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你的团队管理叫团队管理吗?

HR管理实践 | 最有价值的人力资源管理干货分享 2022/06/30 23:35

 新知达人, 你的团队管理叫团队管理吗?

苏正说:

企业发展通常四个阶段:创业期、成长期、成熟期、变革期,在创业期最大的特点就是老板驱动组织,到了成长期企业营收和团队规模快速扩大,急需团队化运作。而很多团队大而不强,主要原因根本是团队领导者成为了超级英雄,甚至凌驾于团队之上,导致名为团队实为团伙,结果管理者回头一看要么累的要死要么无人可用,管理咨询顾问+团队教练双重身份的专家,让你掌握打造高绩效团队的最快速最直接的方法。

正文字数丨 7711

预计阅读丨  15 分钟

目录

一、理念篇(1/2/3/4/5/6/9,7大理论深刻认识团队)

  1. 1. 你们是1个团队吗

  2. 2. 团队的2大障碍

  3. 3. 团队的3种类型

  4. 4. 团队的4个心智

  5. 5. 团队管理者的5大障碍

  6. 6. 团队场域打造的123456法则

  7. 7. 高效团队的9大特征

二、方法篇(2个抓手3个底座35个招式N个配方,有效管理团队)

  1. 1. 团队领导者2大抓手

  2. 2. 团队领导者3个底座

  3. 3. 团队组建的5个招式

  4. 4. 团队目标的4个招式

  5. 5. 团队计划的3个招式

  6. 6. 团队跟进的4个招式

  7. 7. 团队激励的N个配方

  8. 8. 团队反馈的5个招式

  9. 9. 团队凝聚的6个招式

  10. 10.团队嘉许的2个招式

  11. 11.团队进化的6个招式

三、案例篇(3大经典案例,前人可鉴少走弯路)

  1. 1. 团队教练如何支持扭亏为盈的

  2. 2. 团队教练如何实现业绩突破的

  3. 3. 团队教练如何培养人才成长的

一、理念篇

1

你们是1个团队吗

研发团队是一个团队吗?销售团队是一个团队吗?

同时符合如下条件就是真正的团队:

1- 有着共同的目标。

2- 有明确的角色且互相依赖(这个是区分真团队的根本)

3- 团队成员渴望为团队做贡献

4- 团队成员渴望一个高效的团队

5- 团队成员为了团队利益会把自己需求暂放一边

不同时符合以上五条的可能就是工作小组或者伪团队。

例如:公司老板+各部门负责人,就是公司真正的团队。销售部不一定是真正的团队。

工作小组也可以用团队的方法来管理和打造,只是效果没有真正团队的好,因为真正的团队成员互相依赖,互相期待比较高,沟通协作也显得更加重要。

2

团队的2大障碍

团队存在两大障碍:

个人比团队大: 我在团队教练中经常问无视团队结果、团队规则和他人的成员,是你大还是团队大。

索取: 所谓的三个和尚没水喝的本质就是索取,大家都不往团队这个缸里加水,都想索取,团队最终枯竭走向灭亡。

3

团队的3种类型

管理团队: 有公司老板+各部门负责人组成的团队

项目团队: 某个项目为目标,互相分工协助的团队,团队成员有可能是兼职,但是在这个项目里边也是真正的团队。

问题解决团队: 以解决某个问题为目标组成的团队,例如变革团队、专项小组都是真正的团队。

无论哪一种团队,都要同时符合团队5大标准。

4

团队的4个心智

新知达人, 你的团队管理叫团队管理吗?

新知达人, 你的团队管理叫团队管理吗?

5

团队管理者5大障碍和5大诱惑

团队管理者的5大障碍

  1. 1. 一味求大

  2. 2. 名为团队实为个体

  3. 3. 无视索取和无视个人大于团队

  4. 4. 无法维持权利平衡匹配

  5. 5. 假设团队已具有合作所需的所有能力

团队管理者的5大诱惑

  1. 1. 选择职业地位而非业绩

  2. 2. 选择声誉而非责任

  3. 3. 选择确定性而非明确性

  4. 4. 选择融洽而非富有成效的争论

  5. 5. 选择自我保护而非信任

6

高效团队的123456法则

1 个标准

² 共同目标(梦想和利益)

² 互相协作

² 团队大于个人

² 成员渴望一个高效的团队

² 成员渴望为团队做出贡献

2大障碍

² 索取

² 个人大于团队

3大成果标准

² 成果是检验团队的唯一标准

² 成为奉献者相互承诺于彼此,团队赢个人赢

² 赢的标准是100分

4大沟通准则

² 勇敢、直接、贡献

² 开放、接纳、感恩

² 任何怀疑顾虑,在第一时间与第一人处理

² 沟通是一场无限的影响力的游戏

5大行为准则

² 我的目标、承诺主宰我的心态及行动而不是我的感觉、评估及批评

² 授权等于信任和支持,

² 接受授权等于为结果负责

² 打破常规,百分百时间创造百分百可能性

² 有我的团队会卓越,有我的地方会精彩

6大领袖精神

² 活出源头

² 热切渴望

² 绝对信心

² 钢铁意志

² 知行合一

² 担起责任

7

高效团队的9大特征

  1. 1. 一小群人:人多团队很难打造,我也在团队打造上吃过一味求大的亏

  2. 2. 有共同的目标和利益

  3. 3. 技能互补相互支持:就是谁也离不开谁

  4. 4. 积极承诺:对目标和成员有成果和担当

  5. 5. 彼此互相负责:当一个成员做了不利于团队的事情,有勇气指出和提醒

  6. 6. 充分信任沟通高效:信任让一切沟通和人际关系变得简单

  7. 7. 共同的方法和语言:管理方法和语言必须在一个界面上,才有利于共同行动

  8. 8. 充分利用相关资源:很多团队资源不是不够,而是方法不行

  9. 9. 持续学习和发展:学习才能让团队成长

  • 如果改为一条:成果包治百病,成果是检验团队高效的唯一标准。

二、方法篇

1

团队领导者的2个抓手

事—目标:目标化运作 ,只有目标才能知道团队在什么位置,去到什么水平。

人—团队:团队化运作 ,团队成员是否发挥了团队的力量,人的状态在什么位置,当目标实现的时候团队什么状态,当目标没有实现的时候团队什么状态。

通过看目标,看团队状态,干预团队,然后再看目标。反复反复,反反复复。

大多管理者太关注事,对人关注远远不够,要么把自己累死了,要么到头来事情做不好的时候,回头一看麻烦了:无人可用。

人关注够了,事情结果自然会好。层次越高的人,越关注人,他们深谙人性,高效卓越的管理者是通过他人实现结果的,关注力在哪里创造力就在哪里。

2

团队领导者的3个底座

领导状态:

自己的领导角色在什么位置,应该做什么不应该做什么,什么重要什么不重要,自己的时间应该话费在哪里,自己应该拥有什么技能,自己有没有一不小心把自己放到团队之上。

团队觉察:时刻觉察团队的——

•心智

•领导

•成员

•沟通

•意愿

•目标

•行动

•能力

•协作

•学习

通过团队觉察看到团队状态和支持团队看到真相,通过团队曲线支持团队做出正确选择。

团队干预:当团队出现问题了及时通过如下手段进行干预——

•场域定义

•目标行动检视

•对话赋能

•团队反馈

•角色澄清

•人际互动

•规则约束

•奖惩相间

•动力调整

•人员培训

•复盘成长

•……

3

团队组建的5个招式

招式1:明确职责

职责不是独创 ,不是闭门造车,也不是理所当然的专业主义,应该做什么。

职责而是共创 ,而是列好清单,找你的上下游、上下级去问问他们对你的期望,希望你做什么、做成什么样,这个才是你的真正职责。

职责要每年共创更新一次。

招式2:队员盘点

用九宫格,强制的放进去,根据盘点结果,去调配团队成员。

招式3:队员选拔

前提是需求 ,搞清楚为什么选拔,做好岗位分析

选拔人员 关键是四看 :看成果(不要说这么多,拿什么来证明你牛X)、看能力(通过实战或情景模拟看到真实)、看特质(不要把猫放到狗的位置上)、看意愿(千金难买爷愿意)

目的是三判 :首先判定合不合,人不合适,其他都是白扯;判定能不能,尤其短期内不能培养的能力;判定愿不愿,自燃、可燃、阻燃什么类型,如果是可燃和自燃,什么因素驱动,这个因素团队可以提供不。

招式4:角色匹配

团队成员分为思考、社交、行动三个类型,在不同的团队阶段要搭配不同的成员,做好互补,正如西游记团队,有社交型的猪八戒、思考型的唐曾、行动型的孙悟空和沙和尚,孙悟空对外明星类的行动性,沙和尚对内任劳任怨的行动型。

招式5:领导角色

团队领导者的角色与个体领导角色绝对不同,激发团队愿景和目标,先把团队放在前边,让团队来行动,团队领导者最重要的要忍住,要记住团队领导者是用来兜底的,团队先行。

4

团队目标的4个招式

招式1:目标法则

目标法则1:解码法则。避免:只是分解没有解码

目标法则2:聚焦法则。避免:指标太多,完成不少但价值不大

目标法则3:清晰法则。避免:知道方向,是否得到不知道

目标法则4:价值法则。避免:不以责任结果为导向

目标法则5:贡献法则。避免:未反应部门或岗位的独特价值

目标法则6:平衡法则。避免:顾此失彼,过渡关注短期利益

目标法则7:正向法则。避免:导向负面,消减能力

目标法则8:承诺法则。避免:喊口号事不关己高高挂起

目标法则9:方法法则。避免:目标博弈

目标法则10:共识法则。避免:各说各的各玩各的

招式2:目标制定

•团队的愿景和使命

•今年最重要的三件事

•业绩(目标财务目标和客户目标量化和衡量)目标和团队打造目标(想打造一个怎么样的团队)

•实现目标采用的策略和计划

•需要完成策略和计划需要实现的人(编制)和财(预算)

解决人的缺(缺少:解决策略招聘)、能(能力:解决策略培训/磨炼)、动(激励)的问题

招式3:目标共识

•目标共同解码才能共识,没有参与感,就没有成就感,没有成就感团队成员就会觉得不关我的事。

•这个叫目标拆分:销售额 = 店员小张业绩 + 店员小李业绩 + 店员小王业绩 +店员小马业绩

•这个才叫目标解码:销售额 = 店面客流 × 成交率 × 平均单价 × 重复购买

•解码的关键找到价值的逻辑链, 想都没有想通,事情怎么可能做顺

招式4:目标承诺

目标承诺就是每个人签订目标承诺书,白纸黑字落到实处,实打实的干,严肃的对待结果

形成吹牛逼不上税的机制,但也要用你是排长配排长的资源,你是师长配师长的资源,首先证明你行,不能让公司买单,要么就共投和对赌,一荣俱荣一损俱损。

5

团队计划的3个招式

招式1:计划制定

差距分析法:目标 —> 关键成功要素—>现状差距分析—>对比改进措施

招式2:计划呈现

目标策略呈现—>具体行动计划(关键节点、节点目标成熟和成功标志)

招式3:计划审视

城镇会议团队共同审视目标 可控性、逻辑性、可行性、有效性

6

团队计划的4个招式

不要指望任务交代后下属就会去干,没人检查就没人干,马虎检查就马虎干,认真检查就认真干 。业绩是督察出来的。战术层面,有法律,但没有公安、检察院、法院,世界会如何?必须有悲观心态:不监控,必失控!建立规则,严格检查关键节点的交付件,过程监督(监察和督导)是压实团队成员核心职责的做好法宝!谁的孩子谁抱走。不贪钱未必是清官,干部最大的腐败是怠惰!贪钱是人性,怠惰更是人性。不做好督察必然出问题。

监控的目的是行动是否在轨道上,及时纠偏 。不同的心智模式团队和个体采取不同的监控力度和手段,避免监控过头(现状到目标的障碍最小的路径最短,障碍只有当事人知道),只要不影响最终结果,尽量给团队成员自主权和自由度!

招式1:领导检视

对事的检视:

—>目标(要做到什么样的标准)

—>计划(准备什么做,有什么思路)

—>检查(过程汇报节点和检查节点)

—>复盘(定期复盘,总结规律,错误不二)

对人的检视:

—>立场(作为领导者立场是什么,什么可以,什么不行)

—>要求(对下属的要求明确清晰吗,什么时间、地点、标准、谁来做清楚吗)

—>反馈(积极性教练式反馈、发展性教练式反馈,让下属自己看到哪里好哪里不好,明确自己的位置)

—>问责(问责不是罚款,对不好的一定进行问责,不能不了了之,必须有个说法)

招式2:信息检视

制定公司信息管理系统、公司管理公共看板、关注成员群信息动态,即时了解工作进度状况和成员状态。

招式3:会议检视:教练式会议五步法

1. 明确会议

明确会议目的

选择必要的参会人员

设定会议议程:议题明确,流程清晰,一个会议应该有结构化的思考和清晰地流程,确保聚效主题,高效产出

—营造会议环境:不同的会议,对会议物理空间和场所不同,房间的设置和座位的安排都很关键。

— 教练式创造参会体验:教练式的会议主持人,让各位参与者都有共享体验时刻,通过会议调动参会人员的逻辑思维和情绪感性,分析能力和创造能力!

2. 团队成员逐个分享

结果检视:是否完成?完成质量如何、还有哪些差距

差距检视:目前还存在哪些差距、差距的表现形式是什么

原因检视:造成这些差距的内外部、主客观原因是什么、个人的卡点是在什么

下一步检视:我还可以做什么、我可以影响谁

3. 团队成员互相反馈

死党之间反馈

小组成员之间互相反馈

4. 教练(领导)逐个反馈和支持

教练针对成员的汇报和近期状态进行反馈

每位教练根据小组人员的困惑给予支持,如果不能支持请记录下来,反馈给总教练和老师

5. 团队反馈

针对团队成员或写红绿卡

团队教练/Leader对团队整体现状反馈

共识团队下一步目标、计划、分工

招式4:教练式绩效辅导

通过教练对话流程进行绩效对话:沟通目标、唤起决策、设计行动、进展问责四部曲进行对话。

通过吉尔伯特模型探索绩效原因:

目标、要求和反馈:一件事情的目标讲求的是唯一性,目标不能多,一多就麻烦

资源、流程和工具:在目标唯一性的基础上,资源、流程和工具可以多种方法,前提是首先改变方法,再去增加资源。资源、流程和工具有效的前提,是第一层必须OK。

后果、激励和奖励:讲求配套性,不是越多越好,而是不是一致的。

知识技能:知识技能是强调可以通过后天培养的

天赋潜能:先天层面的

态度动机:个人层面的意愿的问题

7

团队激励的N个配方

任正非说:企业经营机制,说到底就是一种利益驱动机制!不是人才,钱给够了也就成了人才

马云说:员工的离职原因很多,只有两点最真实: 1、钱,没给到位; 2、心,委屈了。

激励就是给钱吗?如果钱不够就不能激励了吗?对于团队到底究竟如何激励?

1- 激励的3个前提

  • 目标:你到底激励什么,是结果、过程还是行为,一定要明确期望什么目标实现、实现到什么程度非常关键,绝对不能为了激励而激励,一定要明确目标目的。

  • 对象:激励谁,激励是组织、团队、还是个人,不同的激励对象,激励手段不同。有常规激励、有非常规激励,根据业务目标进行开展,通常都是先从非常规激励试点,然后形成常规性制度固化下来。

  • 文化:企业文化通常分为:灵活变革文化(创新能力)、团队支持文化(整合能力)、层级规范文化、(行政能力)、市场绩效文化(执行能力)。

团队激励氛围:

从奖惩看分为:猛奖猛罚、只奖不罚、只罚不奖、不奖不罚(这种情况很少见)

从对现有的在意情况兰分为:在意和怕失去、在意和不怕失去、不在意和怕失去、不在意和不怕失去

2- 激励的4个配方

  • 激励的种类和比例,激励有什么组成,每个激励比例如何

  • 激励强度:激励要达到什么强度,激励强度是一种立场和决心

  • 激励频次:多长时间激励一次,即时·天·周·月·季度·年·数年

  • 激励时机:人的开心总是短暂的痛苦总是持久的。每个激励在什么时间几点兑现、事前、适中、事后,还有不同的激励如何错开,互相配合,让一年惊喜不断。

3- 激励的5种力量

新知达人, 你的团队管理叫团队管理吗?

8

团队反馈的5个招式

招式1: 自我反馈——觉察日记

招式2: 队员反馈——死党反馈+红绿卡反馈

招式3: 领导反馈——发展性反馈+积极性反馈

招式4: 团队反馈——团队复盘+团队私董会

招式5: 标杆反馈——内部标杆对比反馈+外部标杆对比反馈+竞争PK对手反馈

9

团队凝聚的6个招式

招式1:团队信任

团队Leader先成为值得信赖的人

企业家建立信任的六项修炼:详见文章(重磅:最新研究——智慧型企业家的六项修炼)

—>自我约束

—>以身作则

—>爱才杀人

—>懂得分享

—>尊重常识

—>自我批评

管理者建立信任的六项修炼:

—>活出源头

—>说话算话

—>真诚相待

—>负责担当

—>成就他人

多一些工作外的了解,让别人了解彼此的过去经历、现在和个人弱点

多聚,吹水、吃饭、一起搞点事

理解别人的性格,懂得别人的行为模式

团队成员之间别装、放下、表里如一、坦诚相待

多为他人多贡献,成为一位谦卑的人

建立自己的个人信任口碑(诚实·动机·能力·成果)

建立勇敢直接、贡献和开放,接纳感恩的沟通氛围

招式2:管理冲突

团队三层关系和应对策略:

我不理解它——信息共享、决定共识

我不喜欢它——教练对话,挖掘需求

我不喜欢你——团队调整,叹服坚持

成员之间冲突处理

扫清沟通障碍

你对他的工作期待是什么?

你需要他怎样和你沟通?

你的雷区和底线在哪里?

成为彼此的支持系统

我擅长什么,你可以得到怎样的支持?

我不擅长什么,我需要你怎样支持我?

团队毒素与解读

指责——防御——鄙视——冷漠四个毒素

“药片”解毒法:呈现——期待——区分

“手术”解毒法:热椅子

招式3:公开承诺

团队领袖的任务

比其他成员更能够接受可能做出错误决定的事实。

时刻敦促成员们关注实际情况,遵守时间计划。

不应该追求绝对一致以及寻求绝对把握。

承诺机制

承诺挑战:为团队承诺做10件团队认可的价值的事情

承诺工具

情感承诺

会议承诺

招式4:互相负责

团队领袖的任务

为团队建立整体的责任机制

在团队责任机制失效的时充当最终仲裁人

团队互相负责机制

轮流(轮流主持人)

奖励团队而非个人

团队互相负责工具

红绿卡

热椅子反馈

团队会议:共同互相检视目标和计划

团队复盘

招式5:关注成果

深刻理解团队成果

成果包治百名,成果是检验团队卓越的唯一标准

成果的本质是共同的胜仗

团队领袖的任务

明确的表示,强调注重团队成就

克服自我主义,建立客观的态度

奖励那些真正为集体利益做出贡献的成员

目标化运作

各个环节目标化

成果计分进度公开透明看板化

过程结果激励考核化

招式6:同心同德

经历过大风大浪、跌宕起伏的团队,才会更加的凝聚和团结:

设计高峰体验

共同赢出来

一个个小胜仗

心流体验

成功庆祝

特殊嘉许

树立标杆

刺激的活动

私董会

……

制造低谷时刻

面对真相

面对差距

挑战考验

惩罚执行

PK

相对剥夺

逼目标

处理离线人员

……

10

团队嘉许的2个招式

招式1:目标验证

业绩目标验证:回看业绩目标、策略、行动、监控、结果。

团队目标验证:是否实现了打造一支什么样的团队目标。

领导成长验证:是否真正的支持领导者成为了领导者。

团队成长验证:团队成员和团队整体心智实现了怎么样的跃迁。

招式2:特殊仪式

一场人生从没有经历的仪式,超过求婚场面,无数的感动、无数的惊喜、无数的感恩、无数的仪式都在难忘的胜利的那一天、每个人的那个高光时刻。

11

团队进化的6个招式

招式1:良性PK

谁好谁坏比比才知道,是骡子是马拉出来溜溜。

招式2:大仗恶仗

卓越的团队是经历大仗和恶仗蜕变和取得巨大进步的。

招式3:团队整合

不同的团队合并,进行重组,最大化减少人的障碍。

招式4:打破瓶颈

宁缺毋滥,替换掉无法再有突破的带头负责人

招式5:砍掉尾巴

淘汰10-20%绩效末尾的员工,通过下车机制约束。

招式6:清除病毒

再痛也要切掉对团队索取、破坏团队规则和氛围,富能量的队员 

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