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品类管理与战略采购

西子供应链管理俱乐部 | 供应链人员交流平台 2022/01/28 20:21

总有采购领导者问我,如何持续优化采购工作,持续降本增效呢?

据我观察,这几年成熟的采购组织都在不断深化品类管理,通过品类管理不断寻找降本的机会。

有人会问:“什么是品类管理?”

想要了解清楚,我们需要把品类管理这四个字拆成“品类”和“管理”。

品类

品类是指 具有某一相似属性的一组原材料或服务。

例如,机加件的加工工艺相似,就可以视为一个品类。

但是有人会说,可是机加件的材质不同啊?有碳钢、铝材、铜材等等,把他们归为一类不太合适吧。

没错,品类归类并没有放诸世间而皆准的方法,要根据你的公司的需要归类。

例如,你在一个中小公司管采购,采购部不大,人也不多,那么,你继续将机加件细分为钢机加、铝机加和铜机加就没有实际意义,因为财务不需要这么详细的科目记账,采购分工也不会这么细,管理报告里也不会讲。

那么,你将品类细分到机加工即可。

但是,如果你在500强企业管采购,每一个机加件的采购额都很大,值得投入专人专管,那么你在细分品类时,就要把机加件作为一个大类或中类,之后再按材质分小类,交由专业的采购员分别管理。

由此可见,分品类是一件复杂的事情,而且往往需要与支出金额挂钩,这也就引出品类管理要做的第一件事,支出分析。

支出分析 顾名思义,就是 按照物料、供应商、金额、时间等纬度对支出进行分析, 了解主要的支出花在哪些物料,哪些供应商,具体是多少金额,在什么时间段内,以便识别重要品类和重要供应商(28原则),并追踪价格变化的合理性(是否随着主要原材料的价格浮动)。

有了支出数据,你在做品类归类时才会更加有针对性,更加有效。 (在初次做品类归类时,笔者建议全员参与讨论,领导定夺,之后指派专人定期维护品类归类,做到新进旧出。)

管理

说完品类,接下来要说管理了。

毫无疑问,相对于基于支出分析的品类归类, 管理是重点。

怎么管?

很多人在第一时间会想到卡拉杰克矩阵。

笔者也曾以为品类管理就是卡拉杰克矩阵管理,实际上并不完全是。

从近几年一些标杆企业的实践来看, 卡拉杰克矩阵仅仅是品类管理的起点,因为品类管理还要分析需求和市场。

关于需求,很多采购员会觉得心痛,因为需求部门往往要求不清,或者提出难以达成的要求,令采购和供应商苦不堪言。

这是因为需求部门自己往往不清楚到底需要什么,有时出于保守的做法,会不顾成本,加严要求。

这就需要采购员对需求进行分析,从规格、标准、数量、频次等维度与竞品或用途对标,找到可以降低需求之处,完成降本。

关于市场分析,这是一个比较复杂的话题,往往需要从全球寻源的角度分析市场的供求趋势。

根据主要供应商的分布,判断这是个新进入者不断增加的新兴市场,还是个退出者不断增加的趋于垄断的市场。

这些因素决定了与你的公司匹配的供应商是谁,在哪里,以及你应该与供应商发展怎样的关系。

在分析了支出、需求和市场之后,采购员要制定合理的定商定价策略,这一点与卡拉杰克矩阵很像。

例如,对于杠杆型品类,应该采取招标等手段拿到市场最低价;对于战略型品类,应该整合研发等优质资源为产品创造价值;对于瓶颈型品类,应该通过长期合同锁定供应;对于非关键性品类,应该询比价并简化审批。

在定商定价之后,采购员应该选择相应的合同模式以便与供应商开展业务,之后要考核供应商的绩效并定期循环往复的分析支出、需求和市场,不断寻找新的降本增效的机会。

这就是品类管理。

战略采购

有的采购领导者问:“品类管理就是战略采购吗?”

可以说, 品类管理不等于战略采购,而是战略采购的起点。

战略采购除了品类管理,还应该有技术路标管理(对接研发和战略供应商的技术路线)、新品开发管理(建立优质资源池)、项目采购管理(确保新品按时按质按价按量上市)和流程、数字化、培训等管理。

其实,很多公司的采购组织目前还停留在运营管理的层面,领导者的关注点还放在如何通过询价或招标等手段以更便宜的价格买到原材料,这适用于小公司。

但是公司大了之后,而且越来越大之后,采购组织在管理上应该再加一层战略管理,本质是通过大数据分析(支出、需求和市场),不断寻找降本机会,指导采购员科学的寻源和降本。

而不是言之无物的给采购员不停的施压,降本做到一定程度就再也降不下去了。

希望通过以上聊聊数言,让你理解品类管理的作用和方法,以及战略采购管理的本质。

好了,今天的分享就到这里。

我们下一篇见!

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END

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