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做好这9件事,执行力不再是问题

同心动力管理洞见 | 激发积极改变 铸造商业信仰 2022/09/23 09:07

新知达人, 做好这9件事,执行力不再是问题

来源:同心动力管理V视角

“我们缺的不是计划,而是把计划付诸实践。”

上面这句话是我们从管理层口中最常听到的一句话。更确切地说,不论组织位于什么等级,身处什么行业,也不论组织规模大小,这都是其管理者常常挂在嘴边的一句话。每个组织似乎都会遇到某种程度的执行力薄弱的问题,其形成原因各不相同,这算得上是一个通病。

执行力薄弱的根源之一必须归结到人。 我们都知道,人是一种“受习惯支配的动物”。在很大程度上,每个人都以自己的方式依赖于习惯。即便是极富创造力的优秀人才也是如此,每次研究这些人的生平事迹都能得出相同的结论。

然而习惯并不是不依赖于人的意志为转移的,尽管改变习惯并非易事,但至少它仍然是可以改变的。现实生活中的确存在一些人,他们的执行力比一般人更强,但这样的人也有自己的习惯,而且往往是非常显著的习惯。 这些人是如何在自身习惯和较高的执行力之间求取平衡的呢? 从他们身上我们可以借鉴一些有用的做法。

1

聚焦关键

希望有所成就的人必须学会把关注力集中于少数几件关键事物。 “专注”是执行力的本质和精髓,也是获得成功的坚强根基。

然而不幸的是,恰恰是在管理领域,出现力量分散的危险是最大的。组织中总会出现无穷无尽的琐碎之事牵扯人的精力,而人往往经受不住这种“诱骗”,在诸多无意义的小事上做了无用功。有些人甚至认为,同时兼顾众多不同的事务和方面,恰好能表现出他们极其高超的管理技能,真是找不出比这更荒谬的想法了。

聚焦少数关键事物,集中力量采取一切正确行动促成这几件事顺利完成,这是所有拥有高执行力组织以及个人的座右铭。 如果要总结获得成功、使计划得以顺利执行和实现的工作方法,那再也没有比聚焦关键更加典型的了。

2

记录议事日程

管理层实施管理,同时也接受管理——受到他们自己的记事本的管理,上面详细罗列着他们的议事日程。记事本上已有的,基本上已经得到了解决;记事本上没有的,往往从一开始实施的可能性就非常低,日程记录或者用更广义的词语表达——时间的组织和安排,是改变习惯最重要的工具之一。

举一个很简单的例子:

一个人在某一天突然决定今后每周都要进行两三次体育锻炼。如果这个人一直都非常忙碌,那么他必须在一开始就把运动计划列入自己的时间表,否则时间就会被其他未完成的事情所占据,这个人要么完全抽不出时间来做运动,或者偶尔、随机地运动一次。

这根本起不到锻炼的作用,也形成不了新的习惯。最终的结果就是,要不了多久大多数人就会放弃运动的念头,也就是说,计划没有成功执行。

几乎全部管理有效性的决定因素,只要记入议事日程就都能实现。 换句话说,记入议事日程,也是其实现的唯一途径。只靠其本身,或者仅有良好的愿望是不够的。打个比方,想要尽可能有效地与同事建立良好人际关系的人,会把这个记录在自己的日程表里,这也适用于那些偶尔需要在自己职责范围内进行系统化“垃圾清除”的人。

3

及时掌控未完成的任务

我们常常发现, 那些拥有强大执行力的人工作起来往往带有很强的自律性。 他们几乎不会遗忘任何事情,这当然不是因为他们都是记忆力杰出的天才,而是因为所有的想法、意图都被记录了下来。

要做到这一点并不困难,在床头柜上放一个小本子就能帮助他们在新想法涌现出来的时候及时把它们记录下来。同样,他们也会 用“写”的方式牢牢锁定那些“未完成的任务”, 因为这些任务都是他们想要完成的。

成功执行任务的首要一点就是毅力和耐力,必须一次一次不厌其烦地追踪其动向,采取后续行动,在实践中,这只能通过对未完成任务的把握和监控才能实现。

4

深思熟虑

许多计划和决策无法顺利执行的原因就在于它们本身不具备可执行性。为什么它们不具备可执行性呢?因为这些决策和计划在实施之前没有经过深入彻底的思考。

实际上,审慎彻底思考的能力,即真正意义上的深思熟虑,并不像人们认为的那么理所当然。我认为, 对某个问题、某一流程、某项决策进行深入、连贯、系统的思考,是解决问题最关键同时也是最有效的方法。 遗憾的是,这样好的方法却鲜有传授,在管理类文献教科书里也难觅其踪影。

事实上,与其说深思熟虑是一项能力,倒不如说它是一种自律来得恰当。一般来说,对某事进行深入彻底的思考并非特别困难,它只是有点麻烦,需要投入比较多的时间和精力。

在涉及具体实施时,必须在判断力范围内确保计划本身具有可执行性, 大部分可能发生的事件都已经预先考虑周全了,并且针对紧急情况事件已经制定了相应的替代解决方案。

5

反复试验

除了完成以上这些步骤外,经验丰富的管理者还会再向前进一步。他们深知,有一种问题即便是最完善、最彻底的思考也发现不了,那就是只有在实施过程中才会暴露的问题。 有些问题唯有在实践中才能浮出水面。所以在真正开始实施之前,他们会尽可能预先试验。

现实中这样的例子不胜枚举。比如,尽管经过精心设计、开发和生产,但是新车型面世之前仍必须经过测试;也尚没有哪个软件程序在应用中出现一些被发现的缺陷或问题。因此,试验乃至重复试验才如此必要。

从这种意义上来说, 对于老练的管理者,未经反复试验就把新事物推向整个体系是一个可怕的噩梦。 他们总是坚持、有时几乎固执地要求在新事物推广到整个企业之前必须经过两三次有说服力的试验。当然,这种试验要花钱,而且更重要的是它们会占用时间。但同时它们也是查找那些只有在实践中才能暴露出来的缺陷、漏洞和错误的唯一途径。

试验能暴露问题,而只有从试验中暴露的问题得到解决以后,经验丰富的管理者才敢把新事物推向实践, 这个时候,他们才会投入全部力量、毫不妥协地执行。之后他们也会密切跟踪、修正、弥补那些试验中忽略掉的问题。

更为重要的是,管理者的威信和声望也由此而来。 人们信赖这些具有高执行力的管理者,因为人们看到了他们的能力 。除此之外,其他任何方法都不能为他们建立这样的威望和信赖。即使日后他们也犯了错误,或者他们领导的项目失败了,也几乎不会损害他们的威信,人们仍然一如既往地信任他们。因为人们很明白,错误分很多种,他们更加懂得如何区分无关紧要的错误和致命的错误。

6

明确责任人

集体责任或不具名责任,这种模糊不清的做法往往令具有高执行力的管理者深恶痛绝。他们不会以小组、团队或委员会的名义承担责任,而是完全以个人名义负责。他们执着地坚持具体到个人的责任原则,即便有人嘲笑说那早已过时,他们也不为所动,因为他们深知集体责任是行不通的。

为了避免误解,我要先说明一点:

《公司法》确实规定了合资公司中存在集体责任。我认为这一条规定正确而且重要,它与我提出的个人责任并不矛盾。

这两种责任类型涉及的是两个完全不同的方面:《公司法》中的集体责任制更多的是赔偿责任,与本书探讨的组织机构的执行力缺陷无关。前者是法律问题,后者是考量绩效的管理问题,完全是两回事,因此两者的责任规定也是不同的。

把上面的说法落实到企业里就变成了以下具体实施流程:

第一,董事会作为集体责任部门做出决策;

第二,某个董事会成员负责该决策的执行;

第三,在集体责任下,每个董事会 成员各自的责任不受影响。

7

永远不要奢求所有人都投赞 成票

许多项目执行不下去的另外一个重要原因是,人们认为必须首先获得组织中所有人的支持,这种想法是对“参与理念”的错误理解。这种理念追求人的参与,本质上是值得称赞的,并且在很多情况下的确有必要,且能起到积极作用,然而尽管如此,它仍有明显的局限性。

除了那些无关痛痒的计划外, 真正的管理者绝不会期待能赢得所有人的赞成和支持,原本就不该有这样的期望,也不应该试图获得这样的支持。 通常所执行的项目规模越大,变革就越深入,涉及的人就越多,因而很遗憾的是遭受负面影响的人也越多。

这部分人有各种理由反对项目执行,不过他们可能没有公开反对,也没有暗中阻挠,这其实已经十分值得庆幸了。如果这样还不满足,而要强求这些人对损害自己利益的做法投赞成票,未免太不人道了。

这是一种在管理中比较常见的典型情况,需要足够的判断力和经验积累才能处理得好。如果反对的呼声十分高涨,那么除了在极端的情况下,否则一意孤行执行到底的做法既不明智又无效果。反过来,试图能说服所有人、赢得所有人支持的做法同样不现实,不过值得庆幸的是也没必要这么做。

经验丰富且拥有高执行力的管理者追求的是物理学家口中所谓的“临界量”。多少人才算达到了临界量不能一概而论,必须具体情况具体分析,但是30%差不多够了,实际案例中的比例往往显著低于这个数字。

只有做出成绩的人才会受到别人的尊敬和信赖。 今时今日,学历、等级、地位、形象等所有这些都不足以成为赢得他人信任和敬意的理由。只有特别肤浅天真的人才会因为这些仰慕别人,而涉及计划能否顺利实施,这种肤浅的人是否支持根本不重要。 在组织里,人们之所以信服、信赖一个人,完全是因为他做出了实实在在的成绩——这成绩是有形的,且对于组织的发展有重要意义。

因此,管理者总是尽力吸引这部分人的目光,追求这类人足够数量的支持。这一部分人的数量和比例并不需要多么庞大,因为比数字更重要的是,他们是有分量的一群人。

8

仔细想想,什么能激发

每个计划实施参与人员的积极性

正如上面说过的,执行力卓越的管理者从不奢求每个人都能支持他的计划,他们从不做这种无谓的尝试。与此相反,他们常常做的是另外一件事,他们会深入详细地考虑,对于每个参与计划实施过程中的人来说,什么最能激发他们的积极性,提高他们的工作效率?他们需要哪些信息、工具、培训等?这才是优秀管理者必须想清楚的。

特别重要的一点: 高执行力的管理者从不放任自己犯这样一个错误——他们不会因为自己对全局的了解,就自动默认其他人也和自己一样了解整个计划的进展。

而现实中犯这种低级错误的主管和经理实在太多了,其实他们原本早就应该意识到这一点。在他们做出某项决策之前,或许已经和员工一起研究讨论了几周甚至几个月,对问题的各个方面和程度都了如指掌;晚上他们就枕着这些问题入睡,早上一睁开眼,他们就又开始思考这些问题。而其他人,他们参与进来的时候决策已经制定出来了,他们所要做的就是执行决策,如此怎么能要求他们也对整个计划具有和决策人一样深入透彻的认识呢?既然没有这样的认识,那么他们如何才能有效地执行决策呢?

要注意的是,这不是一个激励问题。虽然这可能也有附带的激励效果,但是更为重要且与激励毫无关系的问题是:为了确保能在计划实施过程中对整体做出正确有效的贡献,每个参与人员必须掌握何种知识?了解何种信息?具备何种能力?

为整体做出贡献,正是由于这个原因(而非主要为了激励),执行力的管理者才必须全面透彻地思考,应当如何解释和说明他们做出的决策,才能确保所有参与人员了解其中的利害关系。

9

不尽信报告

计划实施进程情况必须处于监督和控制之下,这原本无可争议。然而一部分从事所谓现代管理培训的人却不接受这一点,反而到处散布摒弃监控制的谬论。从他们的荒谬论调里我找不出任何一点积极因素,因此建议各位无论如何不要听信这些巧舌如簧的人的蛊惑。

即使把“控制”上升到任务的高度认真对待,也远远没有弄清楚究竟怎样才算是做到“控制”。 网络信息技术的进步的确令人欢欣鼓舞,但同时也应当认识到,计划实施和执行的风险也因此而增加,写报告变得越来越容易了。于是一个十分重要的问题凸显出来,即不要尽信报告,特别是在涉及重大项目计划的实施时更加不能依赖报告内容。

不尽信报告那还能依靠什么呢?

依靠自己。 说得详细一点儿 就是必须深入进程中亲眼看、亲耳听、亲身体验。 这是对实际局势和进展情况做出充分、全面、合理评估的唯一途径。

优秀管理者也从不会用它代替个人的观察和把握。与此相对应,缺乏个人介入和亲自参与往往是造成执行不畅或执行失误甚至重大失败的主要根源。

正如我们所看到的,执行工作本质上并不困难。上面介绍的几条通俗易懂的规则、方法和技巧,虽然不能把世上所有实施和执行方面的问题都清除掉,但只要把握住它们,就获得了个人的职责和绩效范围内重大进展与成功的保证。

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