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不躺平的团队都是怎样炼成的

舵舟 | 打造一支目标导向的高绩效团队 2022/01/24 11:01

作 者:舵舟

来 源:舵舟(ID:duozhou001)

新年伊始,创业者们的学习热情高涨。1月21日,创业邦芯创营一期班第2课在北京开讲,这是一个由科技类公司CEO组成的学习班,舵舟受邀作为导师在芯创营分享“发展中的创业公司如何用好OKR”,以下内容摘自于王娟老师现场分享的案例和场景,工具的应用是建立在特定的场景之下的,希望这些案例对创业者们有所启发。

新知达人, 不躺平的团队都是怎样炼成的

01

想要征服世界的JACK们

我和JACK相识于2019年,那时TA创业有三年时间,毕业于名牌学校,有着不错的资源和技术,但是公司发展一直处于不温不火的状态。2020年的疫情给了JACK所在行业一个发展机会,TA的公司也有了加速度,从几十人发展到了200人,市场也拓展到了国外。

趁着这股子劲头,JACK定下了一个长期愿景:要做世界上最好的*****公司,并进行了一系列战略布局,包括组织的搭建、加大重点项目的投入、快速做新产品的研发。TA在各种场合下给团队讲述着未来的目标和想法,并用TA擅长的逻辑闭环和“努力改变命运”的理论刺激着团队,试图让队伍亢奋起来,共同去实现那个美好的愿景。

现实是, 团队面对JACK一系列操作的反应,犹如“一潭死水,丢进去一块石头没有一点水花”。

JACK不理解,为什么作为公司员工会对于公司目标不感兴趣?大家为什么不兴奋呢?同样令TA困惑的还有:虽然公司发展越来越好,但老板越来越忙,“员工做事,老板喝茶”只是一种幻想;公司越大部门越多,就出现了协同难的问题,各自为战,效率反而越来越低……

想要征服世界的JACK还没圆梦,就陷入到了组织发展的困境中。何止是JACK呢?发展中的创业公司在组织扩张期都会遇到类似的问题。

知识点:

高速发展中的创业公司会普遍面临如下问题:

如何统一目标?

如何加强部门协同?

如何激发团队自驱力?

如何让团队跟上公司发展速度?

02

张一鸣的Context, not control

JACK面临的问题尽管普遍,但是有很多公司已经走过去了,这其中就包括字节跳动。这家公司从几十人疯狂扩张到10万人,面对这种速度,如何避免上面说的那些问题呢?

字节跳动创始人张一鸣给出的解决方案是:“Context, not control”。即 为每一个人提供决策需要的所有信息,包括原则、市场环境、业务优先级等,让他基于所处情景和上下文自主决策,而不是通过自上而下的流程、审批等来管理。

总结成一句话: 激发自驱力而非管控 。这是张一鸣的底层管理思想。这样的理念下,字节跳动有一系列的实践:内部没有明显的层级划分,没有层层的审批制度,随时可以拉群开展项目,一切都为了业务发展,内部没有“某某总”、“某哥”、“某老师”等称谓,都是同学……

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字节跳动的实践

(图片来源于2018年张一鸣的公开演讲)

在字节跳动的所有实践中,OKR(Objective &Key result:目标和关键结果)是一项提高效率的重要机制,支撑这个组织在发展到10万人时依然可以保持敏捷、高效。 字节跳动全员使用OKR,让中国越来越多公司关注到这个工具,并尝试引入公司。

很多公司都在向字节跳动学习如何应用OKR,过程中也没少踩坑。并非大公司用过的就是合适的。

我们的JACK也尝试去用这个工具,得到的却是团队的吐槽,有了OKR的形,装的却是严重的管控思维,团队依然不思考,没有活力。 TA忽略了一个很重要的前提,就是创始人开放、透明的文化底层。

字节跳动能够把OKR践行的还不错,跟张一鸣主张的 Context, not control”理念有很大关系,这是一个重要前提。

知识点:

OKR并不仅仅是一个工具,管理层会写,员工跟着写就能发挥价值的。

OKR的落地对各层级一把手有一定要求,就是放小个人ego,尽量开放、坦诚。

用好OKR需要把自下而上的、涌现式的沟通场景打造出来,没有好的场景,OKR难生根

03

一场75后和95后的争吵

OKR的落地是一套系统,是由一套组合拳组成的体系。 我们认为这套体系中不仅有事,还应该有人,这是一套“人事结合”的目标管理工具。

新知达人, 不躺平的团队都是怎样炼成的

舵舟倡导的OKR落地体系

共创是OKR体系中十分重要的一个场景,它解决的是统一目标的问题,在这个过程中激发团队思考。这个过程是如何发生的呢?有这样一个案例分享给大家。

在一场由舵舟引导的公司级OKR共创会上,曾发生过这样的一幕。对于公司年度O,两个小组的同学产生了不同意见,一组以70、80年代同学为主,另外一组以92、95后为主。老板十分认同75后那组提出的目标描述,当即就要决策以他们的为公司最终目标。

但是我们暂缓了这个决策,而是继续再让双方阐述:背后的思考是什么,这个目标解决的主要矛盾是什么,有什么价值等等,持续40分钟后,进行最后的投票决策,当然最后还是选了75后那组的目标,年轻一组表示,虽然并不十分认同那是最理想的目标,但是理解了那个目标画面感,和公司的实际情况,所以是支持的。

可见, 共创是一个能够让彼此了解,获得更多信息的场景,良性的冲突会加深团队对于所讨论事情的理解。

重要的是参与感, 团队只有参与了,才能有拥有感 ,才会愿意投入精力和思考。反之, 没有参与感正是导致团队“一潭死水”的重要原因 ,目标是老板定的,我没参与,老板也没问过我的意见,与我何干!

共创,体现了OKR所倡导的底层管理理念:激发而非管控。

知识点:

共创的价值在于让团队深度参与到集体目标制定过程中。

很多时候,共创的过程比结果更加重要。因为这个过程每个人都充分表达想法,信息充分流通,每个人都是被看见的。

老板永远都是共创会的天花板,管理好的发言欲望至关重要。

共创中达成的共识不是让大家都相信这个决策是最好的决策,

共识意味着“我可以接受并且支持”。

04

真的是员工能力不行吗?

OKR落地的闭环环节在于复盘,而不是绩效评估。OKR和绩效始终是两套系统前进的。 复盘是一个让人反思的工具,深刻的反思能够促进人的成长,进而向着更高的目标发起挑战,进入下一个OKR循环周期。

复盘过程中最重要的一个步骤就是分析根本原因,上个周期我定了一个目标,列了一些关键结果,周期结束发现有些完成的非常好,有些很不满意,为什么会是这样的结果呢?中间发生了什么?结果背后的根本原因到底是什么?

根因的挖掘比直接寻找解决方案更有价值 ,爱因斯坦说过:“如果给我1个小时解答一道决定我生死的问题,我会花55分钟来弄清楚这道题到底是在问什么。一旦清楚了它到底在问什么,剩下的5分钟足够回答这个问题。”

找对问题所在更加重要。有这样的一个案例,一位高管在定季度OKR的时候其中一个是,建设一支扎实稳定输出的团队,围绕这个目标设置了几个KR。但是到季度末复盘的时候,这个团队崩溃全部解散了,重新引入了一支队伍,业绩自然也就没完成。

针对这样的事实结果,这个高管分析了一些原因:

1,行业环境不好,业务推进难,没有业绩团队就留不住;

2,上一支团队能力弱,经受不住高强度工作;

3,自己的时间不够,没有精力管团队。

这些是导致团队崩溃的根本原因吗?

显然还不够本质,大家面临的行业环境都是相同的,为什么别的团队没事儿呢?他们做了什么,你没有做什么?真的是团队的能力弱吗?他们在之前也是取得过好成绩的。为什么你的时间会不够用……

几轮的提问探讨下来,最终这位高管分析出,是因为团队中缺失了一把手的管理角色,自己都在业务一线救火,没有把自己放在管理者的角色上去思考。后面他做了一系列的行动计划来让新团队不重蹈覆辙。

OKR复盘创造了一场景,让每个人都更加清晰的认识自己,回归到事实层面分析原因。 做好复盘同样需要开放、坦诚的文化氛围。

知识点:

复盘的目的不是为了论功行赏或定点打击,而是为了总结经验教训,更好的成长。

复盘跟日常的工作总结和项目总结不同,前者是从回顾目标和结果开始的,而后者是从回顾过程开始的。

复盘要回归到事实和数据层面讨论问题,而不能陷入情绪和感受中去互动。

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