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所有部门都考核销售收入有没有意义?

华智微光培训与咨询 | 专注标杆企业管理培训与咨询 2022/09/04 17:17

曾碰到这样一家企业:

老板为了让所有的部门都关注公司经营结果,牵引所有人为公司经营结果而努力,把所有部门的考核中都加上了销售收入这一项。

初衷是好的,执行的效果呢?

第一种情况

一些部门主管,尤其不是销售、研发等直接接触客户的后端部门主管,也不知道自己部门能为提升销售收入做些什么,可以怎么发力,只能祈祷销售研发部门多努力。 前端做好了,后端跟着一起吃肉喝汤,前端没做好,后端一起吃糠咽菜。

第二种情况

有的后端部门真的在努力,也有的后端部门在躺平,但也不影响业绩好的时候躺平的部门跟着一起吃肉喝汤,业绩差的时候努力的部门也得不到认可。 销售收入的全体考核,事实上变成了一个大锅饭。

新知达人, 所有部门都考核销售收入有没有意义?

对于第一种情况,你肯定会想,那是这些主管有问题,怎么能不知道自己部门能为提升销售收入做什么呢?

比如:制造部门——肯定要为及时、高质量、低成本地交付订单而努力,这就是制造能为提升销售收入做的一个重要贡献啊。

那么,问题来了,如果制造部门的独特价值在于及时、高质量、低成本地交付订单,那我们的 考核牵引为什么不直接对准这个部门的价值贡献点? 这比拐个弯地考核销售收入,对于制造部门而言: 目标更清晰、贡献更好评价!

新知达人, 所有部门都考核销售收入有没有意义?

当然,这里面 有一点需要注意的是: 各个部门所设置的目标,不能割裂成一个段到段的目标,要从下游客户视角、最终客户视角去看,目标牵引地是否正确。 避免出现各部门局部达成都挺好,但是公司整体不好的情况。

新知达人, 所有部门都考核销售收入有没有意义?

另一个角度, 什么部门一定需要承担销售收入的目标呢?

承担公司经营结果的部门 ,例如销售中心、事业部这样的利润中心部门,一定要承担销售收入目标。 这是这些部门存在的重要价值之一。

尤其是事业部类型的组织,不能把自己变成一个后端大制造部门,只管生产。公司需要牵引他们和销售一起,走到客户界面,为实现这个事业部的独立收入而努力,在 前端市场的洞察、客户需求的理解、产品的规划 就开始发力,牵引 不仅关注做出产品,更要做出市场认可、客户愿意买单的产品 ,对事业部自己的经营结果负责。

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