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置身事内:平台的供给之道

产品之术 | 总结最新的产品方法论 2022/05/17 14:21

之前写过B站怎么分发内容,在文尾也留了个引子---平台的分发固然重要,但命脉在于供给。

这次想补全这部分内容,聊聊平台如何做供给。为什么叫置身事内?答案在结尾。

文章超5000字,但看完后,你可以获得不限于如下的知识和观点:

1.打造TOP级别的平台要多少成本?

2.供给是不是平台的壁垒?

3.为什么抄袭和搬运屡禁不止?

4.作为消费者,如何支持我喜欢的作者?

5.作为生产者,如何获得平台更多的奖励?

希望能对你有所帮助。

平台命脉:好的供给稀缺且昂贵

供给为何是平台的命脉?先讲个大家熟悉的产品例子。

近五年,新崛起的大平台并不多,比较有代表性的就是拼多多。

我作为消费者,最喜欢拼多多的体验是“极简的购买流程”:商品页购买按钮+确认信息并付款按钮,只需两步。这里面相对淘宝省略了:第一,购物车环节,能做到这一点,其实是取消了打包购买的心智,取而代之的是“无需凑单优惠,每一款都便宜”这样的心智;第二,确认订单和加购的环节取消,将信息做到极简、单次购买体验做到极致、单次转化率做到最高。

但实际上,极简的购买流程背后,是低价长尾的货品。功能的背后是供给---拼多多的崛起和淘宝商家挤出有很大关系,如果没有在淘系无法获量的长尾商家,拼多多也无法聚集形成初期的“便宜极简”心智。而拼多多在增长阶段给了供给侧多少让利呢?

2018年,拼多多的年度GMV为1987亿元,阿里是拼多多的24倍,京东是拼多多的6.5倍;年活跃用户数为2.95亿,最新年报营收17亿元,最新年报净利润为-5亿元,货币化率达到1.23%,对比阿里3.66%、京东5.61%,拼多多的货币化率是最低的。(数据来源:国金证券研究所)

也就是说,想做出电商平台的供给扩展效果,供给侧补贴和让利成本,大概每年度在几十亿。这样说来,之所以平台一旦跻身头部就很难颠覆,主要就是供给侧的颠覆成本实在是太大了。集中性的优质供给,不但需要挖掘和抢夺,还需要昂贵的补贴让利。

暗度陈仓:诱人的霜之哀伤

有没有办法能低成本迅速获得昂贵的供给?有的。

YouTube成立于2005年2月,由三名前PayPal雇员创办,在一个车库内开工,靠天使轮资金启动。同一时期,大名鼎鼎的谷歌公司(Google Inc.)成立于1998年9月4日,旗下YouTube的竞品 Google Video 成立于2005年1月25日,但后者在18个月后,随着Google对YouTube的收购,与YouTube合二为一。

YouTube初期遇到了内容平台的经典问题--巧妇难为无米之炊。视频内容的供给不足,让用户规模和留存陷入瓶颈,初期的供给量满打满算仅够支持人均消费几十分钟,再加上视频平台高企的带宽成本,很快面临存亡的危机。

在这种危机之下,YouTube选择拿起自己的“霜之哀伤”(魔兽世界故事中强大但会影响心智的宝剑),制定了窃取头部内容的策略 ---这既是武器也是毒药 。彼时的头部内容还在电视上,跟现在尚存的“内容搬运工”类似,YouTube派人将电视上的优质内容录制下来,进行格式化后,上传到平台上。

这种搬运,为YouTube带来了两个内容平台供给侧的绝对优势:丰富和独家。而相比之下, Google Video 等竞品对这种做法表示鄙夷。但最终,仅仅用了一年的时间,YouTube就斩获了50%以上的市场份额,垄断式的竞争身位,促成了后续的被收购。

但与此同时,一些潜在的变化,已经悄悄在拿起“霜之哀伤”的YouTube身上发生了...

生死时速:和毒药供给赛跑

大量的搬运内容除了带来供给&竞争优势,还带来了大量的版权诉讼。

内容搬运成为解药的同时,也在变本加厉发挥着毒药的作用。此时的YouTube正处于骑虎难下的态势---大量撑起平台核心指标的搬运内容让版权索赔费用骤增,处理不当,一旦内容下架,平台成果瞬间化为乌有,就像抓着气球飞到了300英尺高空,如果平台起飞的驱动力不赶紧从“不可靠的气球”转向“平稳的飞船”,就会未来某一瞬间,顷刻坠落。

这对于内容平台来说,是一个高速公路上换轮子的活,一般来说,有两大难题:第一,要有贯彻到底的决心:内容的治理需要投入大量的成本,不能贯彻到底就会一败涂地,内容主和用户两面不讨好;第二,要有足够的资金准备:要有要找合规的有版权内容,把无版权内容打压下架,重要的是维持供给的平稳。

何况,而这两大难题,还仅仅是战略层面的。在战术层面还需要大量的技术储备:1.要打压搬运内容,那么如何识别搬运内容?;2.用什么样的打压策略才能不漏不放?

YouTube给出的答案是,唯一的contentid。但这件事说起来简单,做起来难,刚好有过这方面的技术研究,不妨展开讲讲:

首先,要把每个内容赋予唯一的contentid不难,难的是,你会发现不同id的两个内容,本质上有可能是一个内容,这时该怎么做内容的消重呢?

实际上,YouTube的cid其实包括了两部分,影片视频(videoid)和音频(audioid),影片的对比是用热图(Heat map)的方式,具体技术算法不展开,具体可以参考youtube的视频版权识别是如何实现的,如何进行视频与版权库的对比? - 知乎,音频也类似。这套技术做下来,据Google透露,大概超过1亿美元,对比来看,很多SAAS软件服务公司的年营收都到不了这个数。

而且,这套系统不是一蹴而就的,还需要不断增加能力和黑产进行攻防。时至今日,网上还有大把如何绕过YouTube的contentid的教程,比如,仍有部分版权套利者通过翻转画面、放大画面、部分画面静音、添加水印、添加特效等方式来改变内容的音视频特征以避免被判定为同质内容。

总之,我的看法是:判重产品本质要为了业务服务,赶尽杀绝固然好,但攻防的成本可能无限膨胀,能够达到增加作弊成本的目的,已经足够可以把部分灰产挡在门外了。YouTube最终也是杀掉了98%的版权问题,剩下的2%灰色地带留白慢慢处理。

壮士断腕:供给打压的前提与方法

实现了判重能力之后,就涉及到处置的问题了。

我一直觉得YouTube对于重复内容的处置,是特别经典的,提供了3种方式:1.Block:最基本的打压下架;2.Track:共享数据;3.Monetize:共享收益。好就好在:第一,给了内容主足够的选择权,既可以强硬处置,也可以缓和处置。第二,缓和处置的方案非常灵活,支持侵权转授权,一旦授权,抄袭搬运行为就变成了推广传播,坏事变好事。

YouTube的这套系统之所以能够大成,还有一个更关键的点:美国的版权环境非常严苛,可以较容易地确认一个内容的著作权。这是以上判定+处置的基础之基础。

美国的版权保护法有多离谱呢?大量的内容公司的主要盈利部门甚至不是内容团队,而是负责发起版权诉讼索赔的法务团队。

头部大型内容公司对版权的霸占,足以摧毁其它小公司。拿我们熟悉的歌曲《祝你生日快乐》来说,据华纳唱片的统计,在2008年前后,每年收到的该歌曲相关的版权费高达200万美元。要知道,此时已经是原曲作者去世后的几十年了。

即使版权过期,也有腾挪的空间:米老鼠形象在1928年首次在《威利汽船》电影中亮相,到2003年本该进入公共领域,但为了保住头部内容的版权,迪士尼甚至通过不断游说政客,让国会通过了“米老鼠再活20年”的法案,最终让版权保护期限延长到了2023年。

所以版权法到底保护了谁?好的内容被分发时,在高额的版权费用下,平台需要付出巨额成本,而往往,这个成本又将转嫁给用户。诚然,内容的主权被更好的保护了,但不再钻研生产内容的大公司开始本末倒置追逐版权,这对优质内容的产出又是一种反噬。

最理想的状态,是内容的价格足够公允,生产者能宣誓主权但又不收取超额费用,而用户可以有选择地消费各种质量的内容,并付出相应的成本。只是,要达到这个平衡,需要诸多努力:生产者要为好的内容传播、投票,法律法规要保护“好内容的生产力”,而非保护“抢夺好内容主权的人”,还有很长的路要走。

总之,通过这两个例子我想说的是,美国的版权环境也并非完美,内容版权过严过松,都会伤害到整个生态,作为平台参与其中的我们不妨回归本质,多关注优质生产者的利益,和消费者的体验。

供给生态:平台壁垒的终局

供给问题的最优解,就是直接和头部内容方达成合作,这需要大量的商务BD资源和海量的资金分成。这种合作基于互惠的原则,在早期电视媒体缺乏自有网络渠道的情况下,YouTube通过自己强大的流量和分发能力,博得了坐上谈判桌的可能性。一旦和传统媒体达成合作,那么瞬间大量的无版权内容就可以转化成有版权内容,此消彼长,平台收益爆表。

但内容采买终究是不够自主的生意,更佳的长期策略,是搭建自己的生产者团队。即,促成并吸引忠于平台的生产者,以获取大量的UGC内容,再进一步,加以资本助推,将头部UGC内容收编升级成PGC内容,实现供给生态的良性循环。

向传统媒体采买的内容可以撑起头部,但UGC的内容才能提供长尾和多元化属性。UGC带来的供给开放度也能大大降低平台对某些内容的依赖,不断让更多的生产者、MCN、用户参与到生态当中,让整个生态更加牢固、深厚。

养成这种生态的核心就是利益分成。从分成开始,YouTube就奠定了五五开的基调,后续的几次调整,也都是继续让利,目前内容侧能够拿到55%左右的分成。

据2019年公布数据,YouTube的年营收业绩是150亿美元,大概是谷歌的10%,Facebook的20%,给到内容主的分成,一年大概在100亿美元左右。这个分成的绝对值之大,可以养活大量的生产者。2019年收入最高的YouTuber是八岁的Ryan,一年吸金2600万元美元。对比一下:

据爱奇艺财报现实,2018年,爱奇艺的内容成本211亿元,会员收入106.23亿元;2019年,爱奇艺的内容成本222亿元,会员收入144.36亿元;2020年,爱奇艺的内容成本209亿元,会员收入164.91亿元;

据B站招股书显示,2018年-2020年,B站的内容成本(版权摊销和自制)从5.43亿元增长为18.76亿元。收入分成成本(包含大量的UP主创作激励、主播收入分成等)从16.31亿攀升到43.66亿元。

拿熟悉的头部内容主来说:

李某柒平均每月在YouTube上通过流量分成获得的收入为6万6千美元,约合46万元人民币;办公室某野平均每月在YouTube上通过流量分成获得的收入为7万美元,约合49万元人民币。参考B站的收入情况,参考头部UP主,差距大概在2-5倍左右。

总之,要养成自循环的良好供给生态,需要大量的成本,而标志性事件就是---供给提供者在平台能否养活自己、能否越过越富。

写在最后:一些切实的建议

YouTube的成王之路上,在供给侧,无时无刻不在进行关乎命运的生死接力切换:第一次,从一无所有到毒药供给;第二次,用巧妙的手段为毒药供给解毒;第三次,投入大价钱形成了生产者生态。至今,YouTube的内容供给有多大的壁垒呢?之前看潘乱讲过,B站每天视频供给量7万条,西瓜约在30万条左右,YouTube供给量在360万左右。

而这样的壁垒背后,是Google帮助YouTube解决了成本和资金上的难题。要知道,YouTube在2015年才达到自己的商业化拐点,能够在广告主的选择中有足够的话语权,继而证明了自己的盈利能力。这样看来,从收购YouTube到达成行业霸主,总计投入了10年的时间和上百亿美金的成本。从2015年起,YouTube转起了“用户消费内容---广告变现---内容创作者分成”的飞轮,想超越,就必须三环内至少两环全部超越,只有任意一环超越,都不足以撼动整个平台。

说这么多,并不是想厚此薄彼地讲YouTube有多么伟大,只是想客观呈现一下,要成为TOP级别的平台,需要怎样的成本,以及,供给侧发生了哪些事情。诚然,并不是每个人都有机会操盘大型平台,但从中,我们仍然可以获取到一些切身相关的洞察,比如:

  1. 如果你的团队想颠覆某个大平台,必须确保有足够的资金支持,并且,有把握逐步能获得供给、商业化、生态上的全方位碾压,才有胜算。

  2. 如果你想让你喜欢的原创生产者生产越来越多的好内容,不一定需要打赏,最有效的两个方式是让他获得平台收益,即:第一,在TA的活跃平台为TA投票点赞,第二,拒绝并举报平台上所有关于TA的低成本模仿者。

  3. 如果你想成为专业的内容生产者,并且吃到平台发展红利,那么你需要找到一个在生态上持续投入的平台,并且源源不断地产出平台供给最需要的那部分内容,即可最大化获得平台红利。

总之,回应标题的“置身事内”:不管你现在是内容平台的产品经理,还是生产者,抑或是消费者,你手中都有左右整个生态的一票。

任何平台的供给,都来自于最初的生产者生态,如果“劣币生产者”通过抄袭来抢占头部内容,就会导致平台流量和资源优先向这些人倾斜,“良币生产者”在兢兢业业做原创和打磨付出了大量成本,但最终却等不到开花结果,被抄袭者打劫,久而久之,因为没有合理的回报,好的生产者会放弃退出,劣币驱逐良币现象会愈发严重,我们也没可能低成本消费更好的内容了。

最后,希望大家能通过这些文字了解到平台与供给生态的关系,更进一步,如果能主动为驱逐劣币投出自己的一票,我们将收获更加繁荣的生态和更好的消费体验。

以上,感谢。

······ 花生酱出品 ······

花生酱/Jeff|产品架构师 /《少数派》专栏作家

 「产品之术」主理人 / 著有《高效产品攻略》

不追热点,写点没废话的What和How 

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