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Ben的审计十年(23)审计最终学了个屠龙术

Benny | 行走江湖的审计师 2022/01/21 12:14
我们在之前,写了成为业务负责人之后,遇到的三个困扰,和前两个解法,今天继续聊聊第三个解法。

我大概是从16年开始,意识到系统的重要性,并且开始逐步学习和完善自己的系统。

我说的这个系统,不是指软件,不是software,而是system

什么是system,其实就是 解决问题的一个体系

比如我现在做审计,做尽调,做咨询,基本上不管是什么类型的项目,几乎就像喝水一样从容了,我已经有了一套自己的思考和解决问题的方式,有时候我甚至认为,这更像是一种套路。

什么套路呢?我需要问询客户什么问题,怎么问?我需要看哪些内容,怎么看?遇到问题之后,我应该如何思考,去哪寻求资源,怎么去完善我的报告的语言等等,我已经形成了一套自己的东西。

如果你跟我做项目,三五个项目下来,我觉得你就会有所体会,甚至,如何很聪明的孩子,基本上可以把这个套路学会很多。

总之,什么是我的系统呢?它一定是服务于我的战略目标的

无论是工作中,还是个人的成长

这个功能导向非常非常强,就是 你所有的系统,或者套路,都是服务于你最终的目标的落地。



我们之前说,第一个解法是战略级的思考,第二个解法是战略、人才和组织的三者平衡,那么第三个解法,就是用系统去实现。

你有没有觉得,我们现在的信息量太大了,实在太大了

生活在一个如此大的信息社会环境中,我们却找不到我们需要的信息

因为他们太碎了

我们说,审计怎么样才能做好,就是搜集打量打量的信息,然后对信息进行分析

这个信息包括宏观的,也包括微观的,包括内部的,也包括外部的

有了信息之后,我们需要对信息进行分析,然后来调动我们的资源,资源匹配之后,就会产生我们做事的流程,流程建立之后就会形成机制,机制完善的时候,一定要考虑规则和政策。

这就是系统思维,它很复杂,很复杂。

它复杂的原因就是,需要你把所有的所知所学,身边的资源,全部要融合在一起,成为可以落地的东西。



还是拿审计项目举个例子吧

比如你需要做一个审计项目,或者你发现了一项风险,你需要把影响这个风险的所有的因素全部暴露出来

我昨天在星球里写了一篇关于第一性原理的看法,第一性原理,就是在解决问题的时候,不停的拆解拆解,最后还原出这个事物的本质。

只有抓住了最底层的本质,才能真正的解决问题,而不在现象和衍生概念上绕来绕去。

为什么我们的很多审计风险无法应对,我们执行力那么多的程序,都无法摆脱暴雷的风险。

其实很容易理解,因为审计的风险最底层追求的,就是风险导向,你必须把一个项目层层剥开,才能看清它到底是个什么东西。

可是大部分时候,企业如果带着面具,审计人的底稿就是比着画了一个面具而已。

所以这也是为什么, 我们学了很多专业知识,很多人的专业知识看起来非常强,但是很多方法却都变成了“屠龙术”。

为什么变成屠龙术呢,我们的要求太低了,或者说我们对审计事物的评判,根本没有目标导向,很多小朋友哪怕稍微底稿做的整齐一点,函证好一点,其实就觉得是不错的底稿了。十年前的时候,如果项目组里有谁会用数据透视,那简直就是牛的不得了。

所以很多审计,它实施过程中“糟糕”的程度,根本就轮不到回到“第一性”去寻找解法。

第一性思考的方式,就是打破依赖,并且遍历解决方案

为什么审计一定要学会抛弃底稿模板来思考 ,我觉得这是一种锻炼思考的方式。很多审计人不会发现思考,遇到问题就傻眼,不知道如何发现和应对风险。因为有底稿模板的存在,他习惯了不思考,习惯了把填底稿做为主要的工作方式。

一旦脱离了底稿,你就失去了底稿给你的影响,你就不再对它产生依赖,其实你也就失去了审计原有的底稿模板给你的思考路径,这个路径一旦被打破了,这个时候你才可以尝试所有的思考和方式,这时候就形成了遍历所有风险识别和应对的可能性。

世间本没有路,你得去走出一条路出来

这时候,你可能就要去考虑管理层的愿景,业务的方向,采购的时候,企业的战略模板,现金流,产品的特性,客户的细分,法律的风险等等等等一系列问题,这些所有的问题都需要协调,最后才能形成合力,分析出客户最大的风险点在哪里。

不要以为自己考个什么注会就完了,注会的六科你能融合在实务中考虑问题的时候,才是你真正迈出第一步的时候。

比如,之前我最早学注会的时候,那时候考试应该是考五科的,后来增加了公司战略与风险管理,你有没有想过为什么?

其实所有的客户的风险,都是建立在公司战略的前提下的,内部环境分析,外部环境分析,这不就是风险评估中必须考虑的内容吗?

当你发现某个问题的时候,除了财务问题,你有没有想过他的法律问题,工商问题,税务问题,组织管理问题,企业战略发展问题,企业内部运营问题,产品市场问题等等呢?

所有的知识点融会贯通的解决问题,这叫系统性思考

我之前写过一篇如何看组织结构图来发现风险,大家可以参考

预审怎么做,先从组织结构开始



最后呢,由于我这个阶段还是要写业务负责人的问题,所以站在业务负责人,或者企业的角度,还是要说一下,业务负责人,最重要的是业绩,带领团队取得业绩。

同样的,这时候我们需要把所有的影响业绩的因素全部暴露出来,才可以一个一个的优化,最终要让这些问题全部彼此的协调,最终形成合力,这其实就是内控的建设,这时候的内控,才能推动业绩的增长。

什么叫彼此协调,既然有协调,就证明存在矛盾

我曾经写过一篇业财融合的文章,可以参考

业财融合,融在哪里?

比如,我们可以调拨更多的资金给到项目经理,用于他们的项目完成后的提成,或者投入更多的资金,用于渠道建设,好承揽更多的项目。但是同时,我们的后勤管理,财务、人事、内部运营也需要同时进行补充,才能增加联动。

或者,作为业务负责人,我们不是要增加过分的流程,比如我们之前所里,每周都要提交工时,最可恨的是,每天加班12个小时,但是最多只能写8小时。后来, 我们可以提交加班换取OT,但是必须写非常详细的每天加班在做什么。我觉得这种过分的管理,完全是一种消耗和降低效率的典型。

首先我们做这种管理的目的是什么,然后我们需要根据我们的目的进行诊断,比如我们的制度和方式,我们最终要的结果,应该是推进流程优化,减少不必要的审批和无意义的内容。

总之,就像内控一样,没有绝对,只有融合

我们需要建立系统性的思考,在实践中动态切割当期重点,并且兼顾中长期发展视角来配置模型和模块

全盘考虑一个事情的多种不同因素 ,这是业务负责人,或者整个审计人必须锻炼的内容
 

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