新知一下
海量新知
6 2 9 9 4 3 8

敏捷实施指南6:摈弃传统,建立敏捷的领导风格

产品微言 | 关于产品的反思 2022/04/21 15:23

 

新知达人, 敏捷实施指南6:摈弃传统,建立敏捷的领导风格

这是 产品微言 第 312  期 原创

我们需要的优秀的领导;我们需要的是更好的领导方式;我们需要的是在正确范围内努力授权给他们团队的经理和领导。

当你组建了一个敏捷的团队  ,作为团队的领导者你会怎么管理你的项目任务呢?是用一个表格把项目任务细节逐一列出来,然后再花费更多的实践去筛检哪些任务已经完成,哪些任务还没有完成?

这种方式,我们很难讲它的不合时宜,但确实需要花费足够的时间,因为它能够把项目任务足够具体化和定义,而且也能够让整个项目任务都看起来非常清晰和“有限”——有限的任务也就意味着项目越可能成功。

1 摈弃传统的工作习惯

项目管理者和项目领导者的区别是什么呢?他们之间有着微妙的关联,主要区别在于管理者只关注复杂的任务,而领导者要更关注不确定性的环境变化。诚然,项目必须要有适当的管理,否则就会陷入混乱。计划、控制、预算和流程都可以帮助PM避开潜在的风险,但当不确定性、风险、变化特别显著的时候,这些就显得不够了。

为了适应不确定性的环境,PM应该更多去努力建立适应能力强的团队,应该去尽可能的引导、促进、推动、协助、催促、劝告团队探索应对不确定性环境的能力。这与传统的项目经理明显不同,传统PM通过详尽的计划、利用详细的预算和进度报告实施监督,以及解决日常的项目问题来进行有效交付,他们不喜欢变化,因为变化会引发矛盾,他们的工作项之一也就是想办法清除项目中的模糊和变化。

敏捷的领导者则与之相反,他们鼓励变化,提出未来可能性的愿景然后与大量的人员进行交流,尽可能多的发现能够帮助将产品愿景变为现实的信息,他们激励团队致力于一些超出常规的事情来实现最有价值的产品交付,他们努力创建一种工作的目标感和自豪感。

高度不确定性的项目充满了变化和模糊,敏捷的领导者真正的特质就在于对不确定性保持自信,能够承认并处理它。他们 把握方向并施加影,他们非常清楚他们的主要角色是设定方向、提供指导以及促进人们与团队之间的联系,不断鼓励团队获得进步。他们在混乱中建立秩序,并摈弃了等级制度的桎梏,因为他们为了应对不确定性做法与传统的PM截然不同:

敏捷的PM,较少取决于生搬硬套而更多的是依赖于理智

敏捷的PM, 较少取决于少数的人的权力而是更多依赖于多数人的判断

敏捷的PM, 较少取决于强制而更多的是依赖于激励

敏捷的PM, 较少取决于外部控制而更多的是依赖于内部记录

2 找到合适的人

敏捷项目,它面对的是更为复杂、模糊和不确定性的环境,其目标是始终如一地在有限的约束条件下交付最高质量的产品,满足企业和客户宏大的商业愿景。要达成这个目标,实际上是对团队提出了更高的要求,我们可以用一个词汇来形容这种团队素质——自律性,也就是团队具有自发性的责任感和使命感。

对敏捷而言,我们应该把它理解为一项社会技术运动, 敏捷项目是关于人,以及人和人之间的相互交流、是关于营造一种环境,让个人创造力和能力爆发、从而创造优秀产品。真正能够推动敏捷落地的动力来源于美好的愿望和信念 ——创造一种特定的工作环境,而这种信念是向客户提供创造产品目标的关键。

因为敏捷强调价值交付的理念, 它认为对软件开发项目来说,流程是高效率工作共同框架,但它不能代替能力和技能,最终交付能够满足客户未来期望的产品,始终 品是由能干的、技术熟练的人员制造的,而不是由流程制造的。创建规范和流程的目标,是为了让团队的精力聚焦在价值交付上,避免其他不相干的活动渗入干扰团队。

虽然流程能够提供指导和支持,工具能够提高效率,但过于详细的 流程强加纪律时,也是在扼杀团队主动性和自律,更重要的是任何流程和工具都不会自动产生结果,当要做出关键的决策时,更多地依赖个人和团队的知识、技能去克服项目中的障碍。 所以找到符合自律特质的团队成员就 显得更为重要, 没有适当的人员,将不能建造任何产品。

如果个人和团队想要有更多的项目自主权,他们就必须要有更多的自律。选择团队成员,可以结合以下自律特质考虑团队成员的组成:

*对结果负责, 每个团队成员都需要履行承诺义不容辞的责任

*用严谨的思维对抗现实,能够 清楚表述产品构想、界限

*参与激烈的交流和争辩

*愿意在自我组织框架内工作

*尊重同事

自律是建立在能力和愿意对结果负责的纪律之上,能力不仅只是专业技能,还包括态度和经验,对敏捷项目来说如果不找不到这些合适的人员,强迫性的纪律就会蔓延,从而就破坏团队的信任和尊重的氛围,因为缺乏自律的人难以自觉遵守团队的纪律,也难以进行严谨的思考,难以在一致的系统框架在交付有价值的产品。

当然,敏捷团队的自律性不会因为有良好的意图就能自动发展,它需要时间,更需要致力于建立关系和鼓励协作,这是项目领导者最为重要的任务——打造自律性的团队比跟踪细节性的项目任务更重要。

项目团队协作结果的质量优劣除了取决于信任与尊重的程度外,更重要的是团队内部信息流动的自由度、辩论的充分性和参与的积极性。所以,项目领导者必须要能够引导、教练、吸引和影响团队成员,让他们能够能够建立健康的关系,如果团队成员不尊重他人的知识和技能时,有意义的辩论就会变成毫无意义的争吵。有时,成员之间会用咆哮代替他们的辩论,用闪烁其词掩饰自己的无知,项目领导者要通过解决这些问题,把一群人融合为一个可工作的团队,并且在必要时,把不合适的人员赶出团队。

项目和团队,在相互交流和信息流动中不断成长,项目领导者应该不断地问这样的问题:“合适的人员是否在合适的时候就合适的事情与其他人协作?”“是否可以在合适的时候得到合适的信息?”,这些是非常关键的问题,而这些问题的答案可能帮助团队平稳 运转,也可能让团队陷入泥潭。如果协作和信息太少,团队就会分歧严重,并演变成一个噩梦,比如开发工程师没有与测试人员紧密合作,那么其编写的代码在测试的时候就可能会非常困难或者代价极高。

3 鼓励团队成员参与决策

在新产品的开发过程中,需要做出成千上百个决策,决策一定是协作的灵魂。有的团队是技术主管或者项目经理直接决策,有的团队是声音最大的做出决策,这两种情况都不是敏捷项目所接受的协作方式。

敏捷的理念是追求团队的参与式决策,包括从决策是否可行,到是否发布产品,再到每个设计选择,绝对是项目管理成功的关键。

当然有些时候,决策的信息并不非常清晰,包括客户的需求偏好都可能非常模糊,包括新技术的应用都存在不确定性风险。 这种情况下,PM的领导力是良好决策的关键,他们有需要站出来说“方向不是很明朗,我们朝东方前进吧”,PM知道何时和如何应对不确定性和模糊的状况是高效率的重要 标志

而在大多数情况下,敏捷的项目领导者要包容、鼓励成员广泛的参与决策,以便做出最有力的项目决策,依靠“政治”、“妥协”的方式达成的项目决策,经常引发工程师的憎恨和挑战,他们便开始漠不关心项目的成败,只为了机械式的应付项目任务,而不是为了项目价值和成功贡献智慧。

哪怕是不得不面临“妥协”的环境,也应该更多的选择双赢思想,用重新构思来代替妥协。 重新构思意味着许多想法合并起来,创造一种比任何一个单独想法更好的东西。 它不是放弃,而是增加。 创新和创造力是突发性的,而不是因果关系的协作。 没有任何步骤能够保证创新,创新是通过相互交流、逐步扩展想法,然后融合这些想法后突然出现的。

在这个过程中,每个人的想法都有助于解决方案的提出和落地,将不同的想法融合在一起,充分讨论并按产品愿景和约束加以分析,最终形成的项目决策一定强于零和输赢思想下达成的一致。

4 与客户深入的协作

敏捷项目非常依赖客户的协作,这与传统项目理念也存在重要区别(传统项目本质上认为客户参与项目过程将带来更多的不确定性和变化,而传统项目管理的目标就是消除变化)。但在敏捷开发中,客户(至少是为客户代言的产品团队)应该是敏捷开发最不可或缺的一个部分,当与客户的协作越多,团队会越高效,且成功的概率会更高。

下面列出了客户团队在参与敏捷项目的部分责任:

*创造并管理功能清单

*确定发布和迭代计划的优先级

*辨别并定义功能

*定义接收标准

*审核并接受完整的功能

*和开发团队持续交流

*为结果和调整约束负责

但不可否认的是,客户和团队要实现这些协作通常是非常困难的,所以项目领导者有义务培养客户接收新产品特性的水平,他们应该和团队共同进步,为产品新特性的发布做好准备。

 

更多“敏捷实施”相关内容

更多“敏捷实施”相关内容

新知精选

更多新知精选