不躺平的团队都是怎样炼成的

作 者：舵舟

来 源：舵舟（ID：duozhou001）

新年伊始，创业者们的学习热情高涨。1月21日，创业邦芯创营一期班第2课在北京开讲，这是一个由科技类公司CEO组成的学习班，舵舟受邀作为导师在芯创营分享“发展中的创业公司如何用好OKR”，以下内容摘自于王娟老师现场分享的案例和场景，工具的应用是建立在特定的场景之下的，希望这些案例对创业者们有所启发。

想要征服世界的JACK们

我和JACK相识于2019年，那时TA创业有三年时间，毕业于名牌学校，有着不错的资源和技术，但是公司发展一直处于不温不火的状态。2020年的疫情给了JACK所在行业一个发展机会，TA的公司也有了加速度，从几十人发展到了200人，市场也拓展到了国外。

趁着这股子劲头，JACK定下了一个长期愿景：要做世界上最好的*****公司，并进行了一系列战略布局，包括组织的搭建、加大重点项目的投入、快速做新产品的研发。TA在各种场合下给团队讲述着未来的目标和想法，并用TA擅长的逻辑闭环和“努力改变命运”的理论刺激着团队，试图让队伍亢奋起来，共同去实现那个美好的愿景。

现实是， 团队面对JACK一系列操作的反应，犹如“一潭死水，丢进去一块石头没有一点水花”。

JACK不理解，为什么作为公司员工会对于公司目标不感兴趣？大家为什么不兴奋呢？同样令TA困惑的还有：虽然公司发展越来越好，但老板越来越忙，“员工做事，老板喝茶”只是一种幻想；公司越大部门越多，就出现了协同难的问题，各自为战，效率反而越来越低……

想要征服世界的JACK还没圆梦，就陷入到了组织发展的困境中。何止是JACK呢？发展中的创业公司在组织扩张期都会遇到类似的问题。

张一鸣的Context, not control

JACK面临的问题尽管普遍，但是有很多公司已经走过去了，这其中就包括字节跳动。这家公司从几十人疯狂扩张到10万人，面对这种速度，如何避免上面说的那些问题呢？

字节跳动创始人张一鸣给出的解决方案是：“Context, not control”。即 为每一个人提供决策需要的所有信息，包括原则、市场环境、业务优先级等，让他基于所处情景和上下文自主决策，而不是通过自上而下的流程、审批等来管理。

总结成一句话： 激发自驱力而非管控 。这是张一鸣的底层管理思想。这样的理念下，字节跳动有一系列的实践：内部没有明显的层级划分，没有层层的审批制度，随时可以拉群开展项目，一切都为了业务发展，内部没有“某某总”、“某哥”、“某老师”等称谓，都是同学……

字节跳动的实践

（图片来源于2018年张一鸣的公开演讲）

在字节跳动的所有实践中，OKR（Objective &Key result：目标和关键结果）是一项提高效率的重要机制，支撑这个组织在发展到10万人时依然可以保持敏捷、高效。 字节跳动全员使用OKR，让中国越来越多公司关注到这个工具，并尝试引入公司。

很多公司都在向字节跳动学习如何应用OKR，过程中也没少踩坑。并非大公司用过的就是合适的。

我们的JACK也尝试去用这个工具，得到的却是团队的吐槽，有了OKR的形，装的却是严重的管控思维，团队依然不思考，没有活力。 TA忽略了一个很重要的前提，就是创始人开放、透明的文化底层。

字节跳动能够把OKR践行的还不错，跟张一鸣主张的 “ Context, not control”理念有很大关系，这是一个重要前提。

一场75后和95后的争吵

OKR的落地是一套系统，是由一套组合拳组成的体系。 我们认为这套体系中不仅有事，还应该有人，这是一套“人事结合”的目标管理工具。

舵舟倡导的OKR落地体系

共创是OKR体系中十分重要的一个场景，它解决的是统一目标的问题，在这个过程中激发团队思考。这个过程是如何发生的呢？有这样一个案例分享给大家。

在一场由舵舟引导的公司级OKR共创会上，曾发生过这样的一幕。对于公司年度O，两个小组的同学产生了不同意见，一组以70、80年代同学为主，另外一组以92、95后为主。老板十分认同75后那组提出的目标描述，当即就要决策以他们的为公司最终目标。

但是我们暂缓了这个决策，而是继续再让双方阐述：背后的思考是什么，这个目标解决的主要矛盾是什么，有什么价值等等，持续40分钟后，进行最后的投票决策，当然最后还是选了75后那组的目标，年轻一组表示，虽然并不十分认同那是最理想的目标，但是理解了那个目标画面感，和公司的实际情况，所以是支持的。

可见， 共创是一个能够让彼此了解，获得更多信息的场景，良性的冲突会加深团队对于所讨论事情的理解。

重要的是参与感， 团队只有参与了，才能有拥有感 ，才会愿意投入精力和思考。反之， 没有参与感正是导致团队“一潭死水”的重要原因 ，目标是老板定的，我没参与，老板也没问过我的意见，与我何干！

共创，体现了OKR所倡导的底层管理理念：激发而非管控。

真的是员工能力不行吗？

OKR落地的闭环环节在于复盘，而不是绩效评估。OKR和绩效始终是两套系统前进的。 复盘是一个让人反思的工具，深刻的反思能够促进人的成长，进而向着更高的目标发起挑战，进入下一个OKR循环周期。

复盘过程中最重要的一个步骤就是分析根本原因，上个周期我定了一个目标，列了一些关键结果，周期结束发现有些完成的非常好，有些很不满意，为什么会是这样的结果呢？中间发生了什么？结果背后的根本原因到底是什么？

根因的挖掘比直接寻找解决方案更有价值 ，爱因斯坦说过：“如果给我1个小时解答一道决定我生死的问题，我会花55分钟来弄清楚这道题到底是在问什么。一旦清楚了它到底在问什么，剩下的5分钟足够回答这个问题。”

找对问题所在更加重要。有这样的一个案例，一位高管在定季度OKR的时候其中一个是，建设一支扎实稳定输出的团队，围绕这个目标设置了几个KR。但是到季度末复盘的时候，这个团队崩溃全部解散了，重新引入了一支队伍，业绩自然也就没完成。

针对这样的事实结果，这个高管分析了一些原因：

1，行业环境不好，业务推进难，没有业绩团队就留不住；

2，上一支团队能力弱，经受不住高强度工作；

3，自己的时间不够，没有精力管团队。

这些是导致团队崩溃的根本原因吗？

显然还不够本质，大家面临的行业环境都是相同的，为什么别的团队没事儿呢？他们做了什么，你没有做什么？真的是团队的能力弱吗？他们在之前也是取得过好成绩的。为什么你的时间会不够用……

几轮的提问探讨下来，最终这位高管分析出，是因为团队中缺失了一把手的管理角色，自己都在业务一线救火，没有把自己放在管理者的角色上去思考。后面他做了一系列的行动计划来让新团队不重蹈覆辙。

OKR复盘创造了一场景，让每个人都更加清晰的认识自己，回归到事实层面分析原因。 做好复盘同样需要开放、坦诚的文化氛围。