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企业创新难题怎么破?华为前高管经典十问十答

乔诺商学院 | 成就下一个行业领导者 2020/02/13 23:14

我们总在抱怨“低价竞争”,同质化严重,无论是商业模式、还是产品,都缺乏创新,我们也羡慕苹果、华为、腾讯等企业之高利润、高壁垒,他们究竟做对了什么?创新可以被管理吗?

乔诺咨询《苦练内功》线上分享还在继续,今天又有企业提出了非常实际的10个有关创新的难题,让我们一起来听听华为前高管讲解怎么破局创新难题。

Q1

如何区分创新与盲目创新的界限?

自己构思 的创新,而且没有风险评估和管控,就是盲目创新。

我个人觉得, 创新是业务发展的驱动力,是工具,而不是业务发展的牵引力。 需要什么样的业务(业务定位,业务设计),就去做什么样的创新。而不是说,我们不知道干什么,那就来想想创新吧。这种情形也许会在务虚会上稍有涉及,但不是企业的创新和创新管理机制的常态。 创新和企业的业务发展之间是天然一致,没有矛盾的。

另外, 尽可能地去通过外包、合作和收购等方式实现颠覆性创新。 这样做看起来好像多付了一些钱,但可以让现有组织更聚焦,减少内部摩擦、耗散,加快新技术、新产品推出市场的速度,可以建立更和谐的生态环境。权衡起来,这是值得的。

Q2

管理者如何科学权衡及决策 是否持续投入 短期没有收益的创新?

答:真正的创新要坚持MVP概念,也就是创新项目要坚持“最小可行产品”原则。其特点是“三慢一快”,也就是投资要慢(少)、客户推广要慢、分钱要慢,产品迭代开发要快。这些总体的原则归纳为一句话,就是要 低成本试错,快速迭代。

那么管理者如何科学权衡及决策 是否持续投入 短期没有收益的创新? 华为的实践主要有:

1、 首先,对于创新类业务,基本上在各业务线和公司层面, 纳入战略里单列 。也就是不计入各个经营单元的损益,每年都给单列预算,但不能太多。这样就解决了短期无收益的问题。

2、 建立独立的流程管创新 ,不要纳入普通的IPD决策机制(IPD太重)。 华为 一般 用EBO,后来不少产品线用了敏捷流程。但无论是 EBO 还是 敏捷流程 ,特点都是支持快速决策,敏捷产品定义、敏捷开发和敏捷交付。

3、 建立快速决策流程 ,其核心特点是分批、小投入、高频,是解决管理者在创新项目投资上的种种问题。关于这一点, 不同的产品线有不多的实 践,比如对于X创新项目,大家决定了要投Y,那么在实际运作中,一般是分几次决策来花Y的钱,同时一般设定创新项目的周期不能超过6~9个月。

我们以前的实践是 至少分3~4次来决策

第一次: 授予Y的1/4~1/3, 一般是项目立项,主要观察项目的Idea、客户需求的痛点,价值是否说清楚。

第二次: 再授予Y的1/3, 看创新项目的主要需求和里程碑实现,另外就是友好客户需求的再次论证,初步原型是否合理。

第三次: 再授予一部分,看MVP的成果和友好客户的初步反馈。

第四次: 最后一部分,主要看友好客户的试用情况,并决定是否转化。

如果有任何一次出现问题,都可以终止继续投资。从这里可以看出, 创新项目和风投类似,要分批投入,也要允许失败。

Q3

如何建立以客户为中心,以解决客户痛点和为客户创造价值为目的的创新机制?

答: 首先,我们 了解客户痛点和客户价值所在 ,如果不了解,那么谈客户价值的创新机制就是空对空的虚无了。 我们很多企业说是以客户为中心,实际上是不了解客户的。 如果是toB的企业,那么就要有一套决策机制和文化,能够支撑企业把组织建到客户身边,时间花到客户身上,满意度做到客户心里。 如果是toC的企业,要学习小米,为了搜集客户需求,做好IT平台,建立运营机制,也要舍得在客户需求身上花大钱。

其次, 在公司的研发流程和市场流程上,要设立客户问题和客户价值的决策点。 凡是不能说清楚客户问题和客户价值的资源投入和预算,不能批。华为甚至规定,内部发文,如果不能说清楚是针对客户(一线)的什么问题,就不允许发文。这是需要魄力的,公司要有相关的规定,确定强制性的市场和客户导向。

新技术应用的问题,如果变成了一个内部理论和学术PK的问题,往往推动不了,因为只有确定性的大投入,却没有确定性的可预期收益。 公司决策成本最低的模式,其实就是客户价值驱动的决策模式 ,因为很容易达成一致。所以,雅迪如果总是出现技术应用的PK,就说明创新上有可能脱离了市场,脱离了客户,是实验室创新,而不是客户价值创新的模式。

Q4

公司的创新要以客户为中心,在业务开展过程中如何与客户形成创新式互动?

答: 为创新的理念是以客户需求为中心,但业界对此是有争议的,有的是客户需求为中心多一些,有的是以技术为中心多一些。 到底如何选择,还是要匹配公司的能力。 华为坚持客户需求驱动的 创新 ,同时辅以技术驱动 ,特别是进入到无人区的产业,两者现在并重。

另外战略的本质是聚焦,而创新的本质是发散,这实际上是一对矛盾。而企业经营的本质就是不断在矛盾中寻求辨证的平衡,所以 华为坚持在主航道内创新 ,而主航道也是基于公司战略的主业务,主要就是限定在连接和计算领域的创新。

在创新过程中,落实以客户需求为中心,一般实际操作中有以下几点:

1、 华为创新的流程主要是 EBO流程 ,实际上是一个短平快的流程。在创新项目的立项中,在解决why的时候,一定要回答:我们这个创新项目,解决了客户什么样的业务痛点,给客户带来了什么价值。

2、 和两类客户建立联合创新中心 一是 价值客户 ,这个好理解,因为战略的目的就是聚焦价值客户的价值需求;第二类是特色客户,特色客户扮演的本就是产业的挑战者和颠覆者角色。一般这两类客户和公司在产品定义和产品验证两个过程中是紧密合作的。

3、 无论是价值客户,还是特色客户,在创新的过程中建立一个和客户系统的合作平台,华为称之为 JIC 。这个平台可以让客户看到并参与到创新项目立项、产品定义、开发、测试、验证的全过程。

Q5

如何通过战略目标牵引实现有效创新?如何识别创新机会、分配创新资源?

答:只要是战略目标牵引下的创新,就应该是可以有效推进的。当然,前提是大家可以去制定合理的战略目标。创新当然是战略目标中的重要组成部分。所以, 还是建议大家学好用好 BLM 战略目 的管理, 需要得到公司的 充分重视。 各级业务例会应该例行化跟踪、管理。

创新机会来自于客户场景化需求。 只要心里装着客户,行动上围绕客户,就一定不缺创新机会。 当然,创新的具体执行,有可能是参照技术标准的发展,或者最新技术的发展,或者是企业内部的各种创意和创造。但能够叫做企业创新的,就一定要基于客户价值。

创新资源分配包括人力资源投入、资金投入、政策投入、创新激励投入。在创新项目立项之后, 这些都要 专项管理、独立核算 由于创新往往可能是综合性课题,所以经常 以虚拟项目组的方式运作。

Q6

创新是有风险和代价的,如何鼓励员工在本职工作中创新,如何建立创新的容错机制?

答:首先,还是要 强调基于客户问题和客户价值的创新 。这样的创新即使是暂时失败了,也会有收获,这应该是很好理解的。如果是客户的问题,创新的目的是完善产品,是必须做的。 一个成熟的企业,如果 能够洞察客户的隐形需求和客户的商业发展需求,进而做好价值创新,就会上一个新的台阶。 如果能做到这点,那公司就不用太担心创新的风险问题。 对创新的成本(包括机会成本)的担心如果变成一种心理暗示,是很麻烦的。 华为不会专门为创新的事情进行太多的PK。

当然,风险是要评估的。风险评估和容错机制,可以参考 BLM模型 的完整方法。 看清楚了(洞察),想清楚了(业务设计),自然就风险可控了 。当然,如果是属于业务组合里面“田里的”业务,那么创新管理的目标设置就一定不能操之过急。大多数情况下,其目标是产品版本(也可能DEMO版本)、建立样板点、战略专题输出等,没有经营指标。

Q7

常规性工作繁重,大部分人没有精力 和积极性 做创新性工作怎么办?

答: 创新 是创造性地 开展工作。 大部分人没有精力做创新,就意味着企业大部分人在走流程、搞管理,而不是在做业务。 一般都是大家眼光向内,心里没有市场,没有客户,没有企业未来发展,没有责任心的体现。

这种情况,问题一般都出在企业的战略、考核评价体系上。没有强大的目标牵引力,没有差异化的激励评价体系,没有好的干部梯队和务实的工作作风,就可能会这样。

优秀, 同时 须拒绝平庸、 鞭策落后。

当然,也有可能是企业管理方式简单粗暴,使得大家明哲保身。这就需要在 企业文化,管理者的能力提升和管理风格转变上 多做文章。

Q8

华为从哪几个方面制定创新业务的考核指标?

答: 这个我们在 地平线模型 中讲过了。 一个公司要健康发展,要有产品组合管理。一般来说,一个企业, H1、H2、H3业务都要有。

H1业务,也就是 成熟期业务 ,主要考核利润、现金流、ROI、人均效率。

H2业务,也就是 成长期业务 ,主要考增长、份额、山头目标。

H3业务,也就是 创新类业务 ,是面向未来可变的选项,一般不能考经营性指标,甚至还可以纳入过程性指标。一般的指标设置是:业务竞争力的达成、业务关键战略里程碑达成、面向未来机会点的孵化情况、用户体验评估、项目到正式业务的转化率。

Q9

创新型工作如何评价?

答: 首先要看创新型的工作如何设定目标。 任何工作都是目标导向、绩效评价, 不能因为创新就没有目标,不强调绩效

如果说创新型工作与其他工作有区别,那就是 创新型工作 更加要区别目标和指标的概念。 华为强调方向大致正确,也就是创新有一个试错的过程,会有失败,但是这个失败要走在通往成功的路上,目标要正确,要关注过程。

创新的失败,要有回溯机制。 对于过程中的那些人、那些实践要客观评价。那些有能力、有创新意愿的人是企业的宝贵财富。那些做过的创新性尝试,如果不是偏离了方向,就一定会给我们未来的路带来启示,是宝贵的经验。只要及时总结、调整,最终就会成功。

而创新成功的人,就可能是优秀的人。如果他们可以带领队伍,在公司的管理架构和资源配备下, 创新成果 转化为市场成功,那么他们就一定是企业的优秀员工,是未来业务的接班人。

Q10

创新的成本及损失占销售收入多大比例合适?

答: 创新是企业业务发展的基本内驱力。 创新成本占销售收入的多大比重,不是一个很好统计的数据。希望大家一定不要把创新和企业业务经营区隔得太开。要在创新中发展,在发展中创新。 所有人、所有事都要有创新的意识和创新的机制来支撑, 不要为了创新而创新。

华为研发费用的大约90%都是为了创新。如果只是产品生命周期后期的版本维持,那就是属于管理费用了。我们不能把产品升级和做全新的产品,区隔为创新和非创新。

创新的投入一般需要放长到几年来计算投入和产出。 华为的要求是三年实现盈利,但华为的无线产品线10年才实现盈亏平衡。

乔诺咨询 战略产品线专家团队

2020年02月13日

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