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躺赚10年的星巴克,也要卷一卷了

零售网 | 做有态度的零售平台。 2022/09/22 14:55

编者 | 零售哥   头图来源 | 网络

导读: 被瑞幸超越门店数量之后,星巴克也加紧了开店步伐。开外卖、做电商、探索下沉市场,咖啡市场一哥星巴克正在努力跟上中国市场和消费者的巨变。星巴克躺着赚钱的时代结束了,随着新一代年轻人的成长,不再高大上的星巴克,该如何找到新的卖点?

新知达人, 躺赚10年的星巴克,也要卷一卷了

图来源:小红书。

去星巴克喝一杯咖啡,已经不是什么有面子的事了。对追求个性的年轻人来说,30元一杯的星巴克,实在太过平凡,也没什么情调和品味可言。

“十年前我约女生去星巴克,还觉得有面子,但现在去星巴克就掉价了。”90后消费者陈凡观察到,如今去星巴克消费的,要么是一个人没处可去,到星巴克店里办公,要么是去谈生意的中年人,年轻人去得越来越少了。

这种尴尬也反映在销量上。星巴克公布的2022财年三季度财报显示,在第二大市场中国,星巴克第三季度营收5.4亿美元,同比下跌40%。 在客流量下降43%,平均客单价下降1%的影响下,星巴克中国同店销售额下降了44%。

而在不久前,互联网新锐咖啡品牌瑞幸的门店数量首次超过星巴克,瑞幸还凭借新爆款椰云拿铁引爆了整个社交媒体,并为业绩打了一个漂亮的翻身仗。瑞幸之外,Manner、蜜雪冰城同样在蚕食着咖啡市场,对星巴克老大哥的位置虎视眈眈。

面对中国咖啡市场竞争格局的快速变化,星巴克正在通过加快开店守卫阵地。9月14日,星巴克在全球投资者交流会上表示,要在2022年财年底前达到6000家门店, 并计划至2025年,平均每9小时开出一家新门店,在中国300个城市新增3000家门店。 此外,星巴克还对业绩提出了新要求,要在三年内实现净收入翻倍,营业利润达到当前四倍。

昔日中国咖啡市场的教育者星巴克,究竟什么时候开始掉队的?年轻人为什么不爱喝星巴克了?

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三年开3000家店,星巴克急了?

迄今为止,星巴克进入中国市场已有二十多年,无论是品牌影响力,还是营业收入,都稳居咖啡市场第一。但在疫情冲击下,逼人的寒气也传给了这位咖啡市场的老大哥。

2022财年第三季度,星巴克总营收81.5亿美元,同比增长9%,净利润9.1亿美元,同比下滑20.9%。

在第二大市场中国,星巴克的财务数据可谓惨烈,营收5.4亿美元,同比下跌40%,客流量下降43%,平均客单价下降1%,星巴克中国同店销售额下降44%。今年9月,星巴克还上任了新CEO纳拉辛汉,以进一步解决中国市场的困境。

在上海啡越咖啡有限公司董事长王振东看来, 星巴克业绩下滑与成本上涨、疫情冲击等多方面因素有关。

他告诉记者:“前段时间,国际大宗期货在上涨,咖啡豆的价格也在上涨,最终这些成本都会体现在零售上。并且星巴克中国和亚太地区线上咖啡的销量占比越来越大,在线上卖咖啡,星巴克需要支付额外的营运和推广费用,包括分发折扣券,虽然会给星巴克带来很好的销量,但也会扣除外卖、配送的费用,这些肯定会对星巴克的净利润产生一定影响。”

但不容忽视的是,近年来中国咖啡市场发展迅速,竞争日益激烈,这多少有点让星巴克应接不暇。

截至2021年年底,瑞幸咖啡的门店数达到6024家,超过门店数5557家的星巴克。Manner、Seesaw、蓝瓶咖啡、Tims等中外咖啡品牌也在加速抢占市场,奈雪、蜜雪冰城、茶颜悦色、李宁、中国邮政等跨界对手也纷纷盯上了火热的咖啡赛道。

据媒体数据统计, 2022年上半年,国内连锁咖啡品牌共开新店约3075家,平均每月新开超450家咖啡店。

面对咖啡市场的激烈竞争,通过开店扩大市场份额,夯实一二线城市基本盘,做大空间生意,对星巴克而言无疑是最有力的防御手段。

“开店的确是咖啡品牌的重要战术,门店数量对于咖啡品牌来讲是非常重要的,一方面运营的效益会因为体量大而显现出来,包括数字化的平台和工具;另一方面可以覆盖更多商圈、地域和社区,形成合力和品牌影响力。”凌雁管理咨询首席咨询师林岳表示。

王振东则预测, 星巴克的9000家门店应该不是以现有的门店模式来进行,星巴克后面会有更多类似于“啡快”等相对轻量化的模式,以及一些其他创新的商业模式。 疫情改变了中国消费者习惯,并且第三空间的运行成本负担很大,在一二线城市,星巴克需要想办法让自己变得更加多样化、更灵活。

星巴克的战略愿景很丰满,但现实仍然很骨感。自疫情以来,多数餐饮品牌都放缓了扩张步伐,或者采取收缩战略减小风险,这样的背景下,星巴克的9000家门店梦想看上去充满挑战。而对于这家大型跨国企业而言,探索更多形态的店面也并非一日之功,短期内实现调整仍然难度不小。

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星巴克跟不上中国速度?

回顾中国咖啡市场的萌芽和发展,星巴克是绕不过的一位功臣。星巴克在中国咖啡市场的影响力不仅局限在消费层面,在文化层面,星巴克也象征着一种都市中产阶级生活方式和西方文化符号。

星巴克创始人霍华德·舒尔茨提出了第三空间的概念——把咖啡视为家与办公场所以外的社交去处,消费者通常受过高等教育、拥有一定购买力、对社交和生活品质有一定要求, 而在中国市场,星巴克的第三空间逐渐发展成商务会谈、都市白领的消费处所,花 30元钱坐在市中心和CBD商业中心,喝一杯美式咖啡或拿铁,被认为有品位、上档次的生活方式。

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10年前,豆瓣还曾流传一份有关去星巴克的指南,详细说明了去星巴克该如何点单、着装,携带什么书和电子设备显得不掉价,足见星巴克在中国消费者心中“高大上”的品牌格调。

在90后、00后眼中,30元一杯的星巴克实在太过稀疏平常。 来自美国的标准工业化咖啡,已经无法俘获这代年轻人的心。

90后北京消费者于琪记得,有次她和男网友第一次线下见面,对方选择了一家798附近的星巴克咖啡碰头,那一瞬间她立刻觉得:“798有那么多小众有特色的咖啡馆,偏偏选了最普通的星巴克。连咖啡都喝不到一起,还有什么共同生活可以发掘呢?”

《豹变》也注意到, 在年轻人中十分受欢迎的露营、二手市集、音乐节中,出现了越来越多的小众手工创意咖啡品牌, 与这些更具潮流感、口味多元的咖啡相比,星巴克显得拘谨、保守,脱离年轻人语境和消费场景。

不仅高档品牌调性不保,星巴克在产品上的创新也日渐没落。2009年,星巴克曾推出了花生摩卡星冰乐、黑芝麻抹茶星冰乐、冰镇芦荟东方美人茶等创新东方口味咖啡,用长达十年的时间让爱喝茶的中国人习惯上喝咖啡。

如今, 中国正在快速形成自己的本土咖啡文化。 当代中国年轻人嗜甜,鲜见咖啡重度消费者,偏好零糖口味,因此不难理解,为什么口味更清甜的瑞幸能成功上位,生椰拿铁、椰云拿铁会在一夜之间席卷全国,成为中国咖啡市场首屈一指的销量之王。后者在抓住互联网语境方面也十分内行,从邀请“摆烂不想上班”的利路修到签约“天才滑雪少女”谷爱凌,再到推出初恋青提、微醺口味的百利甜莓拿铁,每一次营销都击中年轻人的心声和消费痛点。

王振东认为:“欧美人更愿意喝美式、拿铁这些传统的咖啡品类,但中国的咖啡文化比较复合,而且受到茶饮文化的影响,中国消费者更爱喝有创新的咖啡产品。瑞幸能够成功,就是因为把握了国内咖啡文化的方向和脉络,对新兴供应商的开放度足够高,文化和供应链层面的优势,最终形成了产品优势。”

相比之下, 星巴克的供应体系相对保守,对市场的反应不够快, 作为一家大体量的美国品牌,掉头速度慢一点,不像瑞幸没有历史包袱。

与此同时,疫情也在重塑中国人的消费习惯。过去几年时间里,中国市场受到疫情的影响,线上能力强的品牌,不管是咖啡、茶饮还是其他品类,生存和发展得都很不错,走烧钱换规模互联网模式的瑞幸能够蓬勃发展,并不令人惊讶。而线上能力较弱的品牌则受到一定冲击。

在看到瑞幸的外卖咖啡卖得火爆后,星巴克也在9月14日的全球投资者交流会上表示, 未来要持续布局电商渠道,销售咖啡周边商品及礼品业务,同时发力专星送业务。

在和君咨询合伙人、连锁经营负责人文志宏看来,“星巴克去开辟商超、外卖等渠道,也是建立线上线下融合的全渠道,进行商业模式的创新和升级。这些年星巴克在注重线下第三空间体验的同时,也在提升和扩张线上的新零售能力,逐步转型为线上线下融合的咖啡品牌。”

但以第三空间见长的星巴克,想要学瑞幸做外卖业务,补足线上短板,仍然很有难度。

王振东认为,咖啡是一个高附加值的产品,原料成本非常低。无论是星巴克,还是瑞幸,在原料、采购和价格上都很相似,甚至星巴克的价格可能会更便宜,因为它有规模效应。星巴克的价格体系主要依靠它的附加值。 在线下市场,星巴克如果位于好地段,还能形成一定品牌效应,但是如果把产品搬到线上去,原本的附加值就不存在了。

他告诉《豹变》,星巴克如果将价格降到很低的程度,那也会冲击自己的品牌调性、价格体系,反而会影响到线下生意,对它来说得不偿失。星巴克需要思考,怎么让它的产品价格在线上依旧坚挺,对产品进行内涵建设,将线下的附加值转移到线上,而不是简单地入驻美团、饿了么,或者自己做一个配送系统。

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图来源:小红书。

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下沉市场攻坚战,谁能赢?

一直以来,星巴克的主战场都在一线城市,在中国咖啡消费文化最浓厚的上海,星巴克的门店数量更是占据了总门店数的16%。

这一布局在疫情冲击下,暴露出不小劣势。此次财报中,星巴克就透露,在今年初受疫情影响最严重的上海,公司有超过940家门店约三分之二的时间受到疫情影响,在北京,有150家门店关闭近6周。

伴随着大规模扩张,一线城市点位逐渐饱和,星巴克不得不去抢占广袤的下沉市场。星巴克中国CEO蔡德粦在今年2月的财报业绩会上表示:“星巴克在中国70%的增长实际上是由新店推动的。”

这或许意味着,在一线城市发家的星巴克,未来也要像肯德基、麦当劳一样,在下沉市场发掘增长空间。

不过,主打高端精品路线的星巴克在下沉市场对手重重,2017年蜜雪冰城就瞄准咖啡下沉市场,推出5元拿铁,瑞幸咖啡在下沉市场同样具有号召力和影响力。

在王振东看来,下沉市场的消费者也同样需要公共休闲空间,对第三空间和社交的需求也是存在的。“但蜜雪冰城在四五线城市有着巨大门店优势,提前把价格壁垒建立起来了,让其他品牌很难找到合理的价格带。哪怕星巴克把价格降到20元以下,小县城的消费者依然觉得很贵, 在下沉市场,星巴克提高市场渗透率的最大障碍是价格和产品结构。”

相比较价格战,星巴克更应该将精力放在品牌调性建设上,设计、物料、包材上都要有不可替代的独特性,提升产品的内涵。

文志宏也认为,星巴克在下沉市场仍有很大扩张空间,但可能不太容易。 其扩张步伐可以根据中国区域经济状况、城市发展状况来推进,在中国沿海省份的二三四线城市,星巴克想要进入没有什么问题。 而随着内陆省份经济水平提高,星巴克的扩张空间正在逐步提升。

作为咖啡界的标杆和头号玩家,星巴克头一次迎来了本土后浪的猛烈冲击,也承受着互联网时代的巨浪,如何解放自我束缚,打破藩篱,是星巴克未来不得不面对的重大课题。 

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