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10 沟通模型 | 客户要找决策人沟通方案,怎么办?

销售教练 智栋 | 给你一套系统的销售问题解决方案 2022/01/20 14:07

你好呀,我是智栋。

欢迎回到《咨询顾问怎么办?》第二季 。

还记得在第一季中,我们曾聊到关于有KP参与决策的问题嘛?《15 沟通模型 | 客户和关键KP意见冲突,怎么办?》、《32 沟通模型 | 和KP沟通完不建议客户合作,怎么办?》与《33 沟通模型 | KP的信任感低且拒绝沟通,怎么办?》,很多小伙伴在后台留言:“不解馋。”

因为我们还会遇到诸如:客户准备找决策人沟通有哪些要注意的?KP觉得合适但是用户反对怎么办?...这类问题。

第二季,我们会针对各类角色与问题,给大家提供更多的解决方案。

今天,我们先一起来看看:

客户要找决策人沟通方案,怎么办?

你有没有遇到这种情况?

小华是一家制造企业唯一的财务人员,公司一直都在用excle记录各种单据、发票、报销单...年底了都得手动统计公司全年的现金流量表、利润表、资产负债表...

不聊不知道,和很多做财务的朋友聊过之后,小华才突然意识到自己公司现在在用的这些记账方式是多么的低效和传统。

年后第一天上班,他就接到了做财务软件销售的小张的电话。“您好,华会计,咱们公司现在在用什么记账呀?我是做财务软件的小张,您朋友李会计那边推荐的......”

小华这才反应过来,让朋友李会计介绍做财务软件的给自己认识一下,了解一下是什么样子。

小张和小华在电话里简单沟通后,随即就约见面现场演示产品。

小华在看到公司里目前所有财务需求这款软件都能满足后,随即就和小张表示:你们产品是不错的,但是我不是老板,我需要找老板商量一下,有结果的话和你说。

小张这时候也顺其自然的表示:好,你和老板说一下吧,有什么问题咱们随时联系

这一幕熟悉吧?

在很多销售小伙伴的职业生涯中可以算是“启蒙第一课”,客户说“回去考虑一下”、“回去商量一下”、“回去汇报一下”... 结果一去不复返。

但是这个客户说回去沟通一下,真的是因为不好当面拒绝所以才说出这委婉动人的说辞嘛?

不尽然。

我们先来理解这个问题:为什么客户想找决策人沟通方案?

你有思考过这个问题吗?

客户为什么会说:

“我找老板/家里人商量一下...”

多数时候,销售经验‘“丰富”的小伙伴总会觉得是不是有什么顾虑还没解决,下意识的反应就是:咱们回去主要是商量哪方面呢?价格、服务还是…

但我们大多数时候没有去考虑到:客户的角色权力。

我们在客户说出这句话之前的沟通过程中,都没有去了解,如果合适确定的话,客户是否有拍板的权利。

所以,傻眼了。

你总不可能要求一个还没毕业的学生报名26688的自媒体线下课吧?

除非你前期确认了他有这个能力可以自己直接确定。

你也不可能要求一个销售主管为了实现团队业绩增长私人给公司出20万的销售培训费吧?

除非这个销售主管就是股东。

你也不可能要求一个已婚男士在不和老婆商量的情况下,私自就给全家人买每年3w的保险吧?

除非老婆把这件事全权交给他负责。

所以,我们回到销售场景中看这个问题背景:

1、你不能确定客户是委婉的拒绝你,还是真的会沟通;

2、客户的权力和能力范围我们没了解,只能大致判断最终决策权在KP;

3、你不知道客户所指的KP会在意的点有哪些。

明确了问题背景,我们来看看可以怎么解决?

咨询顾问怎么办?

1、测试客户意向;

强调一个问题:每一次和客户沟通,不要全部都是围绕销售去和客户沟通,总得聊聊客户自身目前的情况。

测试客户意向,一方面是方便我们了解客户的角色权力,另一方面也是看看咱们接下来的跟进动作怎么做。

但是又不能显得那么生硬,怎么做?

“华会计,我听李姐那边说,您在这家公司做很久啦?”

“不久,快三年了。”

“哇,这已经很久了,我之前好多会计朋友基本上做了2年左右,要么转行,要么就跳槽了...”

“是这样的,我主要是感觉出来也不知道干嘛,所以一直都没动。”

“那我感觉您在公司肯定不只是负责会计的事儿,采购这一块儿您应该也说的上话吧?”

......

这里就是在通过闲聊这种润物细无声的方式侧面了解客户的职责与权限。

提醒一下:如果你是面对多人场景,别这样。

“华会计,那还是想问一下,您个人觉得咱们这个产品有没有哪些地方感觉还不是特别清楚,需要我给和您说一下的?”

“整体上满意,没有什么不清楚的,你讲的也比较细。”

“哈哈,那我就厚着脸皮多问一嘴,如果你是老板有这个权力的话,会立马和我合作嘛?

因为前面已经和客户建立了信任,所以抛出这个问题,我们既可以了解到客户的意向程度到底怎么样,另一方面也可以为我们下一步做准备。

2、了解KP偏好;

这一步我们会涉及到三类问题:

第一类:我们得知道KP目前对客户的问题是否有感知?

“老板那边知道我们现在有这样的问题嘛?”

这个问题我们一般会在刚开始和客户沟通的阶段,就了解清楚。

如果KP现在都还没意识到的话,成交周期相对来说会长一点。

第二类:KP对这类问题的态度?

“老板现在有表示怎么帮咱们解决这类问题嘛?”

这些客户所遇到的问题,KP是否在意?是否想帮助客户一起解决?

第三类:KP的选择偏好?

“您觉得老板会比较在意哪些呀?”

“你觉得家人会比较在意哪些呀?”

“如果老板那边不满意,您觉得会是哪些方面呀?”

“如果家里人不同意,您觉得会是什么原因呀?”

了解到KP在决策上的偏好,是方便我们之后和KP的沟通可以更直接的切中对方需求。

3、熟悉采购流程;

我们测试了客户的意向度,也了解了KP的选择偏好,接下来:你得知道客户的采购流程是什么样子。

因为在过往的实战中,我们不止一次遇到过一类事情,客户觉得可以,KP也比较满意,但是决策到采购的周期,简直离谱。可能这中间还会跳出来几个角色,比如技术把关人、负责采购的人、人力资源部...

而这些人,和我们完全没接触过...

举个自己的案例,2020年我当时对接一个大客户,一开始是和最终的使用者接触,一步一步,到技术把关的人,到采购的人,再到最终决策人,我自认为一整个决策链条全部都沟通过了,而且每个角色的核心诉求也解决了,但是,到了准备签订合同的那一天,会议室里多了一个人:集团人力资源部总监。

他的问题,差点让我们当时直接损失了这个单子:“我们要用你们系统的话,是不是还得换一批互联网意识比较强的店长?最近给一些店长做的服务培训是不是和这个系统的使用培训有冲突?... ”

我们当时是真的没想到。

所以千万不要觉得麻烦,没有什么是比“未知”更可怕。

多问一句:“咱们公司之前购买这类软件的流程是什么样子呀?”、“家里是会一起讨论决定还是您和爱人两个人决定好就行了?”...

如果发现客户的决策链比较长,你也可以针对每个不同的角色开始准备不同的资料,防止“临时情况”给我们带来的措手不及。

4、预设沟通时间。

你已经知道客户目前处于决策链的什么位置,在完整流程上的哪一步,就已经有方向下一步:该做什么动作,和什么人对接了。

比如客户接下来要给老板提案,开立项会,那对应到你,要去做的就是和客户一起作个完整的解决方案,让客户进行提案的时候,知道“怎么提才最有效?”。

比如客户告诉你KP那边会比较在意技术实力,看看技术能不能过关,合作有没有风险,那你就要准备好技术资质证明和体验版本的系统了,最好能有相应的技术背书呈现。

而且,哪怕在最后一步,您还是需要通过一个问题,测试出客户到底有没有想合作的想法:“华会计,这样,我今天下午4点之前根据您这边的情况,给您做个完整的解决方案发给您,然后您今天也可以去和老板那边沟通这件事,老板那边如果觉得可以的话,因为我们过两天在您公司附近给一个客户做服务,我们也可以给客户服务完之后,去跟老板那边沟通一下,具体时间我明天下午和你确定,你看怎么样?”

在这里,我们抛出了一个再次沟通的时间,看客户的反馈。

如果客户在最后这个问题上,没有任何的抗拒,那么基本能确定“和KP沟通这件事是事实了”,并且客户会去帮你推进这件事。

但是如果客户最后还是支支吾吾的状态,不好意思,客户依然有顾虑没和你说,返回第一步:第一个问题。

好了,今天的内容分享到这里,关于这个问题,你还有什么好的建议,欢迎在评论区留下你的思路和想法。

我是智栋,我们下期再见。

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