新知一下
海量新知
6 5 1 3 9 2 6

为什么“简化思维”,如此重要?

笔记侠 | 中国新商业知识干货笔记平台 2022/09/21 23:51

新知达人, 为什么“简化思维”,如此重要?

《更新书堂》· 288

内容来源  |  本文摘编自光尘文化出品 书籍

《极简法则》 理查德·科克 格雷格·洛克伍德 著

轮值主编  | 智勇 责编 | 青羊 值班编辑 | 金木研

6973 篇深度好文: 5082 字 | 12 分钟阅读

《80/20法则》作者理查德科克在他的《极简法则》中提到: 简化就是创造巨 大市场、促进公司盈利的秘诀。

为什么这么说?

理查德科克在书中用他第一家工作的公司波士顿咨询公司(BCG)举了个例子。

波士顿咨询公司简称BCG,是一家著名的全球性企业管理的咨询公司,在战略管理咨询领域公认的先驱。

公司的最大特色和优势在于,公司已经拥有并还在不断创立的高级管理咨询工具和理论。管理学界极为著名的“波士顿矩阵”,就是由公司20世纪60年代创立的。理查德科克在进入公司后深入研究了公司发展背后的原由。

BCG是如何做到这一点的呢?因为它将无数本商业策略的著作凝练为一个小巧精致的模型,以相对较低的成本推广到任何企业中,价格却能卖到很高。

它能够让大企业客户收益,这也是BCG最主要的市场。

这就是波士顿矩阵背后的简单法则。

从客户角度来说,波士顿矩阵非常简单,组织里的任何人都能轻易掌握;也非常实用,能够精准告知公司经理该做什么,并且能够在客户企业内部作为简化而统一的沟通工具。

一、 大公司的弱点:

管理者拒绝简化的五大糟糕理由

市场领导企业的管理者们之所以不进行简化,原因有五个,而这些原因都是陷阱。

这些陷阱分别是: 间接费用陷阱、相互蚕食陷阱、客户陷阱、复杂性陷阱与技能陷阱。

1.间接费用陷阱

企业对于毛利率有预期,因此不愿开发偏离于现有间接费用和利润水平的产品。

在一家企业中,做出远远超出常规的开销决策与接受超低的利润一样,都会产生问题。

1965年DEC公司推出第一台“微型机计算”, 一度成为微型计算机领域的主导力量。

然而,20世纪70年代,个人电脑市场开始萌芽,DEC曾11次考虑是否要进入这一新领域,但它每次都退缩了。最终,它在1983年才开始生产个人电脑,比IBM晚了两年,比苹果则晚了整整7年。

为什么会这样?

DEC当然有设计能力和技术能力,但它习惯的是一个具有完全不同经济效益的市场——微型计算机的研究需要投入大量的、持续的精力,并以50%以上的毛利率作为回报; 而个人电脑的毛利率低于30%。

此外,新生代的计算机也不像微型计算机那样,不断需要大量的科研投资,客户也不愿支付用以支持昂贵研究的高价。

DEC迟迟不向个人电脑市场进军,一进入又直接剑指市场顶端,那里虽然毛利率最高,但需求量最小,客户要求也最高。

2.相互蚕食陷阱

领先公司不想放弃自己现有的业务,却宁可让竞争对手这么做。

最具有代表性的就是传统博彩公司对“相互蚕食”的恐惧。

3.客户陷阱

公司拒绝新产品,因为它最主要的客户也对新产品没有需求。

陷入客户陷阱的一般是假设了客户对新商业模式没有丝毫兴趣。通常来说,客户确实没有兴趣,但也只有最初才会如此。

这里讲一个市场领导者太相信自己客户,以至于忽略了来自新产品的威胁的客户陷阱。

1960 年左右,本田公司的“超级幼兽”这一产品,无意中在加利福尼亚州进入越野摩托车这一全新市场,但是当时没有人相信这家日本公司会对摩托车市场领导者哈雷戴维森构成威胁。

本田拥有的是另一批客户,并且它是通过体育用品商店而非摩托车经销商来推广其产品。

哈雷的客户想要的是真正的摩托车,而非袖珍玩具一般的日本摩托,无论“超级幼兽”看起来有多可爱。

但是,一旦本田在市场上站稳了脚跟,它就开始开发更强大、能够在公路上行驶的摩托车。日积月累,一个型号接着一个型号,本田开始向高端市场进发,将哈雷戴维森步步逼退。

与本田在 100 ~ 300cc和 500 ~ 750cc 排量摩托车市场竞争失利后,哈雷将自己重新定位在高端市场。 虽然利润率高,但市场规模小得多,所以哈雷一度陷入困境。

如今,哈雷在服装业大获成功,在这一副业的推动下,它已成功地将自己打造为一个高端品牌,但本田全球的摩托车销量是其三倍。

4.复杂性陷阱

经理人们偏爱复杂或习惯于复杂,将其视作发展的唯一途径。

在行业创新的早期阶段,企业通常会对产品和复杂的工艺进行大量投资,以打造更好的全新产品。

这样的产品难以制造、难以使用,并且生产成本高。

在企业寻求扩张的过程中,都大力追求产品种类、产品多样性和产品定制服务,这些大大增加了公司产品和运营的复杂性。这是一条必经之路。

5.技能陷阱

公司或许没有掌握制造更简单产品的正确技能,也没有意识到新技能是可以以极低的成本获得的。

早在 1960 年,西奥多·莱维特就写下了《营销短视症》,这篇文章也成为《哈佛商业评论》最著名的文章之一。

在这篇文章中,他认为公司应该满足客户的需求,而非销售特定的产品。

因此,宾州中央铁路公司不应仅仅把自己看作一家铁路公司,而应意识到它从事的是更庞大的运输业务。因此,当航空旅行业务开始增长时,它应该进入这一市场。

这些就是大公司往往不进行简化的深层次原因。

但管理上的失败是不可避免的吗?绝对不是。传统模式总有很多例外。如果排名第一的公司领导者充分了解可能发生的情况,他们就能纠正偏爱复杂的管理倾向。

领导者可以做些什么来进行简化并保持领先呢?

新知达人, 为什么“简化思维”,如此重要?

二、如何简化?

简化分为价格简化和命题简化。

价格简化,显而易见就是价格降低。

但价格降低不意味着产品质量就低了,而是说用一种新方式来提供一样的产品和服务,让商品的价格能够降低一半儿,就会发现销量的增长不止一倍。

亨利·福特在 45 岁时勇敢地做出了一项举世震惊的重大决策。这一决定不仅为他创造了巨大财富,更使他成为20 世纪杰出的缔造者和当时享誉全球、最有影响力的人物之一。

他决定简化汽车,将汽车大众化。

在灵光乍现的那一刻,福特面对的是上百家汽车企业的激烈竞争。

他们的背景与日常活动大同小异:

都有工程师,也几乎都有产品设计师;

他们都是汽车爱好者,积极参加各类汽车比赛,并热切地关注着最终赢家;

他们每天最多生产几辆车,然后卖给同一类型的客户,这也是当时唯一的汽车市场——有钱有闲的绅士们。

但福特本人的观点总有一些奇特之处,除了前瞻性的预测到汽车将会是未来的必需品后,他还做出了一个领销售人员都惊惧不已的决定:为广大人民群众造一辆汽车,它的大小足够全家人使用,同时也适合普通人驾驶和养护。

将汽车大众化的想法启发了福特,他敏锐地意识到价格就是关键所在。他相信,如果汽车造价够低,就会无比畅销。

他给出了一些支持性的证据:

1905— 1906 年,福特制造了两款车型,一款售价为 1000 美元,另一款为 2000 美元。那一年,该公司共售出 1599 辆汽车。

第二年,他对这两种车型进行了简化,并大幅削减了价格。

“惊人的是,我最便宜的汽车才卖 600 美元,而最贵的汽车也只卖 750 美元,这使我们清楚地看到了价格的意义。这一年我们卖出了 8423 辆汽车,几乎是之前最高年销量的 5 倍。”

福特是如何做到把价格降低至足以开拓一个全新的大众市场的呢?

他最先想到的是重新设计产品,只生产一款标准化的简单车型。同样也特别注意了制造汽车的材料。 但更重要的突破是源于自主创新。

虽然销量提高,成本降低,但福特汽车的绝对效率水平依然很低。

福特的生产经理设计了一套从批量生产转为持续移动的装配流水线。福特坚持把所有的车都漆成黑色,因为只有日本黑漆的干燥速度才能赶上流水线的速度。

价格简化刺激了整个市场需求量。福特绝对是当时世界上最赚钱的汽车公司。

命题简化就是让产品或服务,更加易于使用,更实用或者说更美观。

对产品来说是完全的创新,对使用者来说是全新的产品体验。

如果说价格简化的目标是为了获得更大的市场规模,那么命题简化就是为了获得更优质的市场。

命题简化往往是服务行业的一个巨大机会。 如果简化可以增强实用性、易用性和艺术性,那么利润扩大的同时,收入就能成倍增长。

优步(Uber)是命题简化最显著的新案例。

优步是一种便捷的打车软件。相较于传统站在街头打出租车的各种窘迫 (时间紧、车少、等车时间长...) ,优步为打车打造了一个美丽新世界。

只需安装一个智能手机的应用程序,输入信用卡信息,下次你需要打车时,打开应用,输入出发地点与目的地,你就可以知道出租车还有多久能够到,并会在司机抵达的前两分钟收到短信通知。

优步最大的优点在于它的定位,而非价格。它通过简化策略为顾客提供了三种利益:

  1. 易用性

2.实用性

3.艺术性

而在它如日中天的时候,优步已不满足于单单提供出租车服务。

它正在积极尝试转型成为一个能提供更广泛物流服务的公司,包揽个人定制运输、拼车、个人物流等业务,比如送货、接孩子上下学、汽车更换甚至是商业物流。

它当然有潜力在这些领域里分一杯羹,这样也能扩大市场规模。

三、市场领导者如何轻松进行简化?

一家简化公司出现后,市场 领导者还能稳居高位吗?

当然可以,只要它拥有正确的态度 和结构体系。

市场领导者可以通过以下方法保持领先地位:

  1. 确定你的新对手主张价格简化还是命题简化。

2. 决定你自己是通过价格简化还是命题简化来应对挑战。

3. 承诺通过更彻底的简化来抵御威胁。

4. 采用能够使成功机会最大化的结构体系。

要完成上述第 4 点,意味着要从以下 5 个选项中择其一:

第一种方法是组织内开发

在现有组织之内开发和制造全新的、简单的产品,但这样做几乎总会失败。

例如,DEC 命运多舛的个人电脑,就是在其作为核心业务的微型计算机的组织里生产出来的。

第二种方法是完全转型

放弃你现有的、更复杂的产品,完全转向开发新的、简单的产品。这样可能会奏效。

参考凯马特在 20 世纪 60年代放弃其超市业务,只专注于折扣店的例子。

F.W. 伍尔沃思是全球杂货店的领导者,它所面临的强劲对手只有 S. S. 克雷斯吉。

1962 年,伍尔沃思和克雷斯吉各自开设了第一家折扣店,分别取名为沃柯与凯马特。克雷斯吉把所有资金都押在了凯马特上,关闭了所有的百货商店;而伍尔沃思则决定双管齐下。

最初,沃柯有自己的折扣商店总部,但为了节省资金,折扣商店总部被并入了伍尔沃思的百货商店体系。

在伍尔沃思管理层的压力之下,沃柯逐渐将毛利率从 20%(与凯马特类似)提升到 33%,接近伍尔沃思其他商店的毛利率。

凯马特对新业务的全面投入,以及伍尔沃思模棱两可的经营策略有着一个可预见的结果。

到 1971 年,前者的收入达到 35 亿美元,是一家利润极高的企业。相比之下,伍尔沃思的销售额还不到 10 亿美元,根本没有赚到钱。

1982 年,伍尔沃思完全退出了折扣零售业。

第三个建立一个平行的、完全独立的部门来供应全新的、简单的产品

例如,惠普的新喷墨打印机业务部门。

20 世纪 80 年代,惠普凭借其成熟的激光打印机技术,迅速成为领先的个人电脑打印机制造商。

但当更简单、打印速度更慢、分辨率更低但更便宜的喷墨打印机开始主导市场时,惠普在华盛顿州的温哥华成立了一个独立的部门,允许其与设立在爱达荷州博伊西的激光打印机业务部门互相竞争。

此后,传统模式不复存在。博伊西的业务向高端发展,生产更复杂、更大、更快、分辨率更高的打印机。

与此同时,惠普在温哥华的业务稳步提升,其喷墨打印机的速度不断提高,同时兼顾低价格和低成本,这使它能够与佳能和其他新进入者竞争。

由于喷墨打印机开始满足主流市场的需求,而激光打印机成为市场顶端的一小部分,因此惠普得以保持其市场领先地位。

第四个赞助一家衍生公司生产新的简单产品

例如,昆腾对 Plus 开发公司的资助。

昆腾公司是8英寸磁盘驱动器的先驱制造商,但由于更简单、更便宜的5.25英寸驱动器的出现而陷入困境。

昆腾推出自己的5.25英寸驱动器时已晚了足足4年。

1984年,部分昆腾员工决定离开公司,成立PDC,开始制作3.5英寸(约9厘米)的磁盘驱动器。

昆腾提出为这家新企业提供资金,同时确保自己可以拥有80%的所有权。PDC设计了新的驱动器,将生产外包给日本松下公司的一个部门。

3年后,昆腾的8英寸和5,25英寸驱动器在市场上铩羽而归,但它明智地买下了PDC剩下的1/5股份,让PDC的高管负责整个业务,迅速削减了旧的业务,但保留了昆腾的品牌。

于是,新的昆腾公司成了世界上最大的磁盘驱动器供应商。

2001年,昆腾进入第三次转型,这一次是作为磁带存储产品的领导者。

第五个方法收购。

收购一家或多家新的简化公司,并且让它独立运行。 这通常是成功率最高的策略。

新知达人, 为什么“简化思维”,如此重要?

成功的简化,是将产品背后繁杂的工作留给自己,而将简单的产品提供给用户。

纵观过去百年,亨利·福特、麦当劳兄弟、雷蒙·克罗克、史蒂夫·乔布斯等这些引领时代的行业翘楚,都是简化的践行者。

通过简化,他们不仅改变了企业面貌,更改变了我们的工作和生活方式。

*文章为作者独立观点,不代表笔记侠立场。

更多“思维”相关内容

更多“思维”相关内容

新知精选

更多新知精选