以能换到更多。

你为什么能涨工资?

也是因为你的能力提高了,所以你能换到更多了。

至于增长快,还是慢,取决于你有没有好的策略、你的效率高不高,战略有没有选对。

但,首先是来自于你溢出能力的多少。

“增长,就是内生能力的溢出”,这句话背后,是有一个基本价值观的。

这价值观是,公司想挣钱,就得拿更好的价值去交换。

因为有了这样的价值观,才会坚持长期主义。

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基于上面的价值观,也就有了第二个管理洞见,力不尽出。

力不尽出,意思不是不拼尽全力,而是不把力量全部出在收益和收入上面。

短期看业绩增长,中期看业务布局,长期看能力发育。

这就是我们以前讲的,不做颗粒归仓的事情。

什么叫颗粒归仓?

就是地上掉了一粒谷子,都恨不得捡回来,下顿饭还指望它呢。这就会很痛苦。

痛苦,是因为你在短期业务上花了太多力气,没有在中长期业务上做布局。

我们永远要寻找新的麦田,而不是痛苦地研究颗粒归仓。

真正赚的钱,都应该来自于布局和能力,业绩只是短期的体现。

即使眼下这个季度的业绩不行,也不要把所有力气都扑在上面,去试图再往回找一点,颗粒归仓。

而是把一部分力气,花在对未来业务的布局上。

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第三个管理洞见是,如果所有的业务都赚钱,就说明保守。

什么意思?

我们用波士顿矩阵来理解。

波士顿咨询的创始人布鲁斯认为,公司要取得成功,必须拥有“市场增长率”和“相对市场份额”各不相同的业务或产品组合。

于是他画了一个二维四象限图,把公司的业务分成了四种:

现金牛、明星、问题、和瘦狗。

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现金牛业务,就是公司的印钞机,已经很成熟了。

明星业务,就是有前景的新兴业务,属于探索期。

问题业务,就是它最终会成为明星、现金牛、还是不幸死掉,我们不知道。

瘦狗业务,就是看不到前景业务,食之无味,弃之可惜。

而因为一个公司的业务,肯定要有开拓性,你至少得有现金牛、明星和问题业务。

如果你现在所有的业务都赚钱,就说明你所有的业务,都已经进入成熟的阶段了,也就相当于进入现金牛的阶段。

但你缺少了问题业务,缺少了明星业务。

这些业务现在可能不赚钱,但它们是你对未来的投资。

公司在任何一个时间截面上,都应该有四种形态的业务,去挣今天的、明天的、和后天的钱。

如果你没有对未来的投资和战略布局,就说明你保守。

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战略说完了,接下来我们讲讲目标管理。

李东来说了一句话:要让对领导好,没有任何价值和意义。

这句话比较容易理解。

一个公司,如果评分全凭领导的喜好,过分依赖一个领导的主观评价,那么员工的心思都会花在给领导留个好印象上面。

用这种方式,去改变领导的主观评价。

而只有当公司进行目标管理的时候,你会发现,“对领导好”这一点,就没有价值和意义了。

我们经常说作为管理者,一定要拥有翻译目标的能力。

首先,把战略翻译成目标。为了干好这1年,需要定下什么样的总目标?

然后,往下层层分解,责任到人。

这样靠目标来驱动公司,才不会出现“对领导好”的现象。

如何来衡量一家公司是不是在用目标管理?

你就看他们是不是对领导好。

如果大家都在拍领导马屁,那么就说明这个公司没有做好目标管理。

反过来说,如果一个领导,他去参加一个会议都没人搭理他,没有人鞍前马后,没有人端茶送水,嘘寒问暖,那说明这公司就是一个目标管理的公司。

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目标管理,还需要做到两句话。

第一句话是,要明确要求和建议。

当一个公司进入目标管理了,每个人都以目标为驱动力,那么其他人就成为你实现目标的资源了。

我们自己的小公司里也经常讲,为什么要给大家目标?

因为当你有了目标,以及跟目标强关联的个人收益制度之后,问题就变成你自己的了,挑战就变成你自己的了。

当你心中有问题,你就会自发地去找答案,老板也好,同事也好,就变成了你找答案的资源。

当你心中有挑战,老板和同事,以及其他资源,就成为了你的部分解决方案。

而如果这些你都没有,那你做所有的事情,都成了老板要求你做的,同事要求你做的,成了额外的要求。

这些原本就是你该领走的任务,变成了额外的要求了。

只有用目标管理,其他人才会是你完成目标的资源,他们的话,就不是额外的要求,而是对你的建议。

作为管理者,有了目标管理之后,你自己也就自然而然地变成资源了,这时,你就不能干一件事,你就不能再去提要求了。

你只能说:“下面,我提的是建议啊。仅仅是建议啊。我的建议是......”

或者说:“我作为一个有点经验的人,我的看法是这样的。”

为什么是建议,不是要求?因为所有人,都对自己的目标负责了。

但这一切的前提是,你能够把目标设好。

如果你发现某个员工,他自己不知道怎么完成目标,一次建议,两次建议之后,发现他都不会做,这个时候,你也有一种权利,就是把建议,转变为要求。

因为即使有分解目标,但最终扛公司总目标责任的,依然是管理者自己。

但在大部分情况之下,你提的是建议。

这是要求和建议。

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第二句话是,区别考核和评价。

在李东来的认知体系里,考核和评价,不一样。

考核,面向业绩。

业绩考核好,就会有奖金。

评价,面向组织能力。

组织能力高,你就会升职。

这两者不能反过来,不能因为业绩考核好,给升职。也不能因为组织能力评价高,给奖金。

我们以前说过,每个人有三笔钱,年薪=工资+奖金+年终奖。

工资是发给责任的,每个月你承担了责任,付出了努力,就应该拿到工资。

奖金是发给超额业绩的,当你实现了超预期的结果,就拿超额奖金。

年终奖是发给行为和价值观的。

考核,对应的就是奖金这笔钱。

如果发现你完成了超额业绩,那就奖励你,给奖金。

而评价不和这三笔钱挂钩。

评价是说,这个人成长很快,以他的组织能力,可以承担更大的责任了,他能带团队了。

所以,做好目标管理,还要区别考核和评价。

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最后,李东来还分享了关于用人和人才的思考。

首先,职业经理人,要怎么才能跟老板相处好呢?

有时候相处不好,其实问题不在老板,而在职业经理人自己身上。

他没把自己当职业经理人,而把自己当成了一个小老板。

刚加入一家公司就跟老板说,你既然请我来,那你就要放手。

从此你就不要管了,去国外休假吧,或者说我就不向你汇报了。

老板只要稍微过问一下,他就说,你别问,你相信我,你请我来就是让我干这事的,你相信我。

这样做会导致一个问题,那就是:所有的信息都是不透明的,不公开的。

为什么很多人相处不好?

就是因为把自己打造成了黑匣子。

那你想想看,职业经理人这时就变成了另外一个老板了。

而老板原本的初衷,并不是要再请一个老板过来,而是请一个职业经理人来帮助他。

所以,怎么办?如何才能跟老板相处的好?

李东来分享了一个非常重要的办法:

不要打造一个黑匣子,而是要打造一个玻璃缸。他说,玻璃缸有三个特点:可看,不可插手,和有钥匙。

可看,就是老板想看随时能看。

你要有一套信息系统,随时能看到经营数据,每天都能看到。

还可以看到什么?

看到所有会议的纪要。

职业经理人在会上说了什么,下了什么指令,系统里面全部都能看到。

这叫可看。这样才能做到信息透明、公开。

第二,不可插手。

意思是老板你看到了,但是你手伸不进去,因为有玻璃缸,罩在外面。

你看到,但不能动。这是不可插手。

第三,有钥匙。

玻璃缸有门,而钥匙就在老板手里。

如果老板你今天真的想做什么,你可以拿一把自己专门的钥匙,开门进来处理。

这就是可看,不可插手,但是有钥匙。

职业经理人做到这三点之后,那这个老板就会获得安全感。

在这种情况下,职业经理人也就有机会跟老板相处得很好。

玻璃缸这个比方,简直太精妙了。

这是李东来的第七个洞见,不要成为黑匣子,而要做玻璃缸。

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李东来说,公司里有三种人,他们分别是业务选手、管理选手和经营选手。

什么叫业务?

能把东西卖出去,会销售,这是业务能力。

会写程序、会写文章,能把人力资源管好,这也是业务能力。

业务做得好的人,是业务选手。

什么是管理?

管理是,我怎么能够把人带好,怎么设好组织架构,怎么能够做好激励,怎么能够让员工理解他正在做的事,怎么能够排好班,等等。

假设一个团队20个人,A会写程序、B会运营、C会测试、D会销售......

没有管理者的时候,假设他们每人产出100万,总共2000万。

现在有了管理者,他把这20个人组织在一起,提高整体的运营效率,最终一起产生了3000万的总价值。

这因为效率的提升,多产出的1000万,就是管理者存在的价值。

能把这事做好的人,就是管理选手。

那,什么叫经营?

经营和管理没有高低之分。

有时候没有管理,但是有经营。

经营,是独立掌管着一摊事,并且为这事负全责。

这件事到底未来是怎么样的?

从时间轴上来看是什么样子?从全局上来看又是什么样?

每天面对大量的变化,大量的不确定性,到底下一步怎么做?

这叫做经营。

经营选手,是真正的负责人。在一个公司成长之路上,最稀缺的人才,永远是有经营性能力的人才。

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如果你想成为业务高手,那就在专业技能上疯狂努力,去拼勤奋。

如果你想成为管理选手,那就培养自己的同情心和同理心,善于激励人心和赢得人心。

如果你是老板,你是一摊业务的经营者,你需要有战略规划、目标管理、以及选人用人的能力。

李东来总裁,就是一位极具战略眼光的经营选手,同时,还是一位有着深刻洞察力的管理高手。

感谢东来总的分享。

成为一个真正的负责人,心力、体力和智力,缺一不可。

在未来的人生道路中,你想成为谁?

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