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吴伟宏:中信博新能源数字化转型三步走

场景构造学 | 每个个体都是优秀的场景构造师 2022/01/28 15:53

江苏中信博是一家立足全球视野,主业为太阳能支架产品的高新技术企业。目前主要的产品是跟踪支架、固定支架以及BIPV(光伏建筑一体化),企业成立于2009年,在2020年8月份成功上市。目前在太阳能支架累计出货量全球第一,其中跟踪支架出货量全球第四。在全球各地都有办事处,总部在昆山,主要的工厂分布在常州、安徽芜湖、安庆宿松,并且印度也在建设工厂。

吴伟宏

江苏中信博新能源有限公司CIO

江苏中信博新能源有限公司CIO 吴伟宏说,  数字化建设路径是因企业而异的,因为对于不同的企业总体诉求基本一致,但实现的路径与时间要求是不一样的,所以要基于其企业自身痛点对数字化的需求,与各业务部门沟通,利用合理的工具进行分析,再做整体的规划,还减少 了端到端核心的四大流程。

信息化和业务的现状

新知达人, 吴伟宏:中信博新能源数字化转型三步走

信息化和业务的现状)

在做端到端数字化流程之前,应用的都是用友的一些系统,如用友的U8和PLM,致远OA,以及根据企业的行业产品特色自主开发的快速报价的系统等。当前除了OA建设相对比较完善,其它系统或多或少在管理与应用上存在很多痛点,主要是U8,并且各系统没有流程的端到端设计,存在应用与数据断层,这就是我们之前信息化系统的现状。

在业务方面 ,经过与业务沟通调研发现,中信博所处的太阳能行业,季节性的要求比较高,主要的订单都集中在下半年,我们应该更多考虑怎么设计标准化的产品,利用上半年的产能,因此需要合理的预测系统,进行销售预测与成本测算,提前生产,提高销售预测订单的转化率、准确率。

在计划方面 ,目前基本是依赖手工,对整个项目过程计划协同缺乏完整的有效管理,公司缺少各个工厂间如何生产,外协,以及供应链的协同,以满足支架产品成套成品零件的交付等有效工具;整体业务流程缺乏协调性,极大地增加员工的工作量。

在财务核算方面 ,并没有以项目管理的维度为线索,核算相对比较粗,缺少项目维度。财务会计仍然以基础会计的这种作业方式在进行。

此外成本、物料以及生产过程中的工艺、工序的管理也缺乏精细化管理,包括成本中心怎么界定等等。以至于我们在整个财务成本的分析过程中存在一些瓶颈。

业务流程整体的设计思路

新知达人, 吴伟宏:中信博新能源数字化转型三步走

:业务流程整体的设计思路)

在信 息系统整体设计方面 ,主要在ERP系统中生成对应的销售订单,然后通过MRP去驱动整体的计划协同,包括采购计划,生产执行计划,外协等计划。 基于销售订单,生产订单,采购订单的出入库协同,自动生成财务凭证,实现业财一体化,包括固定资产等财务流程,并且把现有的老系统数据流业务流与ERP打通,确保端到端业务流程的核心设计。

主数据管理方面 利用我们原有的 PLM系统 在设计规划中涉及到的主数据的管理 ,包括物料主数据、 BOM和工艺放在P L M系统中进行管理,并且把相关的数据传输到对应的ERP系统中。

为了高效的去做仓储现场的管理,快捷出入库的业务与防呆操作,同期项目中中信博同步开发了条码系统,条码系统会被推送到业务前台和供应商前台,由供应商在系统中通过我们创建的交货单信息打印二维码信息,贴到相应的送货单上,提交到现场,扫码出入库,大大提高了工作效率。

此外,在ERP实施的过程中,对OA系统进行改造,利用OA系统核心的流程管理,对费用报销,采购订单-公对公付款等与ERP系统财务流集成,OA审批完之后会自动生成财务凭证,财务人员只需在OA系统里面确认,系统会把财务凭证传输到ERP系统中。这极大地减轻了日常财务人员的凭证单据处理量。

在生产执行方面 ,通常计划体系主要分为三个层次,一级计划是交付,必须要满足客户的交期。二级计划是在ERP中执行的MRP,负责大订单的采购与生产计划协同,三级就是我们的MES系统,基于大的生产订单做详细的车间班组排程计划并完成入库。

所以在流程设计过程中,把ERP中生产订单相关信息传输到MES系统进行排程并派工,生产执行在MES中进行管理,并在MES中工序报工等操作,再与ERP数据交互,把报工信息传输到ERP系统进行工单核算。

在售前方面 ,我们把之前自主开发的报价系统和ERP做了相应的对接,快速报价里面对产品标准化做了相关模板,依据通用性的原材料做设计,制造费用等成本输入,就可以基于客户的需求做出快速的报价。在合同签订后,可以基于ERP系统发生的实际业务成本与报价成本做对比,分析在售前报价阶段和实际执行成本偏差,对营销、售前、设计、采购等部门进行相关KPI指标的考核。

中信博数字化建设的思路

新知达人, 吴伟宏:中信博新能源数字化转型三步走

中信博数字化建设的思路)

企业初步的建设思路首先要满足企业价值驱动,企业最终的诉求是什么?肯定是收入增长、盈利能力、资产效率以及未来价值,基于这些价值驱动我们怎么去做?

为了支撑这些价值驱动,我们需要做核心流程端到端的设计,包括销售到交付、研发到投产、交付到服务等核心价值流程,为了实现这些核心价值流程,我们就需要做数字化建设规划,分步实施不同的信息化系统,ERP、MES、SRM等等,持续整合与集成, 减少人工干预与数据断层,价值流导向,实现企业的数字化转型。

新知达人, 吴伟宏:中信博新能源数字化转型三步走

中信博数字化建设的思路

对于中信博集团来说, 数字化转型方向 在我看来大致是分三步走。

第一,试点阶段。 主要做核心企业的数字化试点, 建立核心标准,如业财一体化,主数据标准,关键业务核心指标,财务核算制度等。

第二,推广阶段。 以试点企业做数字化复制推广。建立流程模板,风险控制,迭代优化,实现整体管理

第三, 优化阶 协同共享,做整体价值的提升。如财务共享,供应链协同等。

 数字化建设路径是因企业而异的,因为对于不同的企业总体诉求基本一致,但实现的路径与时间要求是不一样的,所以要基于其企业自身痛点对数字化的需求,与各业务部门沟通,利用合理的工具进行分析,再做整体的规划。

最后,讲一下 端到端核心的四大流程。

第一,从售前管理到开票申请的端到端价值链。 从售前管理开始,生成销售订单,发货,开票以及整个订单的OTD管理,在订单下达到交付的管理过程中,需要各个信息系统联动实现整体的交付计划。比如接到订单后合理的设计周期,工艺设计周期,采购周期等等,这些关键的节点怎么梳理,最终怎么满足客户的交付计划,对企业来说是一个难题。

第二,从供应商管理到开票的价值流程。 要实现落地价值流,涉及到很多系统,包括条码系统快速出入库,供应链平台协同管理等,比如基于ERP的计划驱动把采购订单推送到SRM系统中,根据采购订单的交货信息,供应商可以登陆SRM平台,在平台里创建详细的交货计划,并经我们确认,形成整体交付供应链的协同,最后到仓库条码接收管理,以及月底月结时,在SRM系统的对账管理工作。

第三,从产品设计到生产交付的价值链。 产品设计阶段需要在PDM系统或PLM系统中做产品的研发设计BOM与工艺BOM等,并且在工艺设计完之后转化成ERP可识别的制造BOM和工艺路径,传输到ERP系统做供应链协同以及MES系统排程与生产执行与跟踪。

最后,建立主数据标准化到精细化成本核算的价值链。 统一集团层面的成本核算标准,精准分析产品成本,并对物料编码,供应商,客户,科目等建立统一的制度与规范并执行。

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