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如何才能真正做到「赋能」?

同心动力管理洞见 | 激发积极改变 铸造商业信仰 2022/01/26 08:26

作者:黄小荣--同心动力高级咨询顾问

来源:同心动力管理V视角(ID:topduty)

最近几年,“赋能”迅速、广泛地流行起来,成为一个高频词。媒体、企业、学界,甚至政府经常使用,很多文章的标题也都纷纷使用“赋能”这个词,例如,“新型电力系统赋能幸福美好生活”(《人民日报》),“科技赋能,中国港‘链’世界”(新华社),“成都的厕所有多美?创意科技为厕所赋能”(光明网)......

由于媒体、自媒体的推波助澜,“赋能”在互联网上几乎成泛滥之势。上面所举诸例中的“赋能”,已经不再是管理学意义上的“赋能”了,而只是字面上理解的“赋予能量(或能力),给予帮助”的意思。在了解管理学上的“赋能”之前,让我们先从心理学上的“赋能”谈起吧。

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积极心理学中的“赋能”

“赋能”,最早是积极心理学中的一个名词,是指在相处过程中,通过言行、态度、环境的改变给予他人正能量,让对方心里觉得很有力量,并且主动去思考和实践自己的想法,以最大限度地发挥对方的才智和潜能。赋,就是“赋予”、“给予”;能,就是“正能量”。

心理学界谈的“赋能”,包括“自我赋能”和“对外赋能”:

“自我赋能”就是“发掘自身的积极能量”或者“燃起自己内心的小火苗”;

“对外赋能”就是“给予他人正能量”或“点燃他人希望的火焰或激发他人积极的能量”。

心理学上的“赋能”是“赋予(自己或他人)正能量”的意思, 那么,管理学上的“赋能”又是什么意思呢?

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管理学上的“赋能”

“赋能”一词应用在管理学上,它是从英文“empower”翻译过来的。在牛津词典里:

“empower”的第一种解释是“to give sb. the power or authority to do sth.”,翻译成中文是“授予某人做某事的权力或权威”;

第二种解释是“to give sb. more control over their own life or the situation theyare in”,翻译成中文是“使某人对自己的生活或处境有更多的控制权”。

在翻译过程中,有些译者就直接把“empower”翻译成了“赋能”,例如,中信出版社出版、由美国陆军四星上将斯坦利·麦克里斯特尔写的《赋能——打造应对不确定性的敏捷团队》一书。我想,管理学上将“empower”翻译成“赋能”,或多或少受到了积极心理学“赋能”的影响。

实际上,将“empower”翻译成“赋能”是不够准确和严谨的, 在管理学上翻译成“赋能授权”似乎更合适。 “赋能授权”是西方管理学中授权理论中的核心术语之一,其理论内涵是, 企业自上而下地释放权力,尤其是员工们自主工作的权力,从而通过去中心化的方式驱动企业组织扁平化,最大限度发挥个人才智和潜能。

在逻辑上,“赋能授权”意味着为了追求企业的整体利益而给予员工更多参与决策的权力;在理论上, “赋能授权”是为了消除妨碍员工们更有效工作的种种障碍,企业自上而下地释放权力——尤其是员工们自主工作的权力,使员工们在从事自己的工作时能够行使更多的控制权。

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“赋能”的重要性

在VUCA时代,将权力下放延伸是十分必要的,因为世界上许多事情的干扰性越来越强,“意外”的事情越来越多,变革的需求也越来越强烈,很多公司也越来越依赖于他们的员工去做决定,因为很多事情出现后我们会发现,常规的应对方法对这些事情已经不能奏效。

之所以要求去中心化的“赋能”,是因为我们宁可在今天寻求有70%把握的问题解决方案,也不能为了有90%的把握而把事情拖到明天。

但同时需要强调的是,简单的放松控制是危险的,要想进行“赋能”,获得权力的人则必须拥有相应的视野和知识,并在此基础上采取明智的行动。

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如何实现真正的“赋能”

如何赋能? 简言之,就是 让正确的人做正确的事。

1. 建立互信和共享目标

在团队中,成员的互信非常关键。谈到互信,让我不由得想起一个有关的团建项目:你站在高台上,向后倒下,让台下的队友接住你,这就需要彼此互相信任,如果你不相信队友会接住你,那么你根本就不敢向后倒,如果摔在地上,非死即残。

在应对错综复杂的局面时,每个成员都必须清楚地了解团队的境况和总体的行动目标,只有这样,他们才能做出风险评估,知道该如何与队友进行互动,就像一场足球赛,所有队员不仅要守住自己的一亩三分地,还必须对整支球队的胜败负责,并且清楚为了履行这一责任他们要做些什么。

在传统自上而下的管理体系中,重要的联系是垂直隶属关系。而团队建设则是一种网状结构的水平关系。 如果一支团队建立了互信和明确的共享目标,那么这支团队将更有战斗力。 在面对急剧变化的局势时,这支团队能够迅速做出反应,并协调一致。

2. 找到正确的人

作为团队领导者,你要了解每个成员。团队中的成员千差万别,往往特点鲜明,每个成员都有着自己的优势和劣势。 授权让成员做自己擅长和满意的工作,会事半功倍,能给整个团队带来效率的提升。

但这种赋能并不是无休止地满足成员的自我诉求,也要在个人与团队之间找到平衡点。 “去中心化”只是手段,领导在团队中仍然很重要,领导的决策与成员的执行需要磨合和平衡。

3. 共享信息

大部分领导者都难以抵抗控制的诱惑,而“赋能”的关键是共享信息。 好的赋能模式中,领导者和团队成员一样,有着强烈的共享意识。 共享信息是赋能的基础,只有这样才能让团队既有活力又不混乱。

如同当下流行的“开放式办公室”一样, 好的共享团队应该尽量打破团队间、个人间的物理阻隔,让团队成员能够更顺畅地互相沟通、达成信息共享。

与物理开放相对应的, 要打造沟通与共享的组织文化。 信息共享与传统的官僚主义、资历主义格格不入,要让团队成员放松心态、和睦共处,进一步激发团队的活力和创造力。

在传统自上而下的管理模式里,下属提供信息,领导者下达命令。很多人习惯于服从严谨的命令,视野也局限于自己的分内之事。而现在通过“赋能”,我们颠倒过来,让领导者向下属提供信息,下属们在了解背景信息并且互相沟通后,能够 站在领导者的角度去思考问题,并主动做出决策,从而去做正确的事情。

一个组织或团队,只有真正做到了“赋能”,才能在世界的不确定性之中,实现自身确定性的可持续发展。

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