新知一下
海量新知
6 6 5 2 1 2 9

物业公司提升运营效率正当时

程鹏观物业 | 有价值的物业行业新模式、新知识 2022/09/15 22:18

上周我看了一个研究报告,该报告有一个章节是以北京市某区作为研究对象,研究了在该区提供住宅物业服务的物业公司 物业 管理接诉即办“ 三率 ”成绩 排名。 不出意外,在该区提供物业服务的中国大型物业,几乎全部位列排名榜尾部。 反而,当地中小型物业公司都位列排名榜前列。 我看了一下各个物业公司 三率 具体数据: 所有的物业公司,响应率都很好,但是大型物业公司解决率不行,满意率自然也不理想。

我猜测原因可能有两点,第一个原因是不好解决,涉及面太大。例如,地产商遗留的问题等。我回家查了一下这些头部物业公司在该区的服务社区,相当比例都是次新项目,仍然有这些投诉,恐怕不能忽略地产商的问题。物业公司也许这样想:反正有3年保险期,过了3年还有维修基金。另外,物业公司规模大,大企业病也相伴相生,内部协同难度也很大。

第二个原因是没有能力解决。可以从三个层面分析没有能力解决投诉。

从企业运营层面来说,(1)物业公司业务范围和经营地点快速扩张,人员大幅扩增,就使得管理跨度变大、管理层次加深、管理结构变得复杂。管理难度增加不是简单的线性关系,而是指数级关系。如此一来,原来的管控被大大地削弱,企业的使命、价值观和文化很难贯彻到底。(2)项目层面人才储备严重不足,主要表现在严重缺乏受过本企业文化熏陶的所需人才。当头部物业公司攻城略地的时候,后期的项目经理不足,矮子里拔大个,必然使物业公司项目层面的整体管理水平下降。

从项目操作层面来说,前期物业公司市场拓展竞争太大,不排除低价中标高质承诺。接下来,项目成本测算和管控,无法实现以满编配置,多数依据最低人员配置服务。资本要利润,企业要项目满意度和营业收入。最后所有的压力都集中在物业基层员工和管理者身上,薪资长期偏低,工作压力大,工作时间长,长期以往基层员工情绪失衡才怪。所有人都知道,只有员工真诚的服务才能让业主感到满意,如果员工对企业不满,他的情绪和态度会直接影响业主的满意度,必然企业的服务执行力大打折扣。

从业主期望层面来说,现在社会对物业公司品牌的认知,更多依靠地产商形成的品牌势能,并不是从客户角度去评价品牌。北京市民居住条件普遍不理想,改善型居住愿望一直很强烈。好不容易买个住宅,特别是大品牌地产的住宅,期望值自然就高,任何一个瑕疵,很容易转化成失望。

综上,无论是物业公司的原因,还是社会层面的原因,综合作用的结果表现为大型物业公司解决业主投诉率偏低。

文章写到这里,我们不得不回答一个问题,既然大型物业公司解决率偏低,是不是这些年物业公司规模化的路径走错了?

对这个问题回答的核心,就要理解和遵守人类社会发展的基本规律。人类社会发展的基本规律是组织变革与科技变革相互协同。一方面,人类用独特的想象力,创造信仰、文化、制度和价值观,让人类得以在共同愿景和组织架构下,集结大批人力共同合作,完成复杂的业务。另一方面,伴随组织越来越复杂,逐渐超过现有手段管理能力极限的时候,必然推动人类对物理世界的认知和征服,通过新技术得以实现更加复杂的业务。反过来,又推动人类实现更庞大的规模,更复杂的业务。正是两个方面相互推动和拉动,促使人类社会不断前行。

过去一年的时间,观察中国Top10物业公司的活动以及商业新闻,无论碧桂园服务讨论的2万个物业项目管理问题,万物云在IPO说明书提到Paas和Saas如何为物业公司赋能,保利物业镇兴中国的产品设计过程,绿城的幸福里产品发布,还是中海物业第二增长曲线论述,我都能明显感觉到,中国的头部物业公司正在努力,或者正在践行组织变革与科技变革相互协同。实际上,他们思考的深度远比公开讲的深刻的多,也只有这些有规模基础、有人才积淀的物业公司才能承担如此历史重任。

遗憾的是,正处于转型升级状态的中国物业公司,还在努力思考和探索如何统筹企业自身发展和基层社区治理,还处于发展和调整阶段,否则也不会出现大型物业公司在某地物业管理接诉即办“三率”成绩排名靠后的窘境。我的理解和判断是,解决率和满意率偏低的关键,还是能力建设的问题,没有把能力在基层打穿,没有实现能力在所有项目打穿。

回顾中国物业行业这些年的发展,基本遵循的路径是,先是启动规模增长,但是资源运营效率并没有如期提高,表现为行业跑马圈地,快速发展。这个模式经过几年的发展,逐渐遇到恶性竞争,短期增长,透支品牌的困境。无论是大型物业公司“三率”成绩排名靠后,还是社会对上市物业资本化带来问题的诟病,恐怕也基于此。物业行业现在的问题,总是在面上讨论规模力、服务力和品牌力,忽视了这三个力发挥作用的前提是服务运营效率和现金运营效率。目前,我接触了几个头部物业公司,他们还是有相似的结论:要让物业公司拟在提高运营效率的基础上,增强服务能力和品牌能力,才能逐渐提升盈利能力。

用一句宏观的话,大的解决方向是物业公司提高产品和服务有效供给能力,关键是要推动产品品质和服务体系精益化变革,提升服务供应链水平。

精益化的变革,提高运营效率重要的是突破思维的盲点。很多物业公司的问题是不知道自己不知道,还在用传统思维去面对新的问题,去适应新的方向。例如,一提到成本竞争力,物业公司很容易想到砍费用,这是消极的成本竞争力做法。积极的成本竞争力的做法,还是梳理从项目定义、服务设计、现场服务、业主关系等全过程,可能看能不能用精益化、数字化、智能化、流程化、服务化的方式,减少各种浪费,聚焦服务运营效率,提升现金运营效率。

我记得今年4月份,碧桂园服务总裁李长江,问过我一个问题,2块元物业费和2.1元物业费,其中一角钱物业费差在哪里?这个问题是很难回答的,因为影响物业费价格的因素和参数太多了,即使是相同的业态,相似的项目,在不同城市,服务不同的人群,都会导致物业费价格的差异。之前我们关注的物业费价格的优化,主要是靠项目经理的经验,IT能力强些的公司试图把经验上升到定制化软件系统得以固化,但是这种做法很难实现,从几十个到上百个控制参数中,寻找最优的解决方案,并依据项目的差异测算物业费。对这个问题的最终解决,不就是依靠精益管理提升运营效率的表现嘛。

物业行业发展进入到深水区,一方面我们需要国家和政府,通过法律建设稳定预期,从政策到制度层面对物业公司采取了积极性、肯定行、鼓励性为主的方略。另一方面,物业公司更需要自身能力建设,不仅关注追求规模的营业收入指标,还要关注追加盈利的净利润指标,更要关注追求投入产出的投资回报率指标,以及追求稳定的现金流指标。

增长是王道,也是一种心态。

创新是硬核,也是一种习惯。

反观,效率是基础,也是一种前提,更是对业主需求深刻理解后的产物。 

更多“物业”相关内容

更多“物业”相关内容

新知精选

更多新知精选