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奈飞的崛起逻辑

蓝猫数据 | 研究公司,分析行业! 2020/02/18 19:53

新知图谱, 奈飞的崛起逻辑


Netflix(奈飞)成立于1997年,起初从事影碟租赁业务,提供线上DVD租赁订阅服务,于2002年在纳斯达克上市。
2007年Netflix推出流媒体业务,将其线下影碟的海量资源内容上传至线上平台,并借助个性化推荐,迅速吸引了大量付费用户,开启了向流媒体转型的步骤。
2012年Netflix大胆尝试内容自制模式,依靠首部自制剧《纸牌屋》名声大振,其后Netflix继续增大内容投入,对外部内容的依赖逐步降低。
另外Netflix在2010年开始进入海外市场,从加拿大开始,已经在全球190多个国家扩展流媒体业务,目前海外市场已经成为Netflix会员的主要增长地。
纵观视频行业的发展史,每一轮底层技术的突破总能够打破原有的媒介分发瓶颈,带来行业的变革, 每一次行业颠覆的关口,总会有善于把握行业红利且自身实力过硬的传媒企业跃居行业龙头。
Netflix作为美国视频行业更迭的见证者,从最初的DVD租赁新锐抗衡巨头Blockbuster,并成功取而代之,又在数据传输技术及宽带技术取得突破的重要关口主动变革,在阵痛中完成了DVD租赁商向内容供给商的转型,又在Amazon Prime  Video、Hulu、Youtube、HBO Now强劲对手的夹击下顺利突围,领跑流媒体行业,成为OTT市占率达40%的世界级巨头。
时代机遇+正确选择,成就巨头
Netflix早期以线上DVD租赁及出售业务为主,当时DVD租赁服务的主流服务商是Blockbuster,其巅峰时期拥有近6万名员工和超过9000家门店的视频租赁、数字介质(蓝光、DVD)销售公司,70% 的美国人口都住在离Blockbuster的连锁店10 分钟车程之内。
当时,Blockbuster几乎垄断了美国DVD租赁市场,用户不得不接受其租赁滞纳金条款,用户必须在规定的时间内归还DVD,否则将要上缴高昂的“滞纳金”。
该项制度提升了Blockbuster的利润规模,但也严重损伤了用户体验。同时,Blockbuster的线下租赁商业模式,使其前期在店面、人力、DVD等方面投入资金量巨大,用户租赁量一旦达不到理想规模,便会导致亏损。
而Netflix却另辟蹊径,他的DVD租赁过程如下:用户通过在线搜索找到想要的碟片,公司通过邮政直接邮寄到用户家里。用户看完之后只要放回邮箱,就有人上门收碟片,整个过程简单方便。
同时,Netflix完全取消了到期日和滞纳金制度,不限观看时间,用户在租借新DVD前归还旧碟即可。借助这样的方式,Netflix督促会员进行自觉的租片管理,同时避免了不愉快的消费体验。
颠覆式的用户体验,使Netflix从运营开始的第一年便获得了23.9万名用户。
1999年9月,Netflix推出了DVD租赁月租模式,省去了传统模式对每次租借费用的计算,使客户更具黏性。

会员包月制形式使得营收与会员数同步增长,而Netflix的运营目标也更加简单明晰——吸引更多会员加入,并尽可能让会员享受到满意的服务,从而持续订阅Netflix。
Blockbuster传统的线下租赁模式前期需投入店面、人力和DVD成本,固定成本高昂,若租赁量达不到一定规模,便不足以支撑这些固定成本。而Netflix作为在线服务供应商,采取了没有店面、没有营业员的轻资产运营模式,不但突破了传统实体店货架有限的瓶颈,同时还免除了店面成本。
在此背景下Netflix能够扩建区域配送中心来满足会员的需求,在Blockbuster一家独大的情况下取得了突破性发展。
然而好景不长,互联网时代来临,DVD租赁时代即将结束,Netflix洞察到了这一点,在2005年开始积极转型成流媒体。
美国流媒体信号传输技术可以做到全国甚至全球覆盖,又能有效降低成本(仅宽带服务及服务器需要收费,无其他固定投入)。自2000年开始,美国家庭宽带渗透率显著提升,2010年,美国家庭宽带渗透率已提升至62%,技术铺垫为流媒体视频平台的崛起进行了良好的铺垫。
同时,美国传统电视的“线性排播”模式带来观众体验观看不佳,加之传统电视固定成本高、用户付费水平较高,美国电视观众每日观看时长逐步降低, 观众急需性价比高、观影体验佳、影片选择自由的新型观影方式。 这就给流媒体的崛起带来了机会。
自2002年开始,Netflix的DVD租赁业务变成了“夕阳产业”,随着美国邮政系统效率的降低以及零售巨头沃尔玛加入竞争,DVD租赁的整体运营效率开始降低,利润日渐摊薄,Netflix股价表现一度低迷。
2005年,Youtube的诞生验证了互联网流媒体分发技术的可行性,Netflix积极投入变革。2008年,Netflix上线了全新的流媒体服务,公司通过购买版权价格较低的老电影和电视节目,在成本没有太大增加的情况下免费为会员提供在线视频观看。
同时,该策略并不影响DVD光盘租赁会员的增长,又吸引了另一部分对在线观看感兴趣的会员,并与Blockbuster等同业竞争者拉开距离。凭借着由DVD业务平滑向流媒体视频过度,2009~2011年间,Netflix的DVD租借业务仍保持每年约30%的增长,会员在线观影的时长也实现了迅速增加。
Kagna数据显示,2000年美国一个多频道电视套餐价格为60美元/月,Netflix在上线流媒体业务初期,以7.99美元/月的价格附赠网络视频业务,吸纳了众多“掐线族”。
同时,不同于美国传统电视台采取周播的方式,Netflix开创性地在播放时采取整季同时播放的方式,制作时会更加考虑整部作品的连贯性,单集节奏压力减小,时长上也没有严格到分的限制。
TechPinions的调查结果显示,83%的Netflix用户有过一次性看完整季剧目的经历。受限于播出平台和模式,传统有线电视很难推出类似的创新服务。
布局原创、独播内容,打造Netflix原创剧品牌,高筑护城河: 2012年进入内容制作行业,首次推出原创剧犯罪喜剧Lilyhammer,之后大幅扩展电影和电视剧的制作,陆续推出众多原创内容。
2012年1月,公司首部自制剧《莉莉海默》上线,标志着Netflix开始尝试自制独播剧。2013年,其高端原创剧《纸牌屋》大爆,使全年Netflix全球用户增长36.5%,年底已有3171.2万美国用户,全球用户达4435万。
至此,Netflix的内容布局开始了由量向质、由丰富向独家的转变,2014年1月,Netflix可以向美国用户提供6484部电影和1609部剧集。
横向来看,相比于Amazon、Hulu、Youtube等视频网站,Netflix的视频推荐算法及精品原创内容对网站的发展也不可小觑。
Netflix 的核心模式
Netflix的商业模式主要是依赖自身优质的内容矩阵,吸引用户线上观看,增加用户量,向用户收取费用,与国内流媒体模式不同,Netflix没有广告业务,流媒体业务收入来源仅为用户的内容付费(会员费或单内容付费)。
随着Netflix平台的内容增加和用户使用互联网观看视频习惯的养成,Netflix的用户量和收入获得了快速的增长,截止到2019年二季度,公司的订阅会员数达到1.52亿,收入单季度达到49.23亿美元,同比增长26%,依靠会员数量和单用户的ARPU的拉动,Netflix持续维持在较高增速。
美国国内市场会员数已趋天花板,海外拓展及会员提价将是驱动公司增长的两大动力。按美国8500万家庭计算,Netflix国内订阅会员数量为6010.3万,渗透率达71%,根据最新的财报,2019二季度国内会员数首次出现下降,海外将是公司的主要拓展市场。
另外除了海外市场的会员增量外,会员的提价将是公司的另一增长动力,从美国国内来看,Netflix在国内已进行了4次提价,但与传统有限电视和卫星电视相比仍有极高性价比。
丰富的原创影视作品库,满足各类型观影需求。
Netflix打造了各种题材的原创影视内容,截止至2019年7月8日,Netflix拥有101部原创纪录片,293部原创电影,193部原创电视连续剧,共1197部原创内容。
Netflix影视库中,原创内容所占比例达到21%,体现出公司对于原创内容的不断建设与投入,以及内容护城河的逐步构建,此外Netflix还会根据后台强大的用户数据以及细分的算法分析,判断出不同类型用户的观影需求,进行独特的内容推荐,甚至制作一些不盈利的内容,来满足其需求,以增加客户留存率。
传统媒体正逐渐向互联网媒体转型,流媒体竞争更加激烈。
面对互联网流媒体平台对市场份额的抢占,传统影视制作者、网络运营商这些巨头们开始全面进入流媒体领域,把互联网视频作为战略重点。
2019年迪士尼收购福克斯获得美国第四大流媒体平台hulu30%的股权,加上之前持有的30%,以及与comcast订立的协定2023年收购剩余40%的股权,预期迪士尼将全面控股hulu;2018年底推出主打家庭观看的自建流媒体平台Disney+,和体育流媒体平台ESPN+,迪士尼已完成在流媒体行业的初步布局。
传统付费电视频道HBO推出流媒体平台HBO  NOW,亚马逊和苹果等科技公司也逐步开启流媒体领域布局,相继推出亚马逊Prime Vedio和Apple TV+平台。
然而Netflix并不是第一次遇到这样的竞争,20多年的风风雨雨以及多次转型,Netflix一直都是胜利者,相信这一次也不例外。


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