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从东航“易登机-登机口候补”说起:航司数字化还有很长的路要走

环球旅讯 | 影响行业的力量 2022/01/20 15:47

数字化只有起点,没有终点。

【环球旅讯】 1月7日,东航推出了“易登机-登机口候补”产品,通过该产品,购买东航/上航机票且通过安检的旅客,可以在指定机场“申请免费候补至原航班起飞时间前3小时内有相同舱位的航班”。

新知达人, 从东航“易登机-登机口候补”说起:航司数字化还有很长的路要走

我认为这是个很棒的创新产品,本质上是对“航班剩余不可售卖座位”的有效利用。按该产品使用条件,旅客申请候补变更时,这些座位已停止售卖,已经是剩余空置座位,但是通过该方式,后续航班想乘坐该航班的旅客可以免费变更到该航班,而这也意味着后续航班被释放出了一个可售卖座位,且被释放时后续座位还在可售卖期,且售卖价格多半会高于旅客原购买价格,如果后续座位被售卖,整体收益会更大。而整个过程航司基本没有新的营销和服务投入,旅客又能免费获取到想要的资源,简直是双赢产品。

以往我们解决“航班剩余不可售卖座位”的方式是在某个时间点开始折价销售。但这对航司收益形成挑战,可能导致原本用正常价格购票的旅客不买票了,等到折扣时间再买;而旅客操作起来也很麻烦,提前到机场等还不一定能走得成,且购票后来不来得及过安检也很难说,产品宣传成本、旅客教育成本都很高,所以时不时有航司尝试,但一直没有非常成功的案例。

而东航本次创新产品的思路还是对“航班剩余不可售卖座位”的“销售”,但 无论从收益角度、旅客角度、营销角度、操作角度等等都非常顺畅。既有明确的旅客痛点,也有实实在在的使用场景,是个务实的创新,给疫情下艰难的民航业带来一丝活力与亮点。

东航近期还推出了其他创新产品。如去年12月30日推出的“一步到位”产品完全改变了先购票后选座的逻辑和流程;今年1月7日推出的“东航健康通行机场快速通关”产品,让旅客提前进行防疫信息填报,缩短旅客通关时间,减少在机场的非必要接触;还有去年发布的机上Wi-Fi等产品……无一不是从提升旅客出行体验角度出发,不断进行自我突破。

上述产品能够投产落地,想必东航在背后进行了大量的IT、数字建设,没有这些夯实的IT信息化、数字化建设与布局,航司难以优化自身运营流程,提升运营效率,进而提升用户体验。通过近些年的提直降代以及互联网电商的发展,机票售卖已经从分销模式转变为电商运营模式,各航司内部的电商组织、体系均已运作成熟,并围绕更高效、科学开展运营工作的目标,各航司开展了不同程度、规模的数字化转型工作。

还是在1月7日,由中国民用航空局、国家发改委、交通运输部联合印发的《“十四五”民用航空发展规划》发布,开启民航强国建设新征程,规划坚持安全发展底线和智慧民航建设主线,明确“十四五”时期民航“一二三三四”总体工作思路,坚持安全发展、创新驱动、改革开放、系统观念和绿色人文的基本原则,确定了“六个新”发展目标,构建六大体系、实施六大工程,加快构建更为安全、更高质量、更有效率、更加公平、更可持续的现代民航体系。而数字化转型一定是该阶段航司需要重点发展与落实的工作与任务,只有做好数字化转型,才可能更科学、高效、快速开展产品创新、差异化服务以及优化种种运营问题。

近些年,我一直在参与航空数字化业务,也常与航司的电商部门、收益部门、IT部门、呼叫中心、用户运营部门打交道,因此听到了不同部门对于航司数字化的需求和不同人对于航司数字化的理解,也听到了大家对于数字化的困惑:什么是数字化?为什么要数字化?怎么开展数字化?

对于这些问题,我不认为目前有很好的标准答案,数字化兴起也就五、六年时间,各行业都在跟进、摸索,不同行业、不同人对于数字化都有不同的认知。

我所接触的航司数字化业务包括数据整合、数据治理、数据应用以及各种专项定制数据业务。其中,数据整合与数据治理更IT化,也不是最终应用结果,因此大家感知较少。大家感知更多的还是最终的应用层,即通过对数据的加工,向各业务输出数据结果,进而支持业务决策、产品设计、营销开展,下面分享一些浅见。

1.数据整合

航空业一直高度依赖IT能力。随着业务发展,航司已经沉淀了海量历史数据,这些数据因不同时期产生,存在不同的数据库和系统中,各自独立又可能互相关联,这些数据单独看多半无法使用或者价值有限。比如离港系统里面的旅客数据包括了旅客值机时间、机上座位、行李数据等,如果只是这些数据,我们很难挖掘出可利用价值。还需要知道旅客什么时候买票、买了几折的票、是否经常乘坐这个航线、是否金银卡、是否购买升舱等其他辅营产品等等,才能更科学地分析出旅客的消费能力、购买其他产品的需求和对定制服务的需求等等。

因此,我们需要将同一个旅客存储在不同系统、服务器中数据汇总到一个地方,将所有数据进行串联,进而全局管理、分析数据。

对于航司来说,至少涉及到ICS(航司订座系统)、CRS(代理人销售系统)、离港系统、常客计划、呼叫中心、官网、APP、小程序、收益、运价、航网等,将这些不同业务板块、不同系统、数据库中的数据灌入到一个地方,将一个业务链条的数据从不同节点拼接起来。当然,一家成熟的航空公司不只有客运业务,还有货运业务、投资业务、飞机维修业务以及自身内部财务、结算等业务,这些业务也存在数据整合需求。

只有将数据整合起来,企业管理者才能全局获悉企业运营状况,某板块负责人才能更合理制定业务策略,营销人员才能做出更贴近旅客需求的营销活动。而该类数据需求会引出数据湖、数据中台、领导驾驶舱之类项目,通过对全局或者某定向业务数据整合而得出更全面的数据分析结果,进而提升运营效率。

2.数据治理

上面提到了要对一堆系统里面的数据进行整合,而这些数据又存储在不同业务板块、不同数据库中,使用的语言、技术、描述可能完全不同,比如旅客出生年月日这一数据,有些系统里面记录的是年/月/日,有些记录的是月/日/年,再或者某些字段是阿拉伯数字,某些字段又是英文,导致这些数据即便被放在同一个地方,还是无法统一起来。

这就需要对数据进行治理,建立统一的技术语言、描述方式、传输格式、分级目录、安全规范、读取规则等等,让所有数据使用一套规则生成,这样数据之间才能打通。而在开展数据治理时,业务不可能暂停,只能同时进行。因此,数据治理工作是一件极其耗时、耗力的长期工作。

3.数据应用或专项定制数据业务

当我们完成数据整合、数据治理工作后,可以得到清晰、有逻辑、统一、可加工的底层数据。数据本身不会说话,只有对数据进行分析,发现背后的业务问题,数据才能产生价值。因此,我们需要对数据进行交叉比对,归纳分析得出需要的结论,更可以结合算法、AI技术自动化开展一些具体业务活动。如通过历史乘坐舱位等级、购票时间、常客会员等级等标签分析出向哪些旅客推送登机口升舱产品;再比如根据用户年龄、地域、性别、使用手机、历史搜索航线等信息决策在什么时间、通过什么渠道、通过何种方式、向哪些旅客推广哪类产品或者服务。

《华为数据之道》这本书中说:“随着第四次工业革命的来临,数字化生产已经成为普遍的商业模式,其本质是以数据为处理对象,以ICT平台为生产工具,以软件为载体,以服务为目的的生产过程。”因此,数字化也好、数据也好,只有将数据成果回归业务,才能最终让数据发生价值。

而到底让数据回归到什么业务中,受不同公司数据整合、数据治理的程度不同、诉求不同,就会产生不同的落地尝试。数据的魅力之一就是同样的数据从不同维度看会得到不同结果,所以就算同样的产品,不同航司落地结果也会不同。

比如,有些航司会尝试建设产品推荐引擎,希望在合适的时间、通过合适的渠道、使用合适的方式向旅客推荐最合理的产品;有些航司会考虑搭建新的收益管理模型,通过引入高铁数据、旅客购票行为数据、目的地气候及活动等数据,制定更科学的机票投放价格;还有些航司在指定渠道上,通过更丰富的用户画像,向旅客推送不同的互动文案,或者向旅客展示不同的操作页面,实现用户的千人千面。

受限于笔者能力,以及数字化业务的庞杂程度,我们只谈上述三件事情,而这三件事情彼此互相推进、又彼此互相独立,每个板块都极其复杂,包含大量的细节工作,如数据治理还要考虑内部设置、权限划分、分歧判定、业务决策制度等等,数据应用还要在收益领域、运控领域、常客领域、产品等等不同领域的落地。

通过上述大量内容阐述,我们看到数字化的重要性以及大概工作,但是数字化项目在实际落地过程中又会遇到很多困难,简单来说至少有下面几点。

1.如何衡量投入产出

在与航司交流项目过程中,我一定会被问到这个问题:很多数据工作是战略投入或者用于提升运营效率,很难用业务指标来描述投入产品,或者用很科学的方式来断定价值。

比如上面提到的数据治理,或者说最近几年投产比较多的CDP(数据客户中台),这些不是售票系统,很难用业务指标来衡量。但如果没有这些数据化投入,又很难开展精细化运营或者快速获得数据支持。我们经常谈精准营销,如果连CDP都没有投产,无法快速分析用户属性,搞不清楚用户以往通过交互留下的需求线索,又如何精准营销?用户标签哪里来?推广算法哪里来?人群模型哪里来?

但是回答不了具体的业务指标,预算就批不下来,项目就没办法推进,希望今年借助民航“十四五”规划,部分战略型项目可以更好推动。

2.项目跨业务、跨部门

上面提到的很多数据工作在航司内部都需要跨业务、跨部门开展,这就导致预算、管辖、决策很难界定,进而项目很难快速落地与执行。

3.项目投入大、见效慢、周期长

数据工作多是持续项目,多是运营侧产品,需要长久开展才会逐渐产生价值。比如上述提及的非常重的数据治理,国内主流航司预计梳理数据源就要一个季度时间,制定数据规则又需要一个季度时间,再加上抽取数据、搭建数据池、上云或者部署软硬件、数据清晰、打通、打标签等等一套工作下来,一年也就出个雏形,两年逐步出治理结果,当然这是指整个集团数据治理型项目。总之,数据工作不是一锤子买卖,需要持续开展才会见效,且项目动辄上百万甚至千万元投入,但这就导致航司很难下决心开展一些项目。

4.使用场景

航司之所以开展数字化转型或者开展数据业务,是为了解决成本和效率问题,最终开展的所有工作需要回归到具体业务中,通过具体业务将数字化价值直接或间接体现出来。但是近些年航司数字化产品在具体业务中应用确实还在摸索中,并没有一套非常成熟的经验或者方法论,且每家航司现状、诉求也不一样,因为每个项目基本都是定制的,落地场景也需要持续交流与总结。

最后,再次引用《华为数字之道》的内容:“数字化转型是一个持续优化的过程,只有起点,没有终点。”航司数字化才刚刚起步,探索才刚刚开始。

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