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陈春花:数字化时代,组织要为每一位员工赋能

春暖花开 | 管理践行者陈春花的知识自媒体 2020/01/21 15:03

导读: 时代的变化将带来企业的管理、组织能力等的全新调整。 数字化时代,人力资源将被重新定义,组织功能由管控转向赋能,要让每个员工都真正拥有创造力。

01 组织正在发生变化

按照数字化生存的逻辑,传统组织的核心要素之间的变化是非常巨大的。在新的时代背景下,传统的组织从结构、评价、薪酬、合约到面临的风险等要素都在变。我们只看其中的两点,大家就会感受到变化到底有多大。

从评价的角度来讲,在传统的组织中,人们比较关心你的投入而忽略绩效,大家特别在意你每天在工作中投入的时间。

我有一次与一个民营企业老板交流,他很兴奋地告诉我说他每天晚上10点钟一定回公司。 我说你为什么要回去,他说我每天晚上回去之后看到大家都在加班,心里非常欣慰。 然后他就觉得这个公司没问题。

听他说完,我不解,找了一天晚上去他公司,发现大家确实在加班。 然后我就问大家,你们为什么10点钟都在加班? 回复是: 因为老板基本上10点钟回来巡岗。 所以你就会发现: 一味只在意工作投入,这跟结果、绩效其实没有什么关系。

我在给学生上课的时候,常常会问:在公司里面什么样的人活得最好?如果是态度非常好的人活得最好的话,我会很担心你的组织。因为人们可能会只关心态度,而忽略了绩效。所以, 在新的组织评价当中,更重要的是关注产出,而不是你的投入。

从风险的角度来看,我们传统组织在新时代面临的最大风险是结构僵化和角色依赖。年轻人不愿意去那种传统的巨头企业,这其中非常大的原因就是它们的结构僵化和角色依赖。组织的僵化让年轻人觉得呆板、压抑。而在新的组织中,遇到的最大的风险却是未知的压力和组织的混乱。

02 组织管理的核心:让成员持续拥有创造力

组织的变化带来两个变化。第一,组织管理的要求也随着改变;第二,人力资源也发生变革,人力资源的重要性也在调整。

我们会发现互联网新兴技术的普及,使得传统人力资源的重要性在下降。为什么会出现这种情况?首先是人们不愿意按照层级制度执行,都想打破常规得到更快的晋升机会。今天如果你想招一个人,给他一个角色,他不太会来;如果你愿意给他一个平台,他很可能就会来。如果固化组织角色,我们就无法让这个组织保有融合度,无法打开组织边界,无法打掉部门墙去进行跨界合作。

打掉部门墙的前提条件是什么?就是你的人力资源体系,能否像腾讯的“活水计划”一样,让员工离开原有的岗位,去选择他的上司?

互联网技术和数字化技术导致了传统组织跟新组织之间有很大的调整,我们的组织一定要做一件核心的事情,就是:怎样去驾驭不确定性?这是今天的企业组织管理遇到的一个巨大的挑战。

我们之前的组织管理,最关心的是绩效。可是你会发现影响绩效的根本因素已经从组织内部转移到了组织外。相信看过我的《激活组织》的朋友们会理解环境在今天起了决定性的作用,哪怕你今天做得非常好,也许还是会被环境淘汰掉。所以对于任何一个组织来讲,我们今天遇到的最大挑战就是:我们一方面要取得绩效,另外一方面要驾驭不确定性。 如果一个企业只能取得绩效,不能够驾驭不确定性,这个企业也依然要被淘汰。

03 重新定义人力资源:从胜任力到创造力

如何驾驭不确定性? 解决办法只有一个,就是你的员工要具有持续的创造力。 因此,今天对人力资源的挑战的的确确是一个非常大的挑战,这个挑战就是人力资源要被重新定义。

按传统的逻辑,人力资源最关心的是个人的胜任力,会不断寻找能够胜任的人,希望合适的人能胜任合适的岗位,资源激励也是为了激发他完成绩效考核。但今天由于外部的环境变了,我们要的不是这样的人,我们要的实际上是一个有创造力的人。所以如果要重新定义人力资源的概念,那它的核心就是从胜任力到创造力。

对于组织来讲,组织要变成「员工跟组织共享的平台」。 我们以前是雇佣关系的组织结构,过去常用的很多组织管理的手段,在今天可能都要调整,就是你的组织要变成一个跟员工共享的平台。我们在做员工跟组织共享平台的时候,要谈到三个话题。

1. 员工的价值定位

其中最难的一件事,就是如何管理好员工的期望值。管理是放在期望值和达成期望之间的。每个应聘者都会对应聘企业有个期望值,也许应聘腾讯和应聘其他的中小企业,前者的心理期望会更大。

在数字化和巨变的背景时代下,90后、95后的年轻人特征变了,自我意识在变强,都是希望工作跟生活平衡。面对年轻一代员工,组织有没有能力创造一个伟大的公司,提供一个伟大的产品?伟大的公司我们称之为“企业的价值”;伟大的产品,我们称之为“工作的价值”;如果我们有一组优秀的人,能够享有美满的人生,你就应该缔造一个伟大的公司,创造一个伟大的产品,我想这就是员工价值。如果是这样,一个组织跟员工的共享平台是可以做的。

我最怕你出现的情况就是员工的心比天高,而企业没能力在整个市场中提供最好的产品。

在一次论坛里,有一个人问我: 「陈老师,我的企业水平一般,在行业平均水准以下 ,员工的收入也在平均水准以下。 你能不能教我一个用企业文化的方法把我的员工激活?

我回答他: 「恐怕我也没有办法,因为企业文化不是这样的。 企业文化最重要的前提是能不能真正地去创造价值。 如果不能创造价值,谈文化就是空中楼阁。 如果你想让你的企业超过行业的平均水准,你就给员工发超过行业平均水平的工资,这两个是匹配的」。

2.员工和企业间的契约关系

我们在之前的组织管理或者人力资源管理当中,大家关心最多的是经济的契约,所以大部分情况下都是在谈薪酬、谈奖金、谈激励、谈股权。其实,我们还有另外两种契约,一个叫社会的契约,一个叫心理的契约。

就像今天的90后、95后员工,为什么更具有我们可值得期待的变化?因为90后、95后员工有可能不跟你谈经济的契约,他可能生下来就告诉你,我要改变世界,我是要颠覆和淘汰……在这样的逻辑下,如果我们还在谈经济的契约,就没有任何意义了。

我们可不可以 建立一种真正的契约模型,把企业的利益跟员工的利益去做组合,中间用契约进行联系 ,这个契约包含三部分内容:经济契约、社会契约和心理契约。如果我们能够把契约组合得非常好,我相信就一定可以找到员工跟组织之间的共享关系。

3.分享设计

20多年前,华为就做了分享制度实验,第一个实验叫做「财富分配」,也叫「劳动者普遍持股制」。任正非甚至很早就很明确地提出,劳动者先于并优于股东分享公司的发展成果,华为的成长在今天大家也是有目共睹了。

在华为实践的分享设计当中,有这样一个财富分享的设计。华为从2010年到2015年的财富分配,任正非只占1.4%,华为8.45万员工占98.6%,这就是华为财富分享的厉害之处。

华为另一个分享制度的实验,叫「权力分享」。任正非认为,华为不是一个人的故事,而是18万知识工作者的故事。如果这是18万知识工作者的故事,就必须应该有18万知识工作者权力的开放和责任的担当。在华为看来,任何一个责任的担当都应该有一个权力去做匹配,所以就做了权力分享设计。华为的权力分享设计,其实回答了一个最重要的话题,就是什么叫「以奋斗者为本」。

今天我们大部分企业的管理其实都是围绕着工作的目标,而没有围绕员工在做。管理者其实是无法真正理解什么叫做分享,什么叫做共创,什么叫做价值,他们回答不了这三个问题。

华为在设计权力分享的时候,始终围绕着服务客户的奋斗者来开展,归根到底是以客户为中心。如此一来就打造了一条完整的利益链,无论是它的股东、员工、客户,还是供应商都形成共赢体,使得华为能够保持30年持续的高增长。

04 组织功能的转变需回答三个问题

人力资源被重新定义,我们需要一个组织系统来支撑新的定义,能够让每一个员工拥有创造力。这其中最大的调整就是组织功能的转变,我把它称之为「 从管控到赋能 」。我们对人才的定义不需要特别在意,唯一需要在意的就是管理者自身的转变。如何由你说了算,变成你说了不算。这真的要你去理解,该怎样才能从管控转向赋能。

组织功能从管控转向赋能,我们一定要回答这三个问题: 效率从哪里来? 价值从哪里来? 优秀的人从哪里来?

我们的效率从哪里来? 它不再来源于控制而来源于协同。

我们的价值从哪里来? 绝对不会从你的绩效考核来,必须是来自激励价值创造。

有创造力的员工从哪里来? 一定要有一个全新的文化。

因此,如果要找到最根本的效率来源、价值创造、有创造力的员工,有三样东西都要彻底改变:效率来源于协同,不在分工;激励必须是激励价值创造,而不是为了考核绩效;更重要的是必须要有新的文化来融合,让有创造力的人留在这个平台。

今天的数字化和互联网技术带来了一个非常特殊的变化,就是「个体价值崛起」。我们今天会遇到很多「强个体」,他的强不仅仅是因为他本身的能力,而是因为整个社会的各种条件赋能给他,使得他变得非常强。 个体的价值可以是无限的,但我们也要清楚,个体的强大需要跟组织组合在一起,因为个体无法独立创造价值。

05 赋能要做五件事

在数字化生存时代,我们讲的赋能是为每一个成员创造平台和机会。如果我们可以为每一个成员创造平台和机会,在这样背景下的组织管理就会有机会,因为我们和这个时代的特征是保持一致的。

日常管理中,我们的赋能只需要做五件事:

1.高管给员工上课,员工分享自己

华为大学最重要的一个特点就是几乎所有的高管都要给他们的员工上课,他们是一个战训结合的大学,所以必须要讲公司内部的真实案例,让员工分享自己。这样员工就非常清楚地知道优秀的做法是什么,以及决策层、管理层在想什么了。

2.有一套透明化的信息系统让授权成为可能

要学会授权,让整个公司的信息可以清晰地对称。

3.设立多岗位以激发组织成员

组织要不断地设计角色,给员工机会得到更多岗位,帮助更多的人成长起来。当你不断地设计角色时,就会使非常多的部门成长起来。

4.建立有效的沟通机制

管理者需要设计多方位沟通的平台和机制,尽可能多地进行全面的沟通,让每一个需要改变的成员可以倾听到管理者的想法和声音。

5.上下同欲,思想一致

我们在讨论赋能时,没那么高大上,没那么神秘,只需要每天认真去做这五件事,就是在为你的员工赋能。

这是一个英雄辈出的时代,我们一定要相信个体力量非常强大,一定要尊重每个个体,无论他是95后还是60后。这也是一个集合智慧的时代,也就是说你的组织一定要有更多、更优秀的人集合在这个地方,才会更具创造力。如果我们不能够集合智慧,我们的组织也终将被淘汰。

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