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吉利并购沃尔沃十年:从“蛇吞象”到“齐头并进”

商道童言 | 信息化、数字化创新观察新知 2022/01/24 12:50

在2021年,吉利汽车与沃尔沃汽车的“合并重组”方案最终敲定,整合进入第三阶段。之后沃尔沃汽车正式上市,上市当日沃尔沃汽车股价上涨22%,显示了全球投资者和公众的热情。

一方面,沃尔沃汽车的上市是瑞典近20年来规模最大的IPO,投资者众多。另一方面,沃尔沃汽车经过十年转型,成绩斐然,外界对其上市早有期待,股价上涨只是释放了之前的高预期。

商道童言(Innovationcases)认为, 从十年前吉利收购沃尔沃汽车,到十年后沃尔沃汽车成功上市,中国民营汽车企业吉利在全球商业故事中做出了重要贡献 ,翻开了沃尔沃汽车发展的新篇章。

如果把视野放大到中国汽车工业从小到大、从大到强的大背景,吉利收购沃尔沃汽车将会有更多的现实意义。

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“蛇吞象” 之后消化如何?

全球各大商学院的课本上,几乎都在强调, 世界上90%的并购最终以失败而告终,并购不难,难的是后期的整合。

实际上,十年前没有多少人看好吉利收购沃尔沃汽车,人们也不相信吉利真的能成功。然而,吉利和沃尔沃汽车不仅用成绩打破了外界的质疑,也获得了普遍认可和好评。

在吉利收购沃尔沃汽车时,有人比喻成“蛇吞象”的故事。事实上,当吉利以18亿美元从福特手中接管沃尔沃汽车的全部股份时,对于当时年销量只有几十万辆的吉利来说,这是一笔巨大的开支,尽管它在中国并不处于第一梯队。

而且,沃尔沃汽车在2010年时,仅售出33.5万辆汽车,营收957亿瑞典克朗,年亏损51.9亿瑞典克朗。吉利的收购似乎是一个负债累累的沃尔沃汽车,这似乎不是一个好故事的开始。

然而,吉利收购沃尔沃汽车后,并没有干涉管理,反而采用独立发展的模式。得益于此,沃尔沃汽车在短时间内走上了复兴之路。

随后在中国市场的十年内,沃尔沃汽车从2010年的销量3万辆左右,到2020年已经超过16万大关。 中国已经成为沃尔沃汽车在美国以外的第二大市场。

全球范围内,沃尔沃汽车的进步同样惊人。2020年,沃尔沃汽车全球销量是十年前全球销量的两倍。

对吉利来说,过去十年同样辉煌。 吉利汽车营收从百万跃升至千万,净利润大幅增长。吉利汽车已经成长为销量百万的中国品牌龙头,成为首个实现乘用车产销突破千万的中国品牌汽车公司。

吉利汽车的品牌力也不断提升,在“2021年全球最具价值汽车品牌100强”榜单中,吉利品牌排名第21位,在中国汽车品牌中排名第一。

在过去的十年里,吉利和沃尔沃汽车都在各自的道路上快速发展,取得了令人瞩目的成就。

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一加一大于二的化学反应

吉利和沃尔沃汽车在股权关系上是“父子”,但在品牌关系上其实更像是“兄弟”。吉利和沃尔沃汽车与其兄弟一起进行了全面的资源协调,涉及R&D、制造、采购、销售等多个方面。

最值得注意的例子是, 吉利和沃尔沃汽车联合成立了吉利欧洲R&D中心,并诞生了CMA基本模块化架构。 如今,这个架构已经应用于许多品牌,如LECKER、沃尔沃和吉利。

双方合作的另一个结晶是Polestar极星品牌, 该品牌是吉利与沃尔沃汽车于2017年共同创立的高端电动车品牌。极星已宣布将通过SPAC形式在纳斯达克股票市场上市。极星目前同时在欧洲、中国和美国的10个市场运营。

在智能电动汽车领域,双方在目前共享SEA浩瀚和SPA2电动汽车架构的基础上,启动了下一代纯电动专属模块化架构的联合开发, 实现核心技术成果的共享和规模优势。

吉利收购沃尔沃汽车引发的化学反应还有很多。 吉利收购沃尔沃汽车大大提升了其形象和价值,成为中国第一批跨国车企。

此后, 吉利进入了一系列全球布局大扩张的时代。 从英伦汽车、宝腾汽车入股戴姆勒,吉利的全球版图覆盖了西欧、东欧、东南亚等全球多个地区,是一家真正的全球化汽车公司。

数字经济应用实践专家骆仁童对此总结:没有十年前对沃尔沃汽车的收购,就没有吉利和沃尔沃汽车十年的合作,也就没有中国车企有信心、有实力走向全球的大好局面。

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中国汽车企业的全球化模式

某些角度来说,吉利收购沃尔沃汽车是顺势而为的结果。中国汽车工业的发展经历了从小到大的上升过程。随着一带一路大倡议的提出,越来越多的中国汽车企业在海外寻找新的发展空间。

商道童言(Innovationcases)整理出 以下的五大要点,是吉利的整合管理策略:

整合策略一:并购不整合。

在收购后, 吉利推行了“沃人治沃”的整合策略。 首先保证沃尔沃原有团队及相关利益体系的利益,同时,“沃人治沃”还解决了经销商一直担心的品牌稀释风险。

而从另一个角度讲,不少缺乏国际化经验的中资企业,对于收购后企业的国际化运营,缺乏经验和人才积累,很容易出现问题。

整合策略二:重组决策层。

原本沃尔沃汽车经历过两次转卖,原因之一是其董事会没有起到实质作用。

尤其在第二次转卖时,福特是基于“一个福特”战略而剥离非核心品牌,同时削减产品平台,沃尔沃董事会对于产品平台开发等重大事项没有决策权。

重组后的沃尔沃董事会,要负责制定公司重大战略,管理层则负责日常经营管理。

并购整合,是在经营管理层面的并购整合,吉利最有效的举措,是吉利主要通过重组董事会来发挥作用。

而且收购时的财务顾问汉斯入主董事会并担任副董事长,最终13名董事会成员大都是非常资深的知名汽车行业高管,国际化的董事会让沃尔沃成为真正独立的公司,发挥独立董事会真正的作用。

整合策略三:积极的经营计划。

沃尔沃汽车在并购后,以独立汽车商的身份为自己的未来绘制蓝图,沃尔沃汽车不再是公司的某个部门。

李书福一直认为,沃尔沃当前之所以落后,就是在规模上落后。沃尔沃的研发投入和奔驰宝马相近,但规模却仅有两者的三分之一,规模上不去,成本也就降不下来,这也是沃尔沃一直亏损的原因。因此, 扭亏的关键除了通过联合采购降低通用零部件成本,更重要的是快速做大销量。

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整合策略四:押注中国市场。

中国汽车市场是金融危机后唯一一个正增长的主要市场,中国市场将会在弥补现有销量到盈亏平衡点之间的差额上起到举足轻重的作用。

但是在重组策略上,沃尔沃中国很难短时间内把整套工厂体系、IT系统、研发系统建立起来 ,因此采用从瑞典复制的方式,在各个层面跟瑞典哥德堡总部对接起来。“配对策略”的具体体现是沃尔沃中国的同一个部门都有两个副总裁,其中一位从瑞典总部派驻中国。

整合策略五:研发协同。

吉利的车型主要是中低端,沃尔沃的车型主要是中高端,通过研发一个中型汽车平台CMA,针对中端客户。

2013-2016年,该平台总计投资已超过80亿人民币。领克在中国市场取得巨大成功,李书福将其总结为这是收购沃尔沃之后实现协同效应的成果。

总的来说, 吉利的全球化发展路径具有样本意义,代表了中国企业崛起的成长转型路径: 从成本优势到质量优势再到原始优势,最终实现管理优势,输出文化价值。 

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