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老板最喜欢的,从来不是只会执行的人

创业酵母 | 陪伴,成就未来商业领袖 2022/09/15 13:42

新知达人, 老板最喜欢的,从来不是只会执行的人

导语:从9月4日开始,我带领大家解读管理学大师亨利·明茨伯格的经典著作《管理进行时》。

这本书也是明茨伯格历经30年对成名作《管理工作的本质》的重新思考。书中的很多对于管理的观察和研究,对于我们如何做好管理工作,有着非常重大的参考价值。

我给大家解读了和我们工作比较贴近的第五章:无法回避的管理难题。在这一章中,明茨伯格一共讲了十二道终极的管理难题。

最近读《管理进行时》,明茨伯格提到,想破解 “规划的困境” 这个终极管理难题,最重要的是有思辨的执行力。

深以为然。 没有思辨的执行力,你遇到问题就会变得无所适从,再努力、忙碌也是低水平重复。

下面展开说一说,什么是“规划的困境”。

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什么是规划的困境?

说起做规划,你一定很熟悉。 做日规划、周规划、月规划是管理者的日常。

那你有没有遇到下面的困境?

做规划的时候很容易,执行的时候发现规划不闭环,处处是坑。

每天都有新规划,结束的时候发现做的事情和规划的不一样。

每年战略制定得很清楚,年底发现各部门没按规划走,战略没落地……

我总结了一下“规划的困境”有三类:

第一,是你不会做规划。 要么不全面、要么不闭环,所以执行的时候问题很多,无法落地。

第二,是有规划但没方法。 比如说目标明确,但就是不知道怎么执行。

第三,是执行的问题。 要么是你没有追过程,要么是员工不愿意执行。

这就造成一个很大的遗憾: 规划落空到底是规划本身有问题,还是执行不到位的问题?

你为什么会遭遇规划的困境?又该如何破解?

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为什么管理者会无所适从?

明茨伯格在《管理进行时》里说过: 管理工作的动态特征与管理者制定前进方向的职责相互制约。 怎么理解呢?

比如总部派你去青岛开拓市场,你非常明确自己的目标,是做到单店流水较去年增长15%,你要努力让这个规划落地,这是你身为管理者的职责。

但是你发现,想把这个目标落地非常复杂,你遭遇了各种各样的问题:

比如,公司缺少针对三四线城市的业务策略,包括选址、选品、营销推广、门店运营等,所以你也不知道怎么做。

你也不熟悉青岛的市场和用户。 而且当地品牌的竞争很激烈,当地人更愿意选择自己熟悉的不知名品牌。

上面这些问题,这就是管理工作的动态特征。

因为这些变化是动态的,而且这些动态特征是你实现规划的障碍,所以 明茨伯格才会说,管理者的职责和管理工作的动态特征相互制约。

所以这是非常扎心的一点,即使你的 目标很明确,但就是没有落地的方法。

这种极度的不确定性,会让你变得无所适从,面对连锁店在青岛要么亏损、要么开不起来的现状,毫无办法。

这就是规划的困境带来的痛点。

再说一个更场景化案例:

比如你去管销售的时候,老板就说直销想做业绩,就是把握三点:销售的心态、状态,拜访量,转化率。

想管好一个直销团队,第一点,就是把销售的状态调整好;第二点,每天就抓拜访量,比如一天见几个客户,打几个电话等等。第三点,就是不断去追踪员工的销售流程和销售技能。

方法非常明确,你作为一个销售管理者,很清楚这个月目标是多少,也知道完成这个目标的KPI是什么:比如要团队氛围好、拜访量高、转化率高。

但在落地的时候,可能遇到很多不确定的因素。比如你是上海的负责人,上海因为疫情管控了,客户、员工都出不去,怎么办?

又或者你到了一个新城市,但是不知道这个城市的客户画像,因为客户画像是决定了产品结构。

而且新城市的客户画像跟你在管北京的时候,是不一致的。那么背后的产品策略、销售策略、获客策略都完全不一样了,导致你在北京的经验,没有办法复制到新城市去,又怎么办?

所以明茨伯格才说, 管理的第二个终极难题是规划的困境。

哪怕目标明确,但目标落地的时候,你要面对很大的不确定性,客户在变,产品在变,人也在变,文化在变,地域也在变,所有的都在变。

这种不确定性是无序的,你还抓不到,所以导致你经常陷入一种无所适从的状态,面对这个问题,你不知道该怎么办。

规划的困境难就难在这个地方。

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如何拥抱变化,破解规划难题?

那么如何破解规划的困境?

明茨伯格认为,最重要的事情 是思辨,也就是要有思辨的执行力。

根据我多年的经验来看,执行力是分等级的。

百分百的执行力,就是是最高的等级的执行力吗? 当然不是。

百分百的执行力是说,老板说什么我就做什么,老板不说的我一定不做。

再高层次的执行力叫做思辨的执行力。

虽然公司的目标、老板的方法策略都很清楚,但是你要根据所在城市的情况、客户的情况做进一步思考,可以举一反三。 真正厉害的人,一定是有思辨的执行力。

所以执行力一共有三个层次, 最低一层的执行力是依葫芦画瓢;第二层是百分之百的执行;第三层也是最难的执行力叫思辨。

这就是为什么老板总是鼓励管理者,你得长脑子多思考。 因为全国销售的副总裁,怎么可能比区域经理更了解当地市场?

没有思辨的执行力,是很难把事情做得更好、更有创意。

好,接下来分享的,是我面对规划的困境时常用的方法。

第一,理解管理的变与不变。

我给老板和高管的课里面,第一部分就会去讲管理的变与不变。怎么理解呢?

管理中不变的是商业的本质和企业经营的基本盘。变化的是你的业务策略、人才策略、资金策略、品牌策略。

比如说,你想理解商业的本质,要先回答三个问题。

第一个你要回答你怎么赚钱。第二个你要回答你如何持续地赚钱。第三个,你要回答如何持续地赚大钱。

所以,你想解决规划的困境,第一个问题是你得去理解本质:什么是变化的,什么是不变的。

第二,好的战略都是边打边总结的。

我经常说战略是打出来的。但凡一上来就去总结战略成功性的这些人,不是忽悠就是骗子。

哪有一开始就成功的战略,你要想听战略的故事,应该去听失败的,失败的案例才有价值。

我们都知道毛主席用兵如神,很多战略都是边打边总结。

比如游击战的十六字方针,还有被称为阳谋的《论持久战》,都是根据当时的实战经验和国内外形势,总结出来的战略方向。

第三,你要去做复盘。

因为战略是边打边总结,所以你每打完一个战役,就要不停地去复盘。

你的目标有没有定错?方法有没有错?过程有没有错?人有没有错?架构有没有错?激励有没有错?训练有没有错?

你要不断地去复盘。 你做管理,一定要知道复盘是治百病的。

第四,要做思辨的管理者,不做复读机或者传声筒。

什么叫复读机呢?就是不断重复老板的话,自己没有任何理解。

什么叫传声筒呢?当战略规划落地的时候,遇到任何问题,下面人问为什么这样,只会回答老板这么说的,公司这么说的。

我经常在管理工坊里面教大家怎么做复盘。就是从业务到团队,再到管理者本身,这些都是你必须要学会。

想要解决第二个终极难题,你是要做大量的训练。 没有大量的训练你还是没办法破解这个困境的。

不要忘记管理首先是科学,科学就是大量的训练。复盘这个事情,就是科学加手艺。

所以,为什么说规划的困境是管理的终极难题之一, 本质上需要你能动态思考,知道什么是变化的,什么是不变的。

当你拥有思辨的执行力,就会发现:解决已经有的问题,并不算是高水平的管理。最高水平的管理,是防微杜渐,在别人没有发现的时候,你已经把隐患解决掉了。 而最低层次的管理,是变成复读机和传声筒,这无疑是在消解你作为管理者的 价值。

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