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战略执行部门,是充满活力,还是提线木偶?

乔诺 | 专注于企业管理,企业咨询服务,成就下一个行业领导者 2022/01/28 13:16

▪ 来源:《规则》

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年关将至,很多企业已经做完了战略规划 ,资源也分配下去了,剩下的就是执行。

战略执行中遇到的问题,往往是理想和现实的PK。在执行的时候,可能环境变了,原来的设想没发生;或者节奏不对,出现了新的可能性;或者客户需求变了。

这都需要我们在战略执行的过程中灵活调整。

新知达人, 战略执行部门,是充满活力,还是提线木偶?

执行的关键在授权

很多公司没有解决好的,恰好是战略的落地执行。 这跟组织的活力相关,因为执行权在一线,然而一线是否愿意主动调整、创造性地执行是个变数。

很多公司的一线就是个牵线木偶,是个执行部门,没权力、没知识、没动力、没能力,这样的组织相当于一潭死水。 基层得到的信息是有限的,而且能力和级别都低,没什么权力,也没预算,说了不算,在这种情况下,很难想象基层的动力来源。如何让一线充满活力,而不是想办法提升员工的执行力,是管理者需要认真思考的。

新知达人, 战略执行部门,是充满活力,还是提线木偶?

战略执行对于小企业简单,因为小企业的层级简单、业务简单,老板一眼就看穿了。企业规模大了以后,业务复杂了,尤其是管理体系、汇报体系建设得比较正规了,企业家处于企业权力体系的顶端,最后汇报上来的东西全是企业家喜欢听的。

郭士纳说的“让大象跳舞”,是很有挑战的。伟人推动了历史,让历史的车轮滚动起来,但以后的滚动还是要靠蚂蚁雄兵。 企业要分权,要让一线承担责任,让一线有能力,还要相信一线,其实就是相信群众。 如果企业所有事务都要靠最高层领导,他会被累“死”,即便这样,最后也很可能完不成,因为一线人员才是最了解客户的人。

市场经济调动了每个人的积极性,每个人都对自己的结果负责,对自己结果负责的群体才有动力。华为提出了一个 “少将连长” 的概念,让一线有权力、有能力做决策,而且干得好就奖得多,没人给穿“小鞋”。

很多公司在战略执行方面存在问题, 这不是监控的问题,而是授权的问题。

从战略共识上、资源配置上、能力建设上,以及整个矛盾的优先级处理上,把问题都解决了,战略才能执行下去。否则如果只是大家口头上同意,实际做的时候就会有很多问题,整个激励、奖励体系没改,战略规划也是无法落地的。

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企业要形成自己的风格

战略是什么呢?如果某个地方的环境适合羊生存,羊就能生存下来。如果这个地方有一堆老虎和狼,那一般羊生存不下来。如果这个地方是一片水域,鱼就能生存下来,陆地动物就生存不下来。

新知达人, 战略执行部门,是充满活力,还是提线木偶?

什么意思呢? 战略规划 就是构筑企业的能力,匹配市场特点,匹配了企业就生存下来了,不匹配企业就生存不下来。

比如足球运动,欧洲人人高马大,擅长冲撞,亚洲足球队员在力量、身高方面没有优势,但是我们有自己的特点—“小、快、灵”,所以亚洲足球这些年战绩越来越好。

团队需要有自己的风格,这个风格就是打法,对于公司来说,打法要适应产业的特点。 就像足球比赛中的排阵形,公司一定都有很多问题,没有一个足球队在每一个位置上都是世界上最强的。即使某个位置上是世界最强者,也可能在某一场比赛中发挥不好。最关键的是赢球,而不是每个位置上都是最强者。因此要调整阵形,让阵形配合战略,让场上每个队员的能力都能释放出来。这才是组织充满活力的表现,也是战略落地的基础。

战略一定是找主要矛盾,把竞争力建筑在一个点上,把能力提升起来,并以此取胜。 再厉害的组织,也不可能让每个环节都成为世界第一。

新知达人, 战略执行部门,是充满活力,还是提线木偶?

企业要形成自己的风格,找到适合所在产业的特点。有些产业技术变化缓慢,几十年都不变,这个时候,规模、成本、品质和交付这些要素在起关键作用,企业就要在这些地方构筑竞争优势。

如果生存问题、温饱问题都解决了,就需要围绕体验构筑竞争力,于是苹果就出来了,不管是iPod、iMac还是iPhone,苹果一直崇尚体验,宁可封闭系统,也要把客户体验做好,所以价值很高。公司的本质就是适应市场特点,把能力发挥出来,不断地获取竞争优势。这就是企业或者组织的风格。

华为选择的风格,就是在技术快速变化的领域中,靠满足客户需求和技术取胜,而且在技术转型中,用下一代技术赢对手。

战略要面向某个点去构筑能力 ,而且坚持构筑这个能力,在能力范围内的业务就做,超出能力范围的业务不做。具体的竞争战术也是跟这个配合的,思维方式、流程体系、激励体系也都相应匹配。

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战略执行的关键四要素

战略执行的四个关键要素是:关键任务和依赖关系、正式组织、人才、氛围与文化。

关键任务和依赖关系: 是业务设计和价值主张所必需的。企业要清楚哪些任务需要自己完成,哪些任务可以由合作伙伴完成。组织间的相互依赖关系是有效的业务设计的基础。

正式组织 为了确保关键任务和流程有效执行,需要建立相应的组织结构、管理和考核标准,包括人员角色、管理与考评、奖励与激励、职业规划、人员和活动的物理位置,以便于经理指导、控制和激励个人与集体去完成团队的重要任务。

人才: 指人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略被有效执行,员工必须有能力、动力和行动来实施关键任务。

氛围与文化: 指创造好的工作环境以激励员工完成关键任务。积极的氛围能激发人们创造出色的成绩,使他们更加努力,还能在危急时刻鼓舞他们,容忍失败。

执行模块要输出关键任务,清楚支撑业务设计的关键任务、依赖关系、里程碑和考核指标。以上内容确定以后,围绕业务目标,如果需要新成立一个组织,可以考虑进行组织架构设计。

下面对战略执行的四个关键要素进行展开说明。

一、关键任务和依赖关系

关键任务和依赖关系的梳理,要实现四个目的:

①支撑业务设计,尤其是价值定位的实现;

②整合关键运作流程的设计与落实;

③建立战略与执行的连接轴心;

④建立执行模块的基础。

在对商业本质、关键矛盾及成功路径有深刻认识后,才能定义出战略举措与关键任务。企业要将战略逐层分解为可执行、可管理的关键战略举措、战略指标、重点工作。

SP阶段的战略描述可分解为“关键战略举措+战略衡量指标”、关键成功因素、三年目标、里程碑。

然后进入BP阶段,进一步分解到个人,输出年度关键措施和目标、年度重点工作、KPI和个人业务承诺。最后是主观的个人业务承诺。每个人都要跟主管签个人业务承诺,任务一定要落实到下属。签完个人业务承诺以后要对员工进行教练式辅导。

这样,关键任务最后落到全公司每一个人的身上。 战略解码的过程,就是持续进行战略对齐、战略落地的过程。 公司资源要聚焦关键战略举措、年度重点工作。目标一旦确定,集中全力实现。

举例来说,关键任务可以这样描述:

关键任务1—终端领域继续战略突破,销售突破1000亿美元;

关键任务2—解决劳资分配关系,落实3∶1;

关键任务3—建立适应领先者的人才结构;

关键任务4—建立项目型组织,落实“让听得见炮声的人决策”……这些关键任务,都有总裁层面的负责人。

二、正式组织

关键任务有了以后,要考虑一个问题:要不要设立新的组织来完成任务?或者就以现有的组织去匹配任务?

华为每年会有个两天的会议来研究现在的组织结构是否合适。讨论的关键点是,未来业务的变化会如何影响组织。华为的组织面向未来三年建设,组织不能不变,但也不能变得太快,一定是比现在略微超前,然后一点一点地变化,这是面向未来的组织。

创新团队和成熟业务团队的管理方式是截然不同的 ,千万不要谋求在一个组织里面采用完全相同的人力资源管理方式,不同的业务要用不同的管理模方式。

三、人才

如果没有关键人才,企业可以自己培养,但是需要的时间长,短期肯定要去挖。但是挖来的人可能会留不下来,能留下来的都是价值观一致的,那就继续重用。

大多数挖来的人才都留不下来,这是正常现象,有一段时间的合作也不错了,不要指望所有人都是同路人。

人力资源部门也不要纠结于人员流失率,天天想“人为什么走了”,走了就走了,需要人才时该挖就挖。

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四、氛围与文化

一个真正有激情、有奋斗精神的团队,氛围会非常好。企业要奖惩到位,并坚持末位淘汰。没有严格的末位淘汰,企业的执行力是不可能提高的。

华为的末位淘汰机制,主要是针对干部的末位淘汰,包括最高职位干部,每年的指标是10%。组织要进步,必须有淘汰机制,有一个完整的机制来执行这个任务。

组织、氛围、人才的本质都是人力资源管理,人力资源部门要运营好企业的人力资本。

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战略体检

战略体检是对战略和业务一致性的评估。

我们要在 关键任务和依赖关系 这个维度问:基于业务设计,我们是否清楚地知道要完成哪些关键任务? 哪些事情我们需要很好地执行以便提供给业务设计?

我们要在 正式组织 这个维度问:组织结构支持关键活动的实施吗?我们需要重新设计组织结构以完成关键任务吗?评估体系与战略相一致吗?

我们要在 人才 这个维度问:我们有完成任务所需的技能吗?我们有对这个业务设计必要的训练吗?我们有这种能力还是需要找外面的资源?

我们要在 氛围与文化 这个维度问:价值支持业务方向吗?我们需要培养哪种文化?

我们不停地问这些问题,就是在不停地做战略体检,这也是一个不断地进行战略对齐的过程—从市场洞察到形成战略意图 ,到创新,再到下一代业务设计,产生关键的战略控制点,然后分解到关键任务,并分配支撑关键任务的人、钱、IT等资源,这个流程实现了从客户到资源的战略解码。把战略建立在流程化的组织上,就是把上面战略解码出来的一堆文档全部IT化,嵌入管理的每个环节。

用流程去约束人的行为,才能将战略落地。如果以上一系列战略解码的过程正确,后面就是立项、过会评审和执行。

公司的战略不是听明白就能做好的,需要参与深度学习和模拟训练,在实践中尝试和摸索,最后才能形成每个企业独有的战略管理体系。

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