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陈春花:传统产业数字化转型的六个关键

家居智造 | 传播智造新知,推进企业升级 2020/01/20 14:30

导读: 《学术前沿》邀请北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长陈春花, 从传统企业数字化转型的困境出发,首次提出转型过程中的六个关键能力要素组合在一起的“传统企业转型能力体系”,以期为传统企业数字化转型提供借鉴指引。

文章来源:人民智库

作者:陈春花

传统企业数字化转型的

六个关键能力要素

数字化时代已然来到我们的身边。

麦肯锡在其《Digital globalization: The new era of global flows》报告中通过对全球97个国家1995~2013年间的贸易数据分析指出数据流直接创造的价值约 2.2万亿美元 ,还通过间接促进其他类型的跨境交流,为全球经济创造的价值约为 2.8万亿美元 ,数据为经济发展贡献了巨大能量。

而普华永道《2017年数字化指数调查》中显示, 88% 企业明确将数字化融入企业战略。 目前 我国拥有人工智能企业592家,占全球总数的23.3%。 这些数字表明无论是新兴企业还是传统企业,都必须转向数字化,主动拥抱智能时代的到来,如果不能做到这一点,就会被时代所淘汰。

因此, 数字化转型是企业能够生存下去,与时代同步的必由之路

但是,传统企业数字化转型是一个极为艰难的旅程,根本就没有先例可循,没有样板可参照,甚至到今天为止,我们还无法选出最佳实践案例,因为每一个企业都在转型的路上。

当我们去探讨通用电气的数字化转型,海尔的“人单合一”模式,以及三一重工的数字化探索,包括亚马逊智能化的战略、阿里巴巴赋能零售业的新零售模式、腾讯“产业互联网”的提出等,这些企业的转型实践,让我们欣喜看到,无论是互联网企业还是传统企业,都在积极探索数字化转型的路径和方法。

在这些探索转型的企业中,海尔无疑是走得最早也是最坚决的。

海尔早在2005年的时候,就启动了全面面向互联网的企业战略转型,在过去的十多年的时间里,海尔不断地改变自己,并创立了“人单合一”的模式,用张瑞敏自己的解释,“人”是指员工,“单”是指顾客价值,人单合一,就是把员工与顾客组合在一起,让价值创造完全合一,而做到这一点的关键,就是海尔构建了 数字与智能化的运行体系,包括智能互联的生产工厂

坚持不懈的数字化转型,使得海尔成为目前全球最大的家电制造商,年营业额为350亿美元,与惠而浦、LG和伊莱克斯等家喻户晓的品牌展开竞争。

当我们在海尔与张瑞敏交流的时候,他说的最多的一句话是:“海尔能够做到这一切是源于四个字‘自以为非’。”

这句话也深深地启发了我们,换句话说, 传统企业的转型一定是要超越自己原有的优势

我们也沿用这个思路去观察其他走在数字化转型前列的企业所呈现出来的特征,我们发现了一些关键能力的独特转变,最终构建出一个转型的能力体系,我们将在本文中深入探讨这一点。

新知图谱, 陈春花:传统产业数字化转型的六个关键

01 双模式任务

传统企业转型最大的挑战,是如何在保持业务增长的过程中,展开数字化转型。

因为如果转型过程中,无法保有业务的增长,会让转型本身失去了信心的基础,以及转型的空间和时间。

智能时代是一个高速变化与发展的时代,如果为了转型而转型,失去了企业增长或者盈利的能力,转型是无法坚持和深入的。

而对于一个传统企业而言,能够保持和获得当期增长和盈利的,一定是原有的传统业务,所以, 首先要激活传统业务,并同时去发展具有数字化特征的新业务 。我们称之为:驾驭双业务模式,既要激活传统业务,又要确保数字化业务成长。

通用电器的做法是设计适宜数字化转型的组织结构,创建独立的数字化运行部门,同时保有工业部门,再想办法去构建两者之间的关联。比如GE Digital是一个独立于其他部门的业务单元,但是也和公司其他制造业务互联互通,如GE电力集团和GE医疗集团。

大部分中国传统企业觉得转型难,其中最重要的一个原因是,企业没有转型的空间和时间 。更直接一点说,是因为很多中国企业的 利润空间都非常小 小空间导致企业很难转型 ,想转型但是没有空间去转,所以在笔者自己亲自操作转型的时候,要求全体成员恢复企业的利润增长,如果做不到这一点,转型是不可能成功的。所以拥有驾驭双业务模式的能力,是第一个关键。

02 坚定的领导者

引领企业转型意味着,被调整和变革的是每一位领导者,甚至撼动的是在位的既得利益群体的位置,既是向现状发起挑战,也是在革领导者自己的命。 因为数字化转型是要改变现存的一切,因此领导者必须要有所担当,并坚定不移。

玛丽·帕克·福列特(Mary Parker Follett) 认为:“我们现在更认同个体的价值,管理成为更准确的功能定义,领导者逐渐地被视为这样一个人,他有能力给群体带来活力,懂得如何激励创新,使每个人知道自己的任务。”

转型所遭遇到最具挑战的情形是, 企业内部成员的不认可 。一些人处在一个自我保护、推卸责任、不愿变化、抱残守缺的氛围中。

这些氛围和习惯,对企业领导者带来巨大的冲击和压力,因此领导者自己要有足够的定力,能够坚定地去面对挑战和压力,并找到有效的解决方案,如果动摇、犹豫和迟疑,转型就一定无法成功。

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03 对的人

我们之所以强调转型时需要选择“对的人”,而不是“能人”,是因为“能人”只会带来公司更大的混乱,而只有“对的人”才可以驾驭复杂性。 这个观点是受柰飞的企业文化影响。其企业文化的准则非常关注增长带来的复杂性与人才之 间的关系。

在柰飞看来,“对的人”才是高素质的人才,其特征是:不固守过去成功的经验,与公司价值观一致,强调责任并愿意创新,与顾客站在一起。

如果企业内部的人才组成,大多是“能人”和“有经验的人”,对于转型而言是有伤害的。能人习惯于按照自己的方式获得绩效,所以并不会接受转型的新要求,而有经验的人根本习惯于自己的经验,不会愿意作出改变和调整。 企业转型本身就是极为复杂的过程,如果无法在内部集合“对的人”,就无法实现转型

一方面从内部寻找到那些愿意主动改变,又一贯与公司价值观相一致的成员,当你找到这样的成员的时候,要赋予资源给他,并给予适当的授权,要确保这些人能够取得绩效,以证明主动转型是一个正确的选择。

同时需要从外部引入新的成员,他们本身拥有数字化能力,并且愿意加入企业一起来推动转型。 请记住,转型是需要企业拥有新的能力,而新能力的获得需要借助于外部的力量,完全从内部生长出新的能力是一件很难的事情,引进新成员是一个好的选择。

04 开放性组织

封闭的系统是无法实现转型的,因此转型能力打造中的第四个要素,就是构建一个开放性组织。 这不是针对于组织结构而言,而是针对整个组织系统的。

转型需要调动企业内外部的资源,展开各个方面和领域的变革,所以,要求企业内外部能够交换信息、协同工作并发生改变。

小米公司的高速成长就得益于开放型组织平台的打造。小米用9年的时间投资孵化了200多家相关企业,总收入接近300亿,物联网平台链接设备数量超过1.7亿台;小米的“小爱开放平台”上有1000多家开发企业,以及7000多个个人开发者。正是小米的开放型组织平台设计,使得小米从手机品牌商,转型到智能电子消费品品牌商,再跨界到终端零售商,据小米官网显示,目前有500多个小米之家,另外有授权店1300多家。

开放性组织是获得新的可能性和成长性的基础,如果要向智能时代转型,就需要打开企业的组织边界,与内外部资源组合,开放创新。

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05 技术穿透

数字化转型是关于企业商业模式的转型,所以需要战略与组织两个维度同时转型,这并不是简单的战略转型,或者组织转型,而是如何让组织转型高效地配合战略转型,或者业务转型,这其中需要一个根本能力的打造,就是组织的数字化能力,亦即 需要企业具有技术穿透整个业务的能力

我们在《共生:企业未来组织进化的路径》一书中,首次谈到“技术穿透”这个观点,在我们过去的研究中发现,互联网带来的加速度发展加快了新兴组织对顾客生活的改变速度。滴滴用3年的时间累计完成了14.3亿个出行订单,入选世界经济论坛2015年达沃斯“全球成长型公司”。小米于2019年入选《财富》“世界500强”榜单,这只用了9年的时间。

技术的创新应用重构了组织、顾客以及合作伙伴之间的价值关系,其中数字化技术的革命浪潮尤为凶猛,在更大程度上重新定义了人们的工作和生活方式,催生出更多元的数字化生态。

所以数字化带来的新商业模式,完全不同于传统企业所习惯的工业时代的商业模式,这种不同,集中体现在回应顾客的需求与体验,更加能够满足顾客价值本身,甚至可以为顾客创造新的价值需求,而这一切正在极大丰富整个人类的生活,同时创造出新的不同的发展空间。

这一切都要求企业有能力集中去发展数字化能力,用技术贯穿整个组织,形成跨职能、跨现有业务体系,让信息与数字流可以共享并创造价值。

06 协同共生文化

转型的过程是一个需要集合智慧,唤醒每一个成员的过程,这就要求构建具有新特征的企业文化,其中最核心的两个特征是:协同与共生。

海尔采用了一种平台方法,平台所有者的工作是召集小微团队,帮助他们发现合作的机会,从发展有关专业知识,到推动业务工作展开。平台所有者就是帮助各个小微团队能够协同工作。比如,每个平台上都可以找到“集成”的节点,帮助小微团队引进技术,或者找到投资,这个“集成”节点,就是完成协作的功能。所以平台所有者不会以自己的本位去思考,而是以小微团队的需求去思考,并找到解决方案,其存在的价值,就是协同小微团队取得成功。

除了“协同”之外,我们还强调“共生”的特征 在这个过程中,组织具有充分的独立性和自主性,同时组织之间基于协同合作进行信息和资源的共享,通过共同激活、共同促进、共同优化获得组织任何一方都无法单独实现的高水平发展。

转型的复杂性要求组织成员从单一的线性协同模式转向跨部门的多维协同模式,强调开放性和互联性,成员彼此形成良好的互动,这就要求成员具有共生的逻辑与习惯。

最后我们把这六个关键能力要素组合在一起,称为“传统企业转型能力体系”,以图示意,便于人们记忆。

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07 结束语

传统企业的数字化转型是一项复杂而又长期的战略,如果不做好长期的准备,不彻底地改变自己,是很难成功的。同时,文中阐述了6个关键转型能力要素,可以给大家提供借鉴和参考,但是,因为每一个企业所处的行业不同,数字化渗透的程度不同,加之企业自身转型所具有的空间不同,因此还需要企业基于自身的状态组合不同的能力。不过, 最重要的是,每一个传统企业都需要尽快加入到数字化转型的队列中,否则,将被时代淘汰。

注: 文章首发于《学术前沿》2019年9月下,原标题为 《传统企业数字化转型能力体系构建研究》