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物业公司跨界涉足专业化公司的思考

程鹏观物业 | 有价值的物业行业新模式、新知识 2022/07/26 17:03

当生产和资本发展到一 定阶段后 生产和资本逐步集中到少数的大企业手中 是很多行业发展的普遍规律。 基于上市物业公司的数据,我们能够推算出物业行业的市场结构仍然处于竞争阶段,距离寡占型还有相当的距离。 虽然我们都说行业产值超过万亿,但是 住建部只是 公布 2 018 9 066.1 亿元 之后并没有公布。 如果把基于上市物业公司测算的 HHI值扩展到整个物业行业,即使分母采取2018年的行业数据,分子采取2021年头部物业公司的经营总收入,中国物业行业 资源向 头部物业公司 集聚 的过程远没有结束,物业行业处于高速成长期,这个事实在未来几年并不会发生改变。

物业公司成长的目的是为了创造战略控制点,保护企业盈利能力。整个成长的路径基本按照重构产品谱系,扩张业态空间,导入智能科技,创造品牌势能,搭建服务生态,最终制定聚焦业态的服务标准,掌控服务话语权。

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物业公司在成长的过程中,可能面临 三大 管理的 挑战 挑战一: 企业业务日趋综合 这就意味着如何 突破单一产业的边界,建立多元共生的生态系统 挑战二: 组织管控日趋复杂 我在两个行业论坛上,听到碧桂园服务高管再讲 500家独立法人单位管控的烦恼。 完全可以看到,以浙江区域为例,碧桂园服务、蓝光嘉宝、 中梁百悦智佳 天力物业四家公司如何合作,如何整合,肯定是不容易的事情; 挑战三: 人力资源的核心价值 日趋凸显

面对上述三种挑战,按照中国科学院大学韩永生教授的观点,处于成长期的企业存在三种成长的可能性。(1)肌肉型成长,表现为运营效率和价值提升的增长,外部形成品牌势能;(2)肥胖型成长,表现为生产率未提高前提下的规模增长;(3)癌症型成长,表现为成长方向、方式不正确,短期增长但使企业陷入死亡陷阱。对于癌症型成长,我们课题组曾经基于2020年上市物业公司的数据,发现物业公司的成长和发展就是不断培育、调整、优化组织、资源和能力的过程。物业公司在不同规模阶段时,需要着手的重点不一样:跨越2000-4000万平方米的管理面积时,运营效率能力是突破的重点;跨越6000-8000万平方米的管理面积时,企业创新能力是突破的重点;跨越3亿平方米的管理面积时,战略控制能力是突破的重点。在不同规模阶段,如果相应的能力没有成长起来,物业公司就会面临所谓的发展困境。

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过去两年时间,头部物业公司为了展示肌肉型成长,纷纷采取设立专业化公司的方式。专业化公司设立是有其重要意义:因为物业公司基本的商业模式是通过对客户业务的深刻理解,聚焦经营业务解决方案,技术、服务和产品由合作伙伴提供,进而以产品和服务为核心,通过经营用户或进行产品维护的服务获取收益。过去我们很多服务,特别是服务外包被产业链影响,特别是中小城市的人力资源提供商和外包服务商,很难提供跟我们希望匹配的人力资源团队管理。这就是为什么行业这几年广泛举办博览会,因为产业链的需求。

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这种变化的力量正在重新定义物业行业,也在帮助物业公司展开全新的发展模式,其中最核心的特征就是,物业公司的经营重心由内部转向外部,借助于专业化公司和价值合作伙伴,企业可以为业主贡献不断拓展的价值。在这一系列变化中,能够形成肌肉型成长的企业,都是致力于建构新的组织关系,致力于获得企业外部的协同,从而获得整个价值网络价值的企业。随着组织外协同的展开,价值开始在物业行业拓展并改变商业的未来,以至于当今的头部物业公司,在表层战略迁徙之下,商业底层逻辑已经发生了很大的变化。

物业公司经常问我们,什么样的物业公司需要跨界涉足专业化公司?我们认为,推动物业公司成长的维度主要有两个维度,一个维度是业主,业主需求在不断延伸的时候,另一个维度是技术,技术创新与技术创新的普及速度都在加速。如果业主需求比较清晰,技术变化也没有复杂的时候,这个企业还不需要跨界,只要专注于自己的产品,做好即可。如果业主需求在提升,甚至需要创造业主需求,技术的复杂程度也在持续变化,企业仅仅提供产品和服务已经无法满足市场的变化要求,此时企业需要延展到价值网中,也就是需要展开跨界融合发展的模式。

物业公司跨界经营专业化公司,形成协同效应的关键是要促使企业内部员工责任和角色的重新认知,致力于推进业务协同及相应责任体系的建立。 例如,一个小区需要与多个团队进行合作,实际上各个团队是 一个分散的责任体系。 但是在协同后,各个团队组建成一个形成的界面服务,形成一个协同的责任体系。 以一个界面去服务能让业主更放心,也使得顾客服务效率得到极大程度的提高。 今年上半年,我们观察到融通物业为了让甲方聚焦最擅长的事情,而设计了“大物业”的服务体系,尝试用“大物业”协同基础服务、餐饮服务、零售服务、快递服务,以及大市政等内容。 透过融通物业的观察, 业务协同及相应责任体系 促使物业项目层面,通过合同财务指标、客户满意、卓越运营三个共同目标围绕甲方需求协同完成服务。 

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