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从 B 端产品的视角解读俞军十二条

三生万数 | 分享大数据产业心得 2022/01/24 13:07

年更博主出现了 ....先祝大家 2022 新年快乐!

2020 年换工作后异常繁忙,兼之家庭新添一个小成员,公众号便疏于打理了。看了眼后台,粉丝竟然还在持续缓慢地增加着,感谢各位不弃之恩。希望 2022 年有更多的时间可以不时地回顾,沉淀和抽象,也能和大家多唠嗑唠嗑。

前阵子给团队同学做了次分享,主旨是想帮同学们建立或者完善产品相关的方法论体系。想了下,还是俞军老师之前在百度总结的十二条比较有参考性和落地性,遂基于 B 端产品或数据产品的视角,阐述了下个人对这十二条的理解。一家之言,希望能对大家有所帮助。

俞军是谁

俞军老师是行业内成名已久的产品经理,主要履历如下:

  • 滴滴出行顾问,百度前产品副总裁

  • 97 年毕业于同济化学系,01 年加入百度,07 年出任百度产品副总裁,09 年离开,16 年加入滴滴任产品副总裁,19 年转为顾问

  • 中国最早的 搜索引擎 研究和推广者之一,是百度产品设计的核心和领袖, 百度贴吧 百度知道 等诸多产品均与俞军直接相关

闻名于业界的,除了本文介绍的俞军十二条之外,还有以下这个2000 年,以网名「搜索引擎 9238」想要入门搜索引擎的求职信:

“长期想踏入搜索引擎业,无奈欲投无门,心下甚急,故有此文。如有公司想做最好的中文搜索,诚意乞一参与机会。本人热爱搜索成痴,只要是做搜索,不计较地域(无论天南海北,刀山火海),不计较职位(无论高低贵贱一线二线,与搜索相关即可),不计较薪水(可维持个人当地衣食住行即是底线),不计较工作强度(反正已习惯了每日14小时工作制)”。

俞老师这一看就是老卷王了...

新知达人, 从 B 端产品的视角解读俞军十二条

为什么要学习(WHY)

「俞军十二条」是 2005 年前后,在俞军带领百度产品团队期间成型,最后在 2009 年由孙云丰整理,并冠名为俞军十二条。这其实是个集体贡献,参与人有当时的产品经理,现任度小满金融的产品架构师孙云丰,还有曾经百度史上最年轻的百度副总裁李明远。这些前人的经验,都是非常宝贵的信息源,代表了中国曾经最顶尖公司之一,做出来若干个有世界影响力产品沉淀下来的方法论。在美团外卖的早期阶段,每天例会需要先集体背诵俞军十二条,在每次的产品探索和设计上,都默认参考这些准则进行设计及审视。这个例会里,也走出了目前在各个互联网公司里担任核心高管或核心岗位的同学。

而且,俞军十二条总结的背景,虽然是面向 C 端的用户,但对 B 端或者数据端的产品,依旧有很多可以借鉴学习的地方。 产品方法论,本质上也是一个和客观世界的交互方法论,一个抽象程度足够高的方法论,是可以在其他任何领域得到迁移和复用的。 从目前个人的应用来看,十二条在迁移性和抽象性都做得足够好。

最后,这也是个回归初心的视角,可以让我们回头看看中国最早的一批产品经理是如何思考产品,如何做产品的。

十二条是什么(WHAT)

  1. PM 首先是用户

  2. 站在用户角度看待问题

  3. 用户体验是一个完整的过程

  4. 追求效果,不做没用的东西

  5. 发现需求,而不是创造需求

  6. 决定不做什么,往往比决定做什么更重要

  7. 用户是很难被教育的,要迎合用户,而不是改变用户

  8. 关注最大多数用户,在关键点上超越竞争对手,快速上线,在实践中不断改进

  9. 给用户稳定的体验预期

  10. 如果不确定该怎么做,就先学别人是怎么做的

  11. 把用户当作傻瓜,不要让用户思考和选择,替用户预先想好

  12. 不要给用户不想要的东西,任何没用的东西对用户都是一种伤害

下面我将结合一些具体的产品案例来讲讲我对这些方法论的理解和应用,文中内容仅限于我个人的理解,各位也可以根据自己的经验和角度,来琢磨这些方法论的使用场景。需要注意的是,这些理论最早源于面向 C 端产品的总结,且成型于05 -09 年间,有一定的方向和历史局限性,不要抓住事物的中断,误以为是个放诸四海皆准的真理。

1. PM 首先是用户

我对这句话 释义是: 产品经理必须是自己产品的深度使用者。 先做用户,再做 PM。 从迁移性看,这句话放在任何岗位或商业场景里都能成立: 如果你想把一个产品推销给其他人,你自己就需要对该产品有非常深入的了解。 举个例子,当时马老师负责美团外卖运营团队时,负责制定运营策略的同学在北京望京区域有单独一个片区划分给这个团队负责,并且背这个片区的KPI。 通过这种方式,他们变成了这个策略的用户,更能体验每个策略细节对于区域业绩的影响,从而制定出来更有效的策略。

在产品经理这一行来讲,还能再区分成 C端和 B 端产品经理。对于 C 端产品经理来讲,很好理解,就是 Eat your own dog food,需要比用户更加频繁深入地使用自己的产品。对于 B端产品经理来讲,需要间接的手段去「变成」一个用户。这里提供两个建议去做这样的转变:一个是尽可能靠近用户,通过拎包、驻场或调研的方式,一个是尽可能还原模拟用户的使用场景,注意 5W1H 方法论的使用。

在过往的职业经历里,我们做过很多类似的事情。在美团外卖时,我们会定期去各个销售区域进行拎包和调研,收集销售同学对我们的数据平台「海豚 Dolphin」及业绩平台「声呐 Sonar」的反馈,同时深入了解销售在使用我们产品的场景和流程,是在路上还是在店家里,要实时看销售数据还是查看商家表现等等。在 GIO 做 SaaS 平台期间,则会不定期地去各个客户拜访,同时会用自己的工具为 GIO 的产品做无埋点分析,模拟一个真实用户的使用场景。诸如此类,都在践行这个理念。

2. 站在用户的角度看待问题

我对这句话的释义是:遇到问题时,首先假设自己是用户去看待,而不是以产品的设计者的姿态。

这里需要强调的是「看待」而不是「思考」。举个例子讲,当你开车遇到一些很奇葩的道路设计时,你不会去思考这个道路为什么这么设计,是不是为了分流为了安全着想,你大概率只会很懵逼,或者破口大骂。对于大部分用户来讲,就是这种心态。所以不要尝试去思考,而是站在一个纯粹用户的角度去看待产品。关于这个事情,早些年坊间还流传这样的趣事,说到张小龙认为做产品经理需要能把自己变成一个小白用户,自己能在 4 秒内完成这个切换,而 Pony 更厉害,3 秒内就能完成。且不论他这番话有刻意彩虹屁的嫌疑,这段话足以证明在当时南北两个互联网巨头里,对产品经理与用户之间的关联性的重视程度。

这本质上是一个软能力 — 同理心。同理心是产品经理一个非常重要的素质,在俞军眼里甚至是一个人能不能成为一个优秀产品经理的最关键原因,它决定了我们能不能从用户的角度出发,设计出来真正对用户有用好用的产品。所以当我们日常收到反馈时,第一反应不该是「为什么这个功能这么明显,用户都没看到」,「明明操作 A 之后操作 B就能做到,用户是傻 X 么」,而应该去站在一个用户的角度,看待整个操作流程,也许你会有不一样的收获。

3. 用户体验是一个完整的过程

我对这句话的释义是:用户体验,是一个多环节,多流向,多场景,多角色的完整过程。这里的用户体验,更多的是需求的集合,因此它们理论上包含了所有可能存在的体验流程。一个好的体验是要顺利帮用户完成目标。

多流向意味着包含正向流程,分叉流程,逆向流程,边界条件等多个流向,以用户注册为例:是否注册过(直接登录,忘记密码),用户名是否重复,密码是否满足条件,是否需要认证,antispam(验证码),注册成功后再次登录等等设置。能否设计一个覆盖全面的用户注册流程,甚至可以成为一个面向初级产品经理的典型面试题,用来考验对方对「完整体验」的把控程度。

多环节则是一个有现实意义的场景往往包含着多个环节。每个环节有各自的流向以及完成的标志性节点。把环节区分开有利于分拆复杂的产品场景,足够完善击破。

以数据产品的多场景来看,则是对方在使用场景是移动/PC,分析场景是汇报/分析/监控,分析习惯是看明细还是看汇总还是看警报居多。每个场景都会决定该产品的设计优先级不同。

多角色则意味着该用户体验需要多人参与,对于一个电子商务产品体验来讲,只有用户(购买者)自身肯定是不够的,必须还有商家,快递方,第三方支付工具,甚至还能衍生针对用户的导购方(早期的蘑菇街,美丽说等),针对商家的工具(生意参谋等)。一个稍微复杂点的商业生态,必然不会只有用户自己一个角色。如果只照顾用户而不考虑其他角色的体验,最后就会反作用于用户本身,伤害到用户本身的体验。

我们再迁移到具体的商业场景看:对于用户来讲,现阶段外卖对于他的好体验是什么?其实是快速吃到性价比合适的饭。最开始做学生市场时,对「快速」这点要求并不高,只关注性价比,所以最开始美团和饿了么从用户端和商家端出发,主要是要足够多的 SKU 以及足够多的补贴,快速抢占市场,培养用户的使用习惯。但到了白领市场的时候,因为白领用餐时间有限,而且对用餐品质有所要求。而当时商家自配送这个对于「快速」这个需求无法很好满足,体验并不完整。因此在百度外卖开始切白领市场的时候,选择了自建配送,其他两家意识到缺失的这一个环节对整个完整用户体验的关键性,于是迎头赶上。可以看到外卖市场也是一个从单环节到多环节衍生,从单角色到多角色支持,从学生场景到白领场景到家用场景覆盖逐渐完善整体用户外卖体验的过程。

4. 追求效果,不做没用的东西

我对效果的定义是:产品面临的问题最终被解决的程度。这也是我们经常所说的需要明确需求价值。判断效果的时候,一个层面是能不能解决,第二层是能多好的解决,一方面是产出,一方面是投入。价值在某种场景里也可以描述这里的投入产出比,即 ROI。

提高 ROI 的解法之一是,避免单点地解决问题,避免一个个需求 case by case 地解决,而是注意从点抽象到面,抽象出来一个具有通用解决性的方案。 产品,某种意义上就是工具。工具能多大程度被复用,决定了该工具的价值。 如果你的工作是每天造一双一次性筷子给人使用,那么你就等在被埋在无知无尽的木屑中吧。

在追求效果的时候,要时刻注意收集反馈,定期复盘。无论成功失败,都需要复盘,既需要从失败中获取经验,也需要从成功找到路径。老王曾经说过, 一个善于复盘的组织,几乎没有事情是它干不成的。 我想人亦如是。

5. 发现需求,而不是创造需求

我对这句话的理解是:不要自以为用户可能需要,而是发现用户的确需要。创造基于自己,发现基于用户。

在「发现需求」有个老生常谈的事情,就是要区分好「Need 」和「Want」。如果需求方找你要一杯可乐(Want),你需要深入了解一层他可乐是要干嘛用的(Need)。如果他是渴了还是想消暑,那么你可以对应的给一个白开水或者冰块,是不是更能解决问题。如果你没有发现对方的 need,那么可能事倍功半,还无法满足用户的实际需求。在下图中福特的这句话里,其实其实用户 Need 的是快速从 A 地到 B 地的需求,Want 是一匹更快的马,但核心是更好更合适的交通工具。那么可能是汽车,飞机,甚至孙悟空的瞬间移动都是解决方案之一。

发现需求之后,还需要做下需求的回归,具体是需求的整理,抽象和确认。

新知达人, 从 B 端产品的视角解读俞军十二条

6. 决定不做什么,往往比决定做什么更重要

这其实和奥卡姆剃刀原则有异曲同工之妙:如非必要,勿增实体。因为加东西是更容易的,反而做减法更难,需要精准理解用户背后的心智模型。不断地做加法本质是抛弃了需求洞察而实施的战略懒惰。为什么这么说,做减法意味着要取舍,有取舍意味着要有优先级,优先级就意味着战略思考。所有优先级最后都能服从到上一级的战略需求,无论是好战略还是坏战略。

放在产品设计上,就是要明确需求的合理性,必要性和优先级。决定要不要做,以及决定放在什么优先级去做。在数据产品上,最常见的取舍就是数据指标体系和管理报表上,需要制定出来围绕公司最关键事情的若干个(通常不多于 7 个)的核心指标,以及根据该指标及维度出来的体系。

迁移到公司上,就是多元化或专精化的企业战略。无论是早年通用在韦尔奇成为 CEO 的数一数二策略,还是强生公司近期发生的拆分医疗器械和日化用品公司的决定等等,都是这个原则的更高层级应用。

7. 用户是很难被教育的,要迎合用户,而不是改变用户

这里的关键是:理解用户背后的心智模型。俞军在《产品方法论》一书有这样一个论点:能否研究透产品的主要用户模型,并在迭代后作出准确判断,是个优秀产品经理的合格线。

在 B 端场景里,有些许差异的是,复杂的 B 端产品可能需要持续不断教育用户,但好的 B 端产品能降低教育难度。培训和客户上手的成本变低,也能一定程度上节省售后成本,以及在不同用户群体中快速推广。

不过对于「迎合」一词个人感觉过于谄媚,可能用「顺从」用户更好点。原因在于刻意迎合用户,可能会形成一个比较错误的产品价值观。比如你搜索一个擦边球的涩涩违禁词,从迎合角度讲,你当然知道搜索的 LSP 内心是怎么想的,从而能找到一些能让他们眼睛发光的结果。但这种迎合真的好吗?从个人前几年的搜索测试来看(纯粹测试..),Google 在这一点的价值观要比某度好得多,不知道近些年有没有改进。

有意思的是,分享会上有个同学提到乔布斯有个观点是「消费者并不知道自己需要什么,直到我们拿出自己的产品,他们就发现,这是我要的东西」。这算不算是一种教育用户。其实一方面这个问题适合针对「5.发现需求,而不是创造需求」,另一方面,他的「需求创造」本质是基于更深层次的「需求发现」。的确一味地迎合用户或顺从用户,乔布斯肯定创造不出 iPod,iPhone,Macbook 等一系列惊才绝艳的作品。这些产品来源于乔布斯站在科技与人文的十字路口,意识到可能人们在便携机到来的时候,需要一个更轻薄便携,使用面积更大,更智能的「触控屏智能手机」。但这个对人要求极高,不信邪的罗老师最后让 TNT 成为压倒自己的最后一棵稻草。最后我当时的回应是:迎合用户是个成功率比较高收益较低的做法,当一个人对自己的需求洞察有非常大的自信同时有较高的风险承受能力,他可以选择改变用户。不过该改变最好也并非天马行空,而是基于更深刻更本质的需求洞察。

8. 关注最大多数用户,在关键点上超越竞争对手,快速上线,在实践中不断改进

这个方法论的后两小句本质就是MVP+不断迭代改进的思路。 MVP 一词在 2012《精益创业》出来后开始流行, 此有异曲同工之妙。 可见大道至简归一

这个方法论的前两小句,对于偏企业内部的产品来讲,可能没有啥竞争对手,最关键的是关注核心用户,在关键点上超越用户预期。核心用户即是管理层。

所谓关键点就是 在大数上做功,找到最优的杠杆解 。这其实是最能决定一个产品经理能否从初级迈向高级的一点。6. 迁移到商业场景里也是如此,尤其是对于后来者赶超对手,亦复如是。当年微信打米聊最关键一战,其实是允许导入 QQ 联系人,这个对于社交产品来说是个关键的大数,能快速建立具备不可撼动的网络效应。当然后续微信很多产品上的设计,和技术的高超实力,包括摇一摇,朋友圈等功能的上线也很关键。但在竞争的早期,对于「关键点」的认知足以决定生死。

9. 给用户稳定的体验的预期

我对稳定的理解是:符合常识/认知 + 适当反馈。

在产品设计上,就是设计一致性和透明性。一致性有对内一致和对外一致。对外一致意味着对齐行业领先竞品,利用已有认知,减少探索未知带来的干扰。对内一致则是内部使用同一套设计规范和产品语言,降低用户的多次学习成本。在每个公司的数据产品设计时,我都会要求遵守统一的设计规范,虽然数据平台的各个页面由不同人负责,但需要有一致的分析思路和使用路径,避免同一拨用户产生困惑。透明性则是实时告知用户操作的反馈,让用户明白自己在哪里,以及每个按钮每次操作带来的结果。Web 时代的面包屑设计便是个经典用例,在不同网页跳转时,最上方始终有个层层下来的页面路径,告诉用户在哪个版块的哪个模块的那个页面。APP 时代,近期比较常举的例子就是滴滴前几年出来的「你前面还需要等待几人」的设计了。这其实类似于各种游戏服务器排队等的场景,但给人体验一下子从不知道要等多久变成了有预期的「等多少人」的稳定预期。

迁移到工作应用里,则是要做到 No Surprise,即是合理管理好合作方的预期,无论是下级,peer 还是上级。对需求/任务的及时反馈,对问题/风险/变化的及时暴露,对信息则保持尽可能的透明等等,都是管理好预期的基本功,才能让对方明确了解当下发生了什么,你的感受和需求是什么。才能避免在最终一刻某种突然情况的发生,给对方带来不好的体验。

最后,稳定不等于不改进,在关键的地方需要超出用户预期。这样才能有更好的效果。

10. 如果不确定该怎么做,就先学别人是怎么做的

这话听起来像是给 copycat 做辩护,但这本质上是个良好的产品习惯,就是时刻要向业内的 Best Practice 学习。因为业内的最佳实践往往已经趟过了无数的坑,能一定程度转化你的「后发优势」。

我们经常听到的词是先发优势,在一些具备资源垄断性或者规模效应多的行业是这样的,比如石油煤炭,或者微信淘宝。然后在一些规模效应不明显的行业里,因为后来者可以摸着之前的石头过河,可以节省很多试错的成本。大到一个国家的发展规划,小到一些成熟的产品设计,技术架构设计等等。我们之前经常说的兔儿摸着鹰酱过河,就是这个道理。

而且我们不需要刻意去回避和抹黑「模仿」这个词语。学习本身的学指的就是模仿,习是练习。 学习的本质就是模仿练习 。小学生上课最开始学拼音的时候,不就是老师在前面领读某个词,然后由底下学生学习发音并矫正的过程么。但学习也不是意味着无脑抄袭,需要了解对方的整体机制,明白背后的原因,然后根据自己业务的情况,做有定向的创新。思考的决策不一定是对的,但有思考意味着能改进。这就是所谓的 有思考的「学习」,有目的的「创新」。

俞军在早些年间学习搜索知识时,曾从全球各个地方学习别人是怎么做的,整理到自己的博客里。以下是他博客的截图。

新知达人, 从 B 端产品的视角解读俞军十二条

我刚入行前几年,产品经理行业远没有现在这么细分。作为全球互联网行业的领军者,硅谷,即使出现了很多 SaaS 类型的数据产品,但并没有一个明确的「产品经理」的概念,更别说「数据产品经理」了。因此我当时只能把当时市面能公开体验到的数据产品都体验了一遍,并记下来一些设计思路和理念,那段时间一共攒下来一百多页的 keynote。

新知达人, 从 B 端产品的视角解读俞军十二条

11. 把用户当做傻瓜,不要让用户思考和选择,替用户预先想好

这和当年曾经盛行的「Don’t Make Me Think」亦有神似之处。

从这个角度看,快手单列的确拥有有比双列更好的体验,虽然双列在流量去中心化分发会有更好的效果,但用户体验(沉迷性)是更好的。

这意味着一个页面或一个模块应该只承载(突出)一个核心目的,需要我们尽可能想好用户的每个流程,然后在那个流程里提供核心的任务,降低思考和选择成本。

在某些场景里,需要有这条原则的反向应用,额外增加用户思考的成本,比如重要操作的二次确认,法律文件的签署,涉及资金的流转等关键动作。

12. 不要给用户不想要的东西,任何没用的东西对用户都是一种伤害

这话在商业化侧需要做一定的权衡,兼顾体验及效率。广告大部分是用户不想要的,但没有广告,大部分互联万公司活不下去。但我们能做到的是,如何让广告更贴近 「用户想要的东西」。这要求我们能做到更加精准化投放,更能贴近用户的需求。不能纯粹从广告主出价的角度考虑,也得兼顾广告主创意的程度,产品的质量以及内容的匹配程度等等。

进一步理解(HOW)

进一步去理解这些原则,我们可以做一个大概的分类,不一定准确,供参考。 这些方法论值得 反复 琢磨和应用,会经历一个看山是山,看山不是山,看山还是山的不同阶段。 一个真正有用的道理,会历久弥新,越琢磨越有味道。

  • 如何做产品

    • (2)站在用户角度看待问题(4)追求效果(6)决定不做什么(8)关注最大多数用户,不断迭代(10)先学别人这么做(11)把用户当做傻瓜

  • 如何管理需求

    • (5)发现需求(9)给用户稳定的体验预期(交付需求)(12)不要给用户不想要的东西

  • 如何理解用户

    • (3)用户体验是一个完整的过程(7)用户很难被教育

新三条

俞军后来在滴滴的内部分享及《产品方法论》一书中认为十二条略有臃肿和重复,总结出了新三条。一并在这里列出(虽然感觉不如十二条有可落地性以及可迁移性)

  1. 产品价值分析法:产品价值=(新体验 - 旧体验)- 换用成本

  2. 用户样本量:用户即需求,用户是自然人的某一类需求,用户不是自然人,随着内外部场景变化会发生变化

  3. 怀疑精神:自我迭代

最后的最后,希望大家 不要抓住事物的中段 。任何规律都有时空条件下的限制,即当年张小龙所谓「我所说的,都是错的」。强如牛顿第二定律,也仅在低速运动中适用。两线段不是平行就是相交,仅在平面几何中成立。因此在实际使用任何方法论时,都要注意其成立的背景和条件,切勿抓住事物中段,以致后来越跑越偏。

当然,我所理解的,也都是错的。 

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