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变革抉择 | 数字化时代的加盟模式摧毁企业直营?

球迷Long | 2022/01/18 10:03

“人们不应轻视自相矛盾的东西。

自相矛盾是思想家激情的源泉,不自相矛盾的思想家就好比一个没有感情的恋人,一个毫无价值的平庸者。

但激情在其至高点时总是情愿自身悴然下降,因此寻求冲突也是理性的至高激情。

这种冲突必须透析思想中最高的自相矛盾,企图发现思想无法思考到的东西。”

——克尔凯郭尔

数字化变革也如此,变与不变的矛盾如何化解、如何转换是这个领域的永恒主题。

前些日子同时忙几个数字化转型的事,身心俱疲,国企数转要有高度政策觉悟、民企数转则高度聚焦创新触动利润提升的实现方式,都不容易,槽心。

今天出来透透气,约 朋友老李来茶馆聊聊天儿,谈到了他的店面扩张经营的问题。 到底是继续扩张自营还是把精力转投到加盟体系布局上来。

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我们谈下来有几点,老李需要综合考虑以定取舍。

运作模式的抉择

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如果继续扩张直营店,其优势在于稳扎稳打,有点曾国藩扎篱笆的意思, 所有资产、资金、人员、技术、数据皆归属总部,并可以与一家投资方合作统筹,总部直接运营全国所有门店、实现高度集权管理。

但这涉及到个别区域的适应性问题,譬如政策环境、业务关系打理、甚至招人难的问题都得具体解决,全国五花八门的问题会直接考验总部的问题解决能力,扩张的节奏得掌握好,否则很可能会出现全国范围大败退,此时统筹规划和区域打仗的能力非常重要。

但,如果能熬下来,一旦总控能力随着新品研发、集团技术更新、应用灵活性、数据沉淀日趋成熟,这就是一航母,是真正的业务能力,玩过巅峰战舰等航海游戏的朋友知道,最笨的是航母但是最稳健的、活的最久的、从时间角度来看攻击力最强、攻击量最大的是航母而不是攻击力凶猛迅捷的巡洋舰。

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选择直营的企业尤其要着力构建供货平台、运营平台、围绕品牌打造的多渠道商城及统一会员体系,实现产供销品一体。

除了经营问题,就是资本上的考量,直营店可做到资本统筹,但 加盟店与品牌总部是独立主体之间的合同关系,资本是相互独立甚至是竞争关系,在资产方面与总部也无纽带关系。

从同业数据来看,你可能会暂时远离对直营未来的悲观:

以欣贺股份为例,2021直营维持高增长,直营店效较疫情前双位数增长。2021H 公司自营收入分别为7.48亿元、同比增长3%。

在稳与灵,赚快钱和慢钱上要有所取舍,稳有稳的好处、快也有快的好处。这年头你慢慢往前拱,也要考虑心脏接受能力,加盟的模式则是在各区域基于现有对区域的熟悉度和业务沉淀、快速全面开花,你还没拱到位,目标市场已经插上对方的旗帜了。

策略关系上的抉择

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对直营而言,总部旗下所有成员店皆要唯总部马首是瞻,按总部策略统一建制、统一行事、统一监管决策,上下同欲; 选择加盟方式则必须接受灵活的特许连锁方式,品牌总部和加盟店建立契约关系,落实契约中的协作关系、秉承双方权利和义务,实现业务目标 ,但这也恰恰考虑了区域不同的市场特点和经营风格,加盟店可以因势利导、及 时对市场、客户需求做出灵活高效的策略调整。

盈利模式的抉择

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如果自营转加盟,其实此时总部运作的是品牌体系, 将特许经营权转让 ,实现低风险高效率获益。

简言之,卖品牌的效能,收 加盟费、管理费、保证金 ,实现空手套白狼,至于加盟店的人事问题、财务问题可以一概不管,稳稳的收益,除此之外,总部还可选择对加盟店注资、一起推广业务,做收益分成。

当然这前提就取决于你品牌的影响力积累以及企业经营能力标准化的积累、业务数据标准化的积累,多家加盟店才可能快速上路、快速营收。

加盟体系若想能够快速复制成功,要构建“以标准化为前提的差异化经营体系”。

一是人才教育体系,实现“谁都想做”;

二是流程再造体系,实现“谁都会做”;

三是执行监督体系,实现“谁都去做”!

四是数据标准体系,实现“谁都能做”!

线上线下关系的抉择

就老李现状来讲,在上海地区店面做的蛮大的,但在其他区域的影响力有限, 投资方不认为他的业务在其他地区有高度复制性,而且现有企业的系统割裂、数据混乱,上海地区几个门店的运作流程都难于统一,只忙着赚钱,没时间做标准化, 同时缺乏对其他区域业务的掌控能力,跨区域的仓储供应链的能力水平基本为零。

因此,现阶段可能更适合稳步在上海地区发展,练品牌和标准化的内功,直营为主,后续看情况。

连锁六大系统

(1)赢利的商业模式和创新的品牌营销;

(2)高效的营运模式(总部,门店);

(3)高效的支持和配送系统;

(4)高速发展的风险控制系统;

(5)持续的发展体系,直营,加盟,代理等模式;

(6)系统的人力资源和培训。

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图源:万米Kstore

闲扯:

这是否也是周立波当年很难走出上海滩顶多走到浙江卫视的原因。老周可以说是上海滩甚至国内脱口秀第一人,早年的表演讲的蛮好的,但显然缺乏品牌在全国范围的影响力以及能力的传承体系。

以此观之,还是关栋天更有前瞻性,咱不说老关是为了艺术献身,但他更懂这个市场以及如何把一节目有效包装、推广出去。我相信当年很多内涵段子中,老关下了不少功夫。跟周后期的段子水准是有明显水平差异的。

疫情期间线下扩张的难度将更大,不得不防,线下开店及店效改善很可能不及预期、扩店后的供应链管理水平不足及存货周转难都可能给业务带来管理难题。反观,线上则有大量工作可以做。

综合来看,老李的企业未来成长驱动应来自于稳固上海线下直营、逐步拓展全国线上、迭代转线下、聚焦主要营业能力,来实现其企业的盈利能力改善。

变革探究

在探讨老李自身企业的基础上,两个本来思维就特别跳跃的人开始剖析 企业发展中是否存在共性难题?不同阶段的模式选择是否有规可循?

企业的发展之路随时间而变化,其经营方式和利润模式都在探索中前行,从做设备、到做设计做服务、到做品牌卖品牌服务。

小企业行动力比较重要,企业做大以后则前瞻性更重要,仍然走一步看一步、打一枪换一个地方就容易出问题, 业务组合上可以灵活调配修整、但 战略上不存在敏捷! 当你的企业经营已经走入了低成本沼泽、无路可走时再考虑向服务转型,战略上将极为被动。

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美的数字化转型为啥成功了,跟高洪波对行业发展的敏感性、对事态判断的前瞻性、果断提前布局、坚定执行不无关系。

数字化战略思维:

1、战略4C:客户、产品、数据、生态。

2、战略要具有前瞻性,模式要具有适配性。

3、战略思想要与团队思想形成统一。

很多企业还在踌躇于到底是否转型,甚至有些企业老板要求转型,但有些人员自信满满:我啥都懂、你告诉我为什么要转型吧?其实要转的就是这种经验主义。

老板和市场会给与“关怀”与“教育”的。

企业在发展早期,通常要挂靠大公司,为其直接生产产品,确保企业能稳稳的活下去,并存蓄发展机遇。但逐渐做大以后,规模业务能吃的利润终将会见底、成本终将透明、暴露无遗,这就一瓶颈,再走老路、没有出路。此时企业必须积极实施技术创新、提升专业与品质,这是品牌致胜的布局前提。

为什么大型企业内部都必有品牌职能?

无形的往往是最值钱的,市场认可是无形的、核心技术是无形的、企业专家服务的经验是无形的、资本运作是无形的、数据是无形的...只有攻陷这些无形的,才可能获取有形的阵地。

在品牌运营中公司是最大的产品,在这个庞大的产品中可以形成细分品牌矩阵,渗透到各个子公司里去,譬如,推行大单品策略作为突破方向,尤其集中于高竞争力赛道的品牌打造。

同时升级品牌矩阵,重塑老品牌的同时,不断策划新品牌,逐步完善大单品矩阵、搭建自有品牌矩阵。这一点其实是总部对于子公司难脱母体的进一步渗透。而数据与技术是这些品牌背后的底牌之一。

当然这种做法本身兼具风险、对企业决策者要求极高,毕竟对于一堆无形的投资是难以回答其投资回报率的,不必焦虑于如何做一个云平台的投入产出、并协助汇报给老板申请预算,大概率不会通过,编制的数据又有什么意义?告诉老板一个企业在数字化领域的投入产出是什么不如关注业务发生了什么变化,业务本身的投入产出效率需要技术与数据如何顾及。这是战略决策问题不是技术问题。

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如何判定数据和技术投入后的“直接”价值,很难衡量,可能有爆发的那么一天,也有可能倒在半路上了,这可能是为什么很多迷惘、犹豫的、绝望的企业消亡的关键原因之一。 如果一切有形与无形的投入产出是可以计算出来的,所有企业理论上都会成功发展成巨无霸,但事实是很多企业半路夭折了。

尤其对于老李的这种资金不丰厚,抗风险能力有限的企业,主动适应线下线上的环境变化、继续积极稳固产品市场、逐步拓展服务市场、迭代拓展线上业务能力或许是一种实务的选择。毕竟变革之路还有生存的希望。

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