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关键词透视2019,来谈质量,研发,管理,流程

零缺陷 | 中国质量的“黄埔军校” 2020/01/24 07:50

“上医治未病,中医治病初,下医治病重” ,被称为医者的三重境界。显然,“治未病”是其中的最高境界。

质量管理与之非常相似——在产品问题出现之初,就在公司内解决,可视为“病初”,这是质量控制和质量检测的工作。

而当质量引起顾客投诉后再处理,那已是“病重”,一不小心还容易演变成信任危机,让管理者很头痛。最好的方法是在产品“生病”之前就排除可能的“病因”,把产品健健康康地交到顾客手中,这也是质量管理的最高境界: 建立零缺陷质量文化。

这实际上也是一代质量宗师克劳士比(Philip Crosby)的观点,他提出: “一个公司若想永久地免于困扰,就必须改变公司的企业文化,从根本上消除造成产品或服务不符合要求的原因。”

质量文化与一般的质量管理到底有何不同呢?

质量是符合客户要求,而文化,是公司所有人共同信仰的价值观。 质量文化也就是让质量成为公司所有人共同的信仰。这也就意味着,质量文化不是生产线上的质量控制,而是公司每个部门每个人的质量意识;

不是像一般质量管理那样重视事后的检测,而是从一开始就把事情做对,不让问题产生;不是ISO或者TQM等阶段性的动作,而是长期的一种行为习惯,正如克劳士比所说,“获得ISO9000认证就像获得了汽车驾照,所有那些有驾照的人还是会相互碰撞。”

许多优秀的中国公司,已经成功地将质量文化的理念运用于实践中。

1、领导

“经理既是问题,又是问题的答案。”——克劳士比

在企业文化这个永恒的话题上,管理者永远既是问题,又是答案所在,质量文化也不例外。 就像克劳士比说的那样:“组织的文化氛围是由管理者创造出来的,无论他们喜欢与否。

人们看老板的眼色行事—他们知道老板喜欢什么和不喜欢什么,他们尽量挑老板喜欢的事去做……所以,经理既是问题又是问题的答案。”

质量文化是管理者的责任,一方面在于管理者的态度如何直接影响员工的工作方向,另一方面在于公司政策是由领导层所制定的,政策的设定是否清晰,质量的要求是否明确,都取决于领导层。

所以,要在公司内建立起质量文化,领导者有两件事情去做:

一是向员工表明自己对质量的决心;

二是把质量明文规定在政策中,不让任何部门有不实施质量方案的选择。

2、教育

“当所有的员工都达成质量的共识,明白自己在质量改进中所扮演的角色之后,公司的企业文化才有可能改变。”——克劳士比

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对于教育员工,克劳士比有个精彩的比喻: “今天大部分的疾病,大概除了癌症以外,都可以加以防治或大幅减轻。

你所需要做的只不过是调整个人生活和接受专业指导。今天大部分的产品不符合要求,除了一些未知的现象以外,都是可以预防的。你所需要的只是一些组织纪律和接受专业指导。”

克劳士比的观点是, 只要对企业的员工施以新的教育和指导,一切不符合要求的现象便能很快地根除。

而教育的目的,就在于使组织内的所有人对你的管理哲学达成共识,以及使他们明白自己在具体实践中所扮演的角色。

教育员工的工作实际上包括了两个层面: 一个是态度层面 ,让每个员工从思想上明白质量的重要性,培养员工积极主动、持续改善的工作态度;

另一个是专业能力层面 ,让员工具有相应的技术能力,熟悉产品的问题,了解相应的工作流程及客户的真正期望等。

3、执行

“理念是基础,教育则是了解理念的必经之道。但是,若没有人实际去做某些事,一切都只是空谈。”——克劳士比

文化的形成,最终还是要落实在行动上。

全员参与。建立质量文化,不是质量部门的事,而是全体员工的事,是每一个人的事。

4、坚持

“质量意识应该是渐进而持续的——它是一种没有真正开始和结束的连续过程。”——克劳士比

一个公司认真对待质量,很快就会有看得见摸得着的改进,但是要变成文化,成为人们共同信仰的价值观,则需要多年的努力。

这就如同我们游泳,光是买泳衣并下决心学游泳跟真正会游还有很长的距离。我们必须努力学习,花很长一段时间,不断练习,甚至要经历真正的比赛,才能成为游泳的高手。

公司改进质量的努力也有很多相似的地方。它不能一蹴而就,而是必须有详细的计划和考虑,并且要实施一段很长的时间,才能形成一种文化上的改变,成为员工生活方式的一部分。

而且这个过程,永远不可松懈注意力。就像海尔所坚守的理念那样, “质量改进是个没有终点的连续性活动,停止就意味着开始倒退。”

质量文化上的投入,给企业带来比投入多得多的回报。这就像克劳士比的著名观点: “质量不仅是免费的,它还是一棵货真价实的摇钱树。”

克劳士比20年,致力于推动品质革命,打造行业品质标杆,从航天到华为,零缺陷质量文化变革一直在路上~

研发质量

作者:CQO100(首席质量官百人会)

从事产品设计和研发的企业管理者都十分重视设计和开发中的质量。 可问题在于,仅仅从形式上重视是远远不够的。 只有掌握了增强设计质量的方法和技巧,能够抓住质量控制中的要点,所有的努力才能落到实处,产品在质量上的提升才能真正见效。

但设计和开发中的质量控制点可不止一个,比如,前期对设计和开发进行的策划,中期控制设计和开发的输入、输出,进行设计评审、设计验证以及设计确认等工作,严格控制设计、开发过程中的更改,针对新产品的试验与改进等。

那么主要质量控制点及控制方法是什么呢?

1、确定设计和开发阶段,控制阶段转移

设计和开发工作要根据产品研制工作的程序进行,开发过程在大致上可以分为 论证阶段、方案阶段、工程研制阶段、设计定型和生产定型这五个阶段。

如果再进一步细分的话,可以 分为初期论证、明确任务、实施方案的论证、专题研究、设计技术、生产制造,以及随后的分系统联调试验、整机联调试验直到最后的交付阶段。

在此过程中,原则上前一阶段不结束,后一阶段就不能开始。因此, 我们应明确提出各阶段结束的标志,并检查考核该标志的实现情况。

2、设计开发时的输入要清楚、明确

设计开发的输入是后续设计开发工作的依据。设计开发工作的产品,可以是合同或者是技术协议等方案类的东西,也可以是某个程序或零部件。

以方案类产品为例,如果没有书面的设计输入,就不能正式开展后续设计工作,而只能停留在一些设想上,或只能搜集一些材料,做一些开发前的准备工作。

否则,就可能带来人员、物料的浪费。比如某个产品需要开发出一种新的软件,但开发人员始终没有得到明确的设计输入。

开发人员每完成一步,就会出现新的客户要求,以至开发工作进行了多年而毫无成效。这样的做法不但影响了软件开发商的收益,更影响了他们的声誉,实在是得不偿失。

因此,既然设计开发输入是设计开发人员开展工作的依据, 那么设计人员与设计输入之间的沟通就显得尤为重要,只有将开发输入真正落到了实处,开发设计工作才能有的放矢。 当然,有的设计输入不尽合理,设计开发人员一旦提出了不同意见,这些意见也应该通过沟通变得统一。

实在统一不了的,就需要通过上级干预解决。 而当上级也决定不了的时候,则可以提出相应的折中措施,如通过一段时间的调研、试验或检验后再确定。

3、设计开发输出应满足输入的要求

设计开发输出应满足输入的要求,这一条看上去似乎很容易理解,但实践中在这一环节出现问题的事件却层出不穷。

比如,有的设计开发人员并不重视输入要求,在进行设计开发的时候自作主张,随意修改了输入要求。

4、审核是签署的重要环节

设计开发输出的文件要经过 拟制、审核、工艺会签、质量会签、标准化检查、批准等六道关口。

每名负责签署的人员都有相应的职责和权限,只有每名签署人员都认真履行了职责,才能确保文件质量。 但在这些签署人员中,最重要的当属“审核”环节。为什么审核环节如此重要,原因不外是审核人员身上的责任重大。

在实际中,设计人员可能是刚刚走出校门的学生,他们年轻,思想活跃、精力旺盛,工作效率高。

但他们也可能缺乏经验,考虑问题时思路狭隘,进而在设计上留下缺憾。

而审核人员则一般是具有一定工作经验的设计开发人员,他们既有设计经验,又有实践经验,让他们为设计人员把关,设计图的质量会更有把握。

因此,审核人员身上的责任相当重大,审核也随之变成签署的重要环节。

5、评审是设计开发、质量控制的重要手段

设计评审运用的是早期报警原理,重在发挥集体智慧,在产品设计过程的关键阶段或节点中,由各方具有权威水平的专家代表对产品的设计做出正式且全面的检查,并把检查结果形成文件予以表述。

通过评审环节,我们可以及早发现设计中存在的问题或不足,能尽早提出改进措施或完善建议,避免后期出现大规模的反复修改甚至返工,以确保任务的按时完成。

因此, 设计单位的领导和设计人员不应把设计评审视为洪水猛兽,反而应该端正认识,认真对待这项工作。

6、试验控制

试验控制的目的是保证试验结果的真实性和有效性。 进行试验控制的多半是复杂产品的整机确认性试验和验收试验。试验前我们就应该进行准备状态的检查。

7、技术状态管理和更改控制

技术状态管理是在技术状态项目的寿命周期内,通过技术和管理手段,确定技术状态项目的功能性和物理性并形成文件。

比如,某机械单位的一个产品在十几年的时间里生产了七八十台,在此过程中,设计部门根据市场需求对产品的某些部件进行了改进,随后这些产品被销往全国各地。

由于各种原因,连设计方都难以确认销售出去的某件产品在哪些方面进行了改进。这样一来,万一产品发生了故障,该机械单位将很难凭借手上的设计图纸进行跟踪维修。因此,加强对设计更改的控制是非常必要的。

此外,完成的设计文件应及时归档,需投产加工的图纸要从档案中复制出来。如果在生产中需要进行改动,必须先办理更改手续(也就是审批),然后将手续交由档案室管理,档案室随后进行图纸的更新并将新图纸换发旧图。

而样机的生产图纸则应妥善保存,以便样机交付时能够将图纸配发给用户。尤其不能随意地将样机图纸更改为生产图纸,必须更改的,则应在绘制新图的同时保存好原图,办理好审批手续后再进行更改。

产品设计开发过程中的质量控制是产品质量的关键环节,其中的质量控制点不胜枚举。做好这些控制点,对产品设计开发至关重要,对研发管理工作也至关重要。

质说者

作者:谭士芬 雅思电子总经理

最近一直在流行一个说法, 今年是5年来最难的一年,也将是未来5年来最好的一年。 这句话无法考证是否正确,可以把它理解为,它指的是一个方向,企业经营的难度只会越来越大。

最近的政府工作报告出来了,有非常明确的利好消息,增值税将会大幅下调。按政府的话来讲,是在放水养鱼。为了帮助众多的中小企业度过经营困难,政府正在出手相助。

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我本身也是一名实体企业的经营者,对于目前正在变化的外界环境有着切身的感受。但我今天想从一名企业经营者的角度来谈谈 我对品质的理解,以及品质与企业竞争力之间的关联。

企业到底因何而能存在?满足了 客户的需求 。企业与企业之间竞争力的区别就在于,谁能更精准地满足客户的需求?

那么,客户需求到底什么呢?昔日的手机英雄诺基亚,不见了!昔日的柯达相机,不见了!他们都在登上最高峰之后,转瞬间就消失了。松下中国区前总裁木元哲先生说, 客户就象男人一样,永远都是花心的。 他永远都在寻找更好的选择。

因为精准地满足了客户的需求而名噪一时的企业,最终也因为不能走出这一魔咒,因为不再能满足客户的需求而快速地陨落了。

在今天,当我们提到品质时,在绝大多数时候,我们想到的还是 产品品质,产品是否还能达到我们内部定义的规格,我们的产品有多少数量是良品,又有多少是不良品。

这一部分的品质很重要,它是基石,但仅仅有产品品质,还远远不够。

如果在客户需求感知上出了错,就算有再好的运营战略,再好的管理团队,也都无法扭转失败的方向。南辕北辙也!

那么,企业能否做到随需而变呢?我想可能要看以下2步:

1、是否能看到或是听到客户需求?是否能真正理解客户需求?

2、是否愿意为了满足客户变化的需求,而做出相应的内部调整? 这种内部调整通常都是极其痛苦的。

是否能看到或是听到,取决于自身的姿态,离客户到底有多近,或是有多远。一生创建了2家世界500强企业的日本经营四圣之一,稻盛和夫老人说,失败和成功都是人生的挑战。

绝大多数处于压力和痛苦之中,为经营所困的企业,他们会为了生存而认真地听取各种声音,并加以调整,以寻求突破。

但暂时活得还好的企业呢?特别是销售额处于持续增长中,利润也处于持续增长中的企业呢?无论是企业的经营者,还是高管,往往出现自我认知放大。

把过去的成功归结于自身的优秀,进而认为自己已经足够优秀到可以处理一切。他们不再靠近客户,去认真思考客户的需求是什么?

他们更关注的是自己的想法。在听到不一样的声音,即便是来自于客户的声音时,也会嗤之以鼻,甚至试图对客户进行说服和教育工作。

我们持有双重标准,做为消费者的标准,和做为供应商的标准, 在这两者当中,我们切换自然,甚至都没有感知到两者之中的巨大差异,一切都是如此的自然而然!

当然啦,做为供应商我们即使吵赢了架,也无法改变消费者不爽的心。他就象男人一样,一边口里说,我爱你,一边眼睛看着旁边,在寻找更好的那个她。做为正宫娘娘,平时不抓住男人的心,当小二小三真正出现时,再开始一哭二闹三上吊地使出浑身的解数,是否有些为时过晚?是否无论多努力,都永远都回不到从前?

在另外一方面,即使是是看到了,听到了,感受到了, 我们又是否有足够的勇气和智慧,去推动内部的变革,以适应新的需求,新的变化?

没有第一次就把正确的事情做对,代价何其大。 越向后推,损失越大,结果越不可逆转。真实世界中,永远不存在”如果”, 只有N个当时的具体决策。

公司是否能真正从消费者需求出发,第一次就把正确的决策做好,决定了企业生死存亡的第一步。 而感知客户的需求,需要整体公司的努力,有经营者自己,有营销人员,有研发人员,有品质人员,有运输人员,有客服人员,甚至包括司机。 企业感知客户需求的触点越多,感知到的客户需求就越细腻,越真实,越即时。

客户第一的品质文化,始于能否感到客户的需求,需要我们经营者永不止境地以身作则,率先垂范,去打造这一企业文化。华为的任老爷子说,要永远把头对着客户,对屁股对着领导,这是华为以客户为中心的企业文化,也是品质文化的显性体现。

企业内部的运营能力,又决定了”客户第一”的品质方向的贯彻情况。

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如果我们现在在现场做个提问, 问一下大家,你们认同"客户第一"吗? 你们认同“品质第一"吗?估计所有嘉宾都会说,肯定的,我们一定认同。

可是,如果我们再接着问, 到底什么是品质?什么是有品质? 估计答案就不一致了。

品质是什么?是能通过AQL吗?是判定是大问题还是小毛病吗?是外观问题还是功能问题吗?又在什么时候,在什么样的决策对比下,品质真的是被放在第一的,那个没有被明说的前提条件又是什么?

在制造业中,最常出现的,就是质与量的战争了,到底是出还是不出?为品质付这么大的代价,又到底值还是不值? 我们永远处在痛苦的诀择当中。

品质不是检验出来的。 符合性的品质,需要系统性的规划,和系统性的执行来达成,重在预防,在于第一次就把正确的事情做正确,它应该更象是一门充满美感的音乐演奏会,一切按照完美的设定而精准推进,而不是一场永不停息,流血不止,伤痕累累的战场。

混了一把糯米的一缸东北大米,无论投入多少的人力和精力,去一遍又一遍地筛查,也不能保证100%地被检出。

无论每次筛查之后,我们依据多么严格的AQL进行检验判断,也无法改变一个事实,那就是只要我们在使用AQL,就表示我们其实已经从心底里允许依然有不该存在的糯米的存在,区别仅仅是数量多少而已,还有运气好坏而已。

品质是个过程管理的艺术,以终为始地管理好前端,管理好过程,才能最后保障结果。 为此,需要品质部门的人员,具备系统规划的能力,做好整个链条的管理,修整和重建企业内,企业与外部的输入端,和客户端的信息流管理。需要每个职能部门,都真正识别自己的这个部门,这个岗位的客户是谁?我们需要满足他们的什么需求?再从需求出发,调整自己的过程和走进自己的上游,进行协同作业,才能真正地保障客户的需求。

当我们从救火向预防转换时,会遇到2个困难:

1、企业内的组织需要进行调整,把重兵从作战现场调整到事先的规划,小范围内的演练。也就是说,把大量的兵力投入到看不见硝烟的地方。

这是老板的责任,老板得有这个调整的魄力,”看不到的”和”看得到的”之间不仅仅有因果关系,而且是巨量放大关系,投入产出比至少为10倍。

2、 当我们要进行预防时,我们崇尚的就不再是英雄,而是组织协同,系统协同。

过去的英雄人物能习惯吗?为了组织的利益,为了能真正地能满足客户需求,需要把英雄的个人能力,转变为组织中的系统,流程,标准化,再通过这些,来做事先预防,风险预控。

我们中国制造要转变为中国”质”造,这是中国制造唯一的一条出路。依靠企业家的个人魅力,魄力,勇气,甚至杀气而打出一片天下的时代早就过去了。

时代变了,我们企业家要跟着做出转变,从抢市场转变到洞察市场,随市场需求而完美转变。这个过程很不容易,我们雅思在最近几年里伤痕累累,但庆幸的是,我们的学费没有白交。

作为经营者,我醒悟过来了,正在企业内部进行相应的调整,也在不遗余力地推动品质文化的变革。我们公司的管理层也或快或慢地走上了思维转变的道路。方向对了,剩下的就是最快速度地成长和自我变革。

感谢克劳士比中国学院给我这个默默无闻的小微企业经营者一个分享的机会!品质第一,客户第一,雅思走在路上,与各位优秀的企业一起同行,共同打造中国质造!

流程主人

作者:徐直军

流程化组织建设,强调端到端流程的打通,但并不意味着流程高于一切,流程最终要服务从业务流,而业务流是从客户来到客户去。

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因此,流程建设也必然是从客户中来,到客户中去。华为轮值董事长徐直军的这篇文章《谈业务、流程、IT、质量、运营的关系》, 能帮助我们很好地理解业务、流程、IT、质量、运营这五者的关系,让企业各项工作都回归到客户价值创造上来。

特别强调一点, 流程是去组织的,去权力的,不然,流程很容易凌驾于业务之上。

公司明确了企业发展的目标是 流程化组织建设。 如何理解呢?我认为流程化组织建设的目标可以分解为: 价值创造流程简洁高效、组织与流程匹配运作高效、管理体系集成高效、运营管理卓越、持续改进的质量文化与契约交付的项目文化已经形成。

为了实现流程化组织建设这个目标,公司在各级组织中建设了质量与运营组织 ,这是为实现流程化组织建设的一个非常重要的举措。

除此外,还需要公司上下对业务、流程、IT、质量、运营等一些基本概念以及它们之间的关系有一个正确的认识,以指导我们正确的行动。

为此,特把我在业务管理纲要研讨班上对业务、流程、IT、质量、运营等概念的讲话整理出来,供各位参考。

1、业务流是客观存在的,所有和客户相关的业务流,天然是从客户到客户的。

首先,引入业务流的概念 ,企业为实现价值创造,从输入客户要求开始到交付产品及服务给客户获得客户满意并实现企业自身价值的E2E业务过程就是业务流。

只要企业设定了战略,选择了业务模式,就确定了其业务流,不论是否用业务流程来描述和定义,业务流天然存在,所有业务部门都工作在业务流或者支撑业务流的支撑活动中。

条条大路通罗马,但总有一条路是最近的。 我们跟摩托罗拉打交道,跟诺西打交道,跟IBM打交道,发现大家经过这么多年的实践,研发流程都基本是一样的,没什么区别, 大家都是通过实践,不断优化和改进,找到真实客观的业务流,然后围绕业务流客观地建设流程。

所有和客户相关的业务流,天然是从客户到客户 ,我们围绕业务流开展工作的时候 必须瞄准客户,以客户为中心。 因为我们本来是 围绕客户创造业务价值,不能脱离客户。

识别业务流非常关键, 在流程、IT、质量与运营工作中,业务流是一切工作的原点和基础 ,紧紧的抓住业务流,就不会偏离工作的方向。

流程描述的是业务流, IT承载和使能的是业务流,数据是业务流中流动的信息, 质量要求依附于业务流,质量管理基于业务流,运营也是基于业务流开展。

2、流程是对业务流的一种表现方式,是优秀作业实践的总结和固化,目的是为了不同团队执行流程时获得成功的可复制性。越符合业务流的流程就越顺畅。

流程要客观地表现客观存在的业务流。 它跟客观存在的业务流越接近,流程就越畅通,越精简,越能体现真实。

如果流程与客观业务流背道而驰,不搞流程反而好,要搞全是多余的。像我们以前网上问题处理流程就是多的,全是内部吵架,全是为了内部管理。我们要把真实的业务流理解得越来越透。

另外以前我们把流程和部门捆死,使得我们很被动:部门说改就改,部门一改就得改流程。我们现在流程设计的新思路,是在流程里看不到部门,不与组织直接挂钩,在流程里只定义角色,组织要来承载流程角色。

我们强调流程决定组织,就是组织首先要承载流程里面定义的各个角色要履行的职责。 同时组织不能跨在两段流程上,不要把组织承载的流程是这边一段,那边一段,要么就一段,要么就两段,不要搞成一边一段。

3、数据是在流程中跑的信息, IT是用技术手段来固化流程。

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理解了业务流和流程,再谈谈数据。 在流程、IT、质量与运营工作中,数据是非常关键的,但是公司当前并没有给以足够的重视。

在业务流中流动的是信息,信息的载体即数据,数据包括结构化数据和非结构化数据(文档),数据即业务流各作业活动的输出。

对于每个作业环节来说,其作业的输出需要满足下游的需要,如果一个作业活动没有输出下游所需要的数据,则这个活动就相当于白做了,因为没有达到该环节的质量要求,下游为了补救则需要花费更大的代价。

理想的境界就是每个作业环节匹配其独特价值输出下游需要的刚刚好的信息,不冗余,不缺失,满足该作业环节的质量要求。

数据是在流程中跑的信息。 工作中常见的现象是信息的入口没管理起来,使得进到流程中的是一堆没用的东西,流程是通的,但因为里面的东西没有价值,从而流程也是没用的。信息很关键,一定要把住入口。

除了流程贯通需要关注数据外, 数据还是公司经营管理的基础,基础数据不准确, 则各种经营管理所需要的报告数据也不准确,不能准确的反映业务实质,无法有效的指导经营管理。

IT是什么,IT就是承载业务作业流程并实现业务数据自动传递和集成的使能器。

IT承载的是业务流以及数据,IT支撑每一个作业以及作业输出的数据,通过IT实现数据之间的集成,流程的自动化,而不要依靠人来输入、转换数据,因为人是会犯错误的,而IT系统不会,而且效率比人高。

因此, 流程化的组织建设的最高境界就是端到端、整个业务流全由IT支撑,使所有的作业、所有的数据都被IT承载,而且从前到后都是集成和自动化的。

IT是用技术手段把流程承载起来,是用技术手段来固化流程,提升流程的运作效率。 在IT中跑的是固化的流程,本质上跑的是业务。没有IT支撑的流程容易成为一堆纸,难以执行。

4、质量的定义就是符合要求,质量要求必须构筑在流程中。内控、信息安全、网络安全是特定形式的质量要求。

质量管理大师Philip Crosby说,质量的定义就是符合要求。 任何业务都是要追求质量的,质量要求必须跟随业务流构筑在流程中。

为了让每个环节的交付能够刚刚好的满足下游的要求,就需要定义每个作业环节的输入与输出交付件及其质量要求,并基于质量管理的方法,确保每个作业环节达成质量要求。

质量管理包括质量策划、质量控制、质量改进,质量策划致力于策划如何达成质量要求,质量控制致力于确保达成质量要求,质量改进致力于如何更好的达成质量要求。

为了让每个作业环节知道其作业的质量要求,需要定义质量标准及Checklist。同时需要建设并积累支撑该作业环节达成交付要求的为工具、方法、指导书等使能内容,这些属于支撑作业环节达成交付要求(交付要求属于What)的How to do部分。

质量分过程质量和结果质量 ,过程质量如果不构筑在流程中,把业务都跑完了,质量单独在外面存在是不可能的。

质量要求也好,质量标准也好,我们要构筑在流程里面,过程质量也有要求有标准,能够得到保证。过程质量有保证才能确保结果质量。 基于过程质量的管理能带来结果质量,由于追求结果质量迫使我们到源头来管控过程质量。

5、运营是瞄准业务目标,周而复始地沿着流程转,通过持续、周期性的业务运营管理活动,以达成业务目标。

前面讨论了流程、IT、数据与质量,下面再谈谈运营。

所谓运营,就是指业务的运转过程中的连续性循环活动,运营的目标是为利益关系者创造价值。

说的直白一点,运营就是流程和管理体系Run的过程,没有运营,流程和管理体系就是死的(静止的),企业的价值创造就无法实现,也就无法实现业务目标。

因此,在一个企业中,运营无处不在,大到一个企业的运营,小到一个基层组织的运营。运营管理就是对运营过程的计划、组织、实施和控制,运营管理的对象包括业务流程(如IPD、LTC)和管理系统,运营管理的实质就是通过对运营过程和运营系统的有效管理,以实现投入产出的最大化。

因此其关注的目标包括: 质量、成本、费用、效率/效益、周期/速度、柔性、客户满意等 ,最终支撑企业的商业成功。

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