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如何引导人的思考?

价值销售 | 以客户为中心的销售思维落地 2022/01/17 00:02

导语

价值销售的作用是改变和影响客户的思考激发客户需求和动机,管理的作用是改变和影响下属的思考激发下属能力和动力,教练的作用是改变和影响学员思考激发学员改变认知提升能力。这三个角色的基本逻辑是相同的,一个好的价值销售必须是一个好的销售管理者和业绩教练,本文系统性阐述这样一个激发人思考的逻辑,并以员工绩效面谈作为案例。

我们理解绩效面谈是对下属的能力做反馈,帮助下属制定个人和团队能力提升计划。

新知达人, 如何引导人的思考?

1.0

区分问题因果

01

Problem、Question和Solution

凡事有因果,引导和影响他人做出的改变或采纳的建议是果,改变背后的诉求是因,对方内心没有诉求则没有内驱力。因是问题Problem,果是方案Solution。

销售让客户购买要寻求客户通过购买希望改善的业务问题,领导让下属改变做事方法要寻求目前做事在效率和效果上的问题,教练让学员提升能力要寻求现有能力对个人发展的局限。

绩效 面谈中 下属 读《金字 原理 Solutio n, 对方需要有 提升 跟客户沟通的逻辑 Problem ,是 因,不指出 则下属认识不到 读这 本书的意义

要改变的因是Problem,配套的动词是解决,改变的方法针对Question,配套的动词是回答,方案Solution是对问题Question的回答。

这样我们就有了从对方要解决的问题Problem,到对方需要回答的问题Question,到我们能够提供的方案Problem之间的关系。

在绩效面谈 场景下 ,读一本什么书能快速 提升与客户沟通的逻辑能力是 Q uesti o n ,所以“ 建议下属 阅读《金字 》提升与客户沟通的逻辑能力” 中包括了业务 问题Problem 、回答问题Question和解决 方案Solution

02

引导流程1.0

以上撇清 业务 问题Problem 、回答问题Question和解决 方案Solutionppuj之间的关系一方面是 为了消除引导和影响思考过程中的噪音,另一方面是从对方出发垫实提供方案或建议的依据。

从要解决的Problem到要回答的Question的路径不只一条,条条大道通罗马,我们要向对方证明我们探讨的思路是捷径,这个捷径要迎合对方对 风险、成本和回报的诉求 。要提升与客户沟通的逻辑能力的思路有很多,可以是每次花更多时间准备客户拜访,甚至可以是换个更容易沟通的客户群体。

能够回答同一个Question问题的方案有很多,对方需要甄别、比较和选择,我们需要引导对方的选择标准,我们的方案或建议中突出的优势都是重要的。

有很多本书可以提升下属与客户沟通的逻辑能力,《金字塔原理》更加全面,更容易理解,快速读完这一本就能达到中等逻辑水平。

引导和影响他人最好是沿袭从Problem到Questiongm再到Solution的逻辑顺序,从对方根本的诉求出发进行思考,除非客户已经经过思考直接提出了要我们回答的问题Question,这时我们不要直接提供解决方案Solution,因为我们的Solution可能不是对方Question中最好的一个,依然要询问客户的Problem,确保引导客户找到让我们的Solution最有优势的Question。

们认为 属需 《金字塔原理 作为领导一定不要在绩效面谈中直接rj提出来,先让下属总结Ta目前存在的问题,然后按上面的逻辑进行引导。

如果 下属在绩效总结中直接提出要读某本书,我们就需要询问下属为何要读这本书,通过梳理思路,我们会建议下属改读《金字塔原理》

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03

沟通方法

在引导流程1.0中,销售/领导/教练主要通过以下沟通方法:

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  1. 提问:提问是始于苏格拉底的引导方法,通过提问促使对方不断思考,通过提问“怎么样”思考解决问题的思路,通过提问“为什么”从Question回到Problem,通过提问“还有吗?”发现更多问题。

  2. 倾听: 倾听是对客户倾诉的鼓励,通过语言和肢体语言表达我们对内容的兴趣和对感情的共鸣,甚至通过沉默来促动对方的回答。

  3. 汇谈:汇谈是沟通中双方交换意见,基于对方意见不断形成新的观点,引发更深层次的思考。世界咖啡是一种系统性的汇谈流程,可以指导我们的引导流程,用于销售、辅导和教练过程中。

04

绩效面谈流程1.0

以上的思路反映到绩效面谈中形成下面的绩效面谈流程1.0:

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  1. 分析业绩差距:去年做的怎么样?

  2. 分析能力提升点:个人能力有哪些不足之处?

  3. 商讨能力提升方案:今年如何提升个人能力以期待未来更好的职业发展?

2.0

发现更多问题

从引导流程1.0来看,问题Problem成了引导和影响的源头,能不能发现我们想引导有问题Problem至关重要,下面我们探讨如何发现更多问题Problem。

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01

发现恢复原状型问题

恢复原状型问题是今不如昔的问题,是最容易发现的问题,是人们日常能够通过对比过去和现在直接感知到的问题。

销售、领导和教练只要与对方建立了良好的信任关系,就可以通过提问发现更多恢复原状型问题,需要不断询问“还有吗?”收集尽可能多的问题。

02

发现防范隐患型问题

隐患目前没有暴露但未来可能存在的问题。

隐患来自于事物发展的规律,人的身体会不断衰老,设备会不断老化,产品不进化会有被新品替代的一天,企业不创新会有走下坡路的一天。

我们可以通过对人或事物规律的分析引导他人发现更多隐患,在绩效面谈中领导可以通过对 职场的年龄危机的分析,引导下属不断更新自己的知识结构。

我们可以通过对当前环境的变化 分析人或事物的适应性问题, 销售可以 通过对客户 业PEST的分析, 引导客户思考发现更多的市场威胁。

这些隐患可能源自于目前异常现象的进一步发现,鬼谷子有《抵巇(戏)》篇,指导我们要“因化说事,通达计谋,以识细微”。我们可以通过对目前细微现象的分析,让他人意识到隐患的存在。

绩效面谈中 领导可以通对过销售人员丢单的分析发现赢率的下降,通过客户投诉的增加分析售后服务中存在的问题,从而发现更多的隐患。

我们还可能通过对案例的分析来帮助对方思考可能存在的隐患。久病成良医,销售人员最喜欢与客户分析案例。

在GROW的绩效辅导模型中,指导我们通过对目标达成的差距分析引导人们思考更多隐患。

这样我们就有了 如下 示的 五个发现更多防范隐患型问题的方法。

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03

发现追求理想型问题

追求理想型问题是期待更美好的未来。

前面我们通过对环境变化引发的威胁的分析,引导思考新的隐患,同样可以思考内外部环境变化引发的机会,引导对方思考新的机会,发现更多追求理想型问题。

在绩效面谈中,我们可以与下属分享组织发展规划,引导下属与组织共同成长,帮助下属做职业规划,从而发现更多追求理想型问题。

通过以上分析,我们将发现更多问题加入引导流程,形成引导流程2.0如下:

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这个流程其实是SCQA的逻辑,对过去、现在和未来的分析是对情景Situation的分析,明确要解决的问题是提出冲突Conflict,解决的思路是Question,具体解决的方案是Answer。

04

引导方法

在引导流程以外,有一些引导方法可以运用在引导过程中,拓展人的思维过程,获得更多思考结果,包括:

1,自主

根据自我 决定理论, 人的幸福感来源于 自主感 、胜任感和 归属感

作为解决方案提供的销售方,我们有能力指出客户更多的业务问题,刚见面就说“我看你印堂发黑,请让我给你把一脉”,客户会对销售说“滚”。

作为好为人师的教练,更喜欢为学员们分析众多不专业的认知,为学员们指点前行的方向。

作为经验丰富领导,更有资格在绩效面谈中对下属说“我观察了你一年,让我告诉你现在有什么什么问题”,下属下次走路会绕开你。

以上这些主动告知无法激发对方内在的自驱,甚至激发对方的辩解或抗拒。

好的引导方法是激发对方主动思考,不直接推荐答案,通过提问、倾听和汇谈让对方自己说出我们期待的内容,甚至有意料之外的收获。

GROW教练方法的原则也是帮助销售自主思考业绩提升措施,最后能够成为销售个人的意愿(Will)。

2,信任

中国传统文化倡导“切莫交浅言深”,深层次的沟通涉及客户的私密信息和想法,必须在双方具备充分信任的前提下,让对方放松下来坦诚相告。

良好的信任关系需要日久见人心、一定的沟通频率和私密话题的沟通等,需要时间的沉淀。

《世界咖啡》特别强调营造宜人好客的环境空间的作用,让参与者放松,鼓励大家平等地相互交流、分享和互助,提升深度汇谈的效果。

如果领导不能得到下属的信任,甚至下属在绩效面谈中提到的问题成为领导降薪降职的理由,成功的绩效面谈是不可能的。

3,正向

引导人思考的过程是交互的,正向是从积极的方面进行提问或给以反馈,是“如果......会......”,是“还可以更......”,不是“你为何不......”的指责式提问和“你存在......问题”的负向反馈。

正向沟通能够激发人的最佳状态,引发正向的行为,把人的注意力从“因为出现问题而改变”转向激发天赋、能力、潜力、梦想和愿景。

SPIN销售理论认为发现客户的潜在需求没有价值,促使客户从潜在需求向明确需求的转变才更重要,针对的恢复原状型和防范隐患型需求,在信息高速流动和物质极大丰富的今天,客户很少存在 恢复原状型和防范隐患型需求,更多是追求理想型需求,更加需要正向的引导方法。

在绩效面谈全程,我们需要强调的不是寻找下属存在的问题,是帮助员工发现能力提升点,没问题=有问题,如果员工找不到能力提升点,说明员工在目前岗位上没成长空间,此岗位已经不能满足员工发展的需求。

4,头脑风暴

头脑风暴是发散-收敛的思考过程,讲究以量取胜,不批评他人观点,可以继承他人观点提出自己观点。在尽可能收集更多想法的情况下,做合并、分类和排序,最终选择排序靠前的结果。

GROW教练方法中,管理者要帮助下属找到各种可能缩小业绩差距的措施选项(Option),最后根据资源可用性和见成效时间选择可行的措施。

5,团队共创

团队共创是以团队形式开展的头脑风暴,在创意过程中被广泛应用。

为了保证团队共创的效果,团队共创前需要明确共创的规则,特别是约定共创内容的框架结构和流程,让共创按照既定的方向进行,防止跑远了回不来。

在绩效面谈中,适合以团队形式进行组织,对员工绩效进行360度的头脑风暴式的激发。

05

绩效面谈流程2.0

基于以上阐述,我们可以有以下绩效面谈流程2.0如下:

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1,明确绩效面谈原则

约定绩效面谈的正向原则,共同提出建设性的正向反馈,为了尽可能收集建议,员工不得对团队共创观点进行反驳,员工最终不需要接收全部观点,只需要自主选择3-5项提升点进行后续分析并改进

2,分享组织愿景

对组织层面的战略远景和年度规划进行介绍,为员工个人职业规划提供更多可能

3,个人分析业绩差距

对去年的KPI考核结果进行回顾

4,个人分享过去提升点

先说优点再说提升点, 对去年一年个人哪些方面有了提升进行回顾

5,个人分享未来提升点

自己先自主提出若干明年需要重点改善提升的方面

6,团队共创未来提升点

基于头脑风暴发散的原则, 参与绩效面谈的360度团队每个人先表扬和感谢,然后再正向提供建设性建议,绩效面谈员工本着有则改之无则加勉的原则全盘接收不辩解

7,个人筛选能力提升点

基于头脑风暴收敛的原则,绩效面谈员工本人自主筛选3-5项作为重点提升项

8, 商讨能力提升方案

今年如何提升个人能力以期待未来更好的职业发展?

3.0

分析问题

前面的引导流程提出问题后,直接就开始探讨解决问题的思路,这样的流程只能解决小而简单的问题。

如果解决复杂的问题,需要对问题根源或未来可能路径进行充分分析,才能对症下药。

VUCA时代背景下,每个人或组织都有大量问题需要解决,我们还要引导对方对问题重要和紧急性的认知。

每个人的思维都有局限,我们有时需要拓展对方思维广度,引入创新的思维,甚至不得不植入我们的推销内容。

01

诊断问题根源

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下面我们先分别介绍对恢复原状型、防范隐患型和追求理想型问题的分析方法。

1,我们有三种方法对恢复原状型问题进行分析:

  • 构成分析: 将系统分解,逐一排除问题所在,哪个坏了换哪个

  • 过程溯源: 对出现问题前发生的相关环境中的变化逐一排查,寻找导致问题发生的根源

  • 差异对比: 将出现问题的系统与没出现问题的同类系统进行对比分析,寻找双方之间的差异,定位问题所在。

2,我们有三种方法对防范隐患型问题进行分析:

  • 不良线索: 对系统已经暴露出的衰老、陈旧、饱和等不良现象进行分析,评估情况继续恶化的后果

  • 经验教训: 这是销售常用的办法, 他山之石,可以攻玉,通过其他出现问题的案例来占据对方

  • 极限测试: 在有备份和恢复措施的情况下,可能 对系统可能出现的极限情况进行测试,了解系统出现问题的瓶颈

3,我们有三种方法对追求理想型问题 进行分析:

  • 目标分解:将大目标分解成可以着手解决的小目标

  • 策略分析:有所为有所不为,任何人或组织的资源都是有限的,策略就是对资源进行有效利用的选择或放弃原则

  • 关键路径:即使小目标也不是一蹴而就的,总有些路径是必不可少的关键路径

02

激发解决问题动机

前面分析问题根源是理性的逻辑思考,人的决策更多是基于感性的,我们还要激发对方内心的解决问题的动机。

每个决策背后都是趋利避害的权衡,引导思考就需要帮助对方评估问题解决或不解决的后果,这个后果包括时间影响和涉及范围影响。

趋利动机可能包括:

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1,评估ROI: 从投资角度评 估解决这个问题的成本和回报

2,评估后果:如果问题不被解决导致的损失会越来越大

3,评估影响:如果问题不被解决将会影响更多人和更多组织

4,资源更多:因为拥有了更多资源,有更多问题被纳入计划

5,创新从众:如果不解决问题将会落伍,影响个人或组织声誉及形象

6,机会窗口:如果问题不被解决将永远失去解决的机会

避害动机可能包括:

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1,资源:对有限资源的占用

2,风险:任何改变都有风险存在

3,障碍:改变过程中可能遇到的困难

通过引导他人对以上利弊的权衡,就可以激发解决问题的动机。

SPIN的销售理论中额外强调激发解决问题的动机,设计思维中的同理 是为了分析对方内心的感受,ORID焦点讨论法中的情绪反应Reflective也是在情感上进行激发。

03

拓展解决问题思路

拓展思路需要发散性思维,发散性思维的引导需要:

1,变通性:变换解决问题的角度让思考会更全面,如《六顶思考帽》中的六个思考角度,或者 换位思考

2,第三方 搜索一下第三方的解决思路,或者团队共创思路

3,独创性:突破现有思考框架,多出去走走,在没有时间压力情况下独处或冥想,

4,示证新知:在《首要教学原理》中提供的五星教学法中,指导我们在激活旧知的前提下,直接示证新的知识点。销售人员直接介绍产品也是类似的方法,就是个不得已才用的方 法,示证新知时可多应用隐喻法。

基于以上分析,我们可以形成下图所示的引导流程:

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04

绩效面谈流程3.0

基于以上阐述,我们可以有以下绩效面谈流程3.0如下:

新知达人, 如何引导人的思考?

在绩效面谈流程3.0中增加了以下3个步骤:

1,诊断能力障碍点:基于ASK维度分析限制员工能力的具体知识、心态或技能

2,激发能力提升动机:探究能力提升后的职业前途

3,团队共创能力提升思路:让参与绩效面谈的360团队共同构思能力提升思维,特别是向其他有此能力的同事请教

当然绩效面谈不是结束,是辅导的开始,在以后的工作中,领导者需要运用PDCA方法不断检查能力提升措施落地情况,对制定的措施进行验证和优化。       

总结

本文是一个通用于销售过程、辅导过程、教练过程的引导流程和引导方法,特别地包括运用于员工绩效面谈过程的一个案例。你有什么看法欢迎留言!

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