管理者该如何培养员工？这三个方法最实用

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作为管理者，必须学会培养人才，在团队中扮演一个教练的角色。好的领导往往是好的教练，好的管理者都是好老师。懂得培养人才的管理者，才能获得员工发自内心的认同和追随。

对管理者而言，如果一个员工跟随你三年、五年都得不到成长，那就是最大的失败。管理者必须要有“己欲立而立人，己欲达而达人”的胸怀。

也就是说，你想成就一番事业，就要先去成就别人。你自己想成功，就先让别人成功。前提就是，你是否愿意培养人才。

管理者个人能把工作做得多好，并不是最重要的。更重要的是，你能够培养多少员工？能够和员工一起创造出多大的结果？所以说在职场中，管理者学会培养员工很重要！

这里需要用到高效技巧，管理者要充分地制造自己的优势能量

作为企业管理者，当然要对员工提出一系列的工作标准，从而衡量相应阶段的工作能力。当然，这也会是对员工的一项考核指标。

目标不清晰，下属就没有努力的方向，能力就无法聚焦，工作成果也无法展现。清晰的目标，至少是符合SMART原则。让每个人分配到的工作都匹配他们的能力。

不过，在工作执行过程中，即使员工的工作目标没有完成，管理者可以要求员工给出自己实现目标的工作计划，并列出每天要做的事情。

一方面，员工可以根据自己的情况和想法有计划、有步骤地实现目标；另一方面，管理者也可以检查员工的想法和计划是否正确，也可以跟踪员工在这个过程中的实际实践，遇到困难时，管理者可适当给予帮助。

这里需要用到高尚技巧，管理者要将自己的优势能量传达给员工

所谓善用提问法，就是当员工拿着问题来请教你时，你不要一下子就给他答案，而是反问他。

好的管理者都是一个造钟人，当别人问你现在几点时，你不要直接告诉他时间。而是告诉他：你自己去找一个钟表，下次你看钟表就可以了。

这叫造钟，这是惠普公司培养员工的方法。

作为管理者，永远不要直接告诉员工答案，而是问员工“你先思考了没有？”引导员工思考，比给他答案更重要。

作为管理者，你在回答员工问题的时候，要善于提出问题，引导员工找到答案。这样员工每次在请教你问题之前，一定会提供备选方案。把没有思考过的问题直接丢给领导，你永远只是问题的搬运工。

搬运工永远得不到发展，永远没有高薪。只有带着思考过的问题，带着备选方案去找领导，才能得到成长。才能从一个搬运工，变成一个建筑师。

这里用到的也是高效技巧，管理者需要制造自己的优势能量

让优秀员工成为新员工的导师，带好新员工，这本身就是在培养人才。这个方法可以让优秀员工批量复制人才，让领导得到解放。

最后跟大家强调一点，就是所有培养人才的方法，都必须有激励机制相配合。设置一个伯乐奖，让所有管理者都善于、乐于去培养员工。

比如对培养人才有特别突出贡献的员工，每半年就要表彰一次，设置好奖金和荣誉，激励所有员工都去培养新的人才。

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