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陈春花:提升内部效率,要关注五个系统的协同

中大商业评论 | 中大咨询原创分享 2022/01/09 20:26

引 言

企业如何在不确定的环境下获得持续成长?企业获得成长的前提条件,是企业内部运用资源所产生的能力能够驾驭动态的外部环境。

需要强调的是,这里探讨的边界内组织成长不是脱离外部环境而言的,而是主要通过提升内部协同管理能力来应对外部环境,并贡献组织效率。

新知达人, 陈春花:提升内部效率,要关注五个系统的协同

经济学家伊迪丝·彭罗斯在 1959 年出版的《企业成长理论》中,提出了以资源与能力为核心逻辑的企业成长分析框架。她主张,对企业自有资源的运用及管理能力是企业成长的核心动力,真正限制企业成长的因素来自企业内部。

我们的研究也表明,企业成长本质上是企业的自有资源与管理能力进行匹配,并基于此开展的一系列动态演化过程。

换句话说,企业获得成长的前提条件,是企业内部运用资源所产生的能力能够驾驭动态的外部环境。从效率角度看,企业成长首先需要获得边界内系统效率,获得边界内组织成长。

需要强调的是,这里探讨的边界内组织成长不是脱离外部环境而言的,而是主要通过提升内部协同管理能力来应对外部环境,并贡献组织效率。

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构成组织内部效率的5个子系统

我们把协同共生框架的两个组合维度作为分析组织内部效率的基础, 在赋能、管控与内部端的组合维度中,把人力资源象限、流程制度象限看作组织内部的整体系统。

这两个象限外化在组织成长中,就是五大子系统,即战略子系统、结构子系统、运营子系统、技术子系统与文化子系统之间的协同。五大子系统所构成的整体效率,即组织内部的协同,是组织效率的一个核心动力来源。

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企业成长首先涉及战略子系统。企业制定战略时,一般会基于自身的资源和能力来做选择。但在数字技术背景下,企业需要更新战略思维方式,需要从未来看现在,以长期主义、顾客主义为牵引方向。

运营子系统既包括研发、生产、销售与售后等基本活动,也包括人力资源、财务等辅助活动。价值创造、价值评价与价值分配的相关制度及管理也都属于运营子系统的范畴。运营子系统效率高的企业在相同战略定位下获得的效率也高,从而产生巨大优势。

比如日本企业在 20 世纪七八十年代的成功,主要归功于全面质量管理、持续改进、精益生产等营运模式带来的运营效率提升。

当运营子系统较好地支持战略时,企业才能正常、快速地运转。这个过程同时需要去中心化、结构扁平化、快速响应的结构子系统支持,以及技术子系统保障经验、信息及知识共享化。

战略实施落地时,需要组织成员的行动与战略一致,保障组织尽快适应行业与市场的瞬息万变。

因此,人力资源管理者不仅应该是人力资源方面的专家,更应该是业务能手,要能从业务端和市场端理解战略。对战略理解透彻,才能保证人力资源的能力与公司战略、运营保持一致。

因而对于战略子系统、结构子系统、运营子系统和技术子系统,最重要的是人力资源与制度流程的价值释放,企业需要建立员工和组织能力共享的平台。

海尔通过把企业建设成平台,鼓励员工与组织在平台上进行充分的能力共享。员工与组织之间不再是层级关系与雇佣关系,人人都可以成为 CEO。

员工基于对未来的理解和思考进行创业活动,平台提供资源连接与创业支持。海尔的人力资源充分实现了战略、运营、技术及结构的联动协同作用。

最后是文化子系统。企业的不同文化,可以产生不同的战略与运营模式,为企业带来不一样的执行力量。

所以,管理者需要挖掘企业特有的文化价值取向,找到与自身匹配的核心价值点,并将之与公司的战略、运营、人员管理结合在一起,充分发挥文化在企业成长中的协同作用。

最为重要的是,文化子系统要能帮助企业及员工快速适应外部环境的变化,使其善于捕捉环境中的成长与创新机会,真正为客户创造价值。

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管理者需要重视的三个协同困境

组织内部协同增效,是通过五大子系统充分结合、交互而产生的。唯其如此,组织系统整体才能处于“有组织”状态,企业才能获得持续成长。

我们发现,企业管理者经常遇到以下协同管理问题(见下表),这些困境导致了企业成长的停滞,其中有三类需要管理者特别重视。

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运营子系统(尤其是人力资源)与战略子系统之间的协同

人力资源与战略的高效契合是组织获得成长的关键。

华为在其“人力资源管理纲要 2.0(公开讨论稿)”中提出,公司基于不同人才在战略实现中的不同价值定位,并按照相关责任体系构建了“人才金字塔”。这种人才构建法则以战略为中心,确保企业内部所有成员在实现战略时能贡献价值,让人力资源与战略真正联动起来。

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以运营子系统为主的两方面协同

一是职能单元与业务单元之间的协同 ,也就是运营子系统与结构子系统之间的协同。在传统科层组织结构下,不同部门和单元具有不一样的职责和目标。因而,在企业的运行过程中,管理者往往各自为政,无法进行有效的目标融合。

二是业务单元与业务单元之间的协同 。这也是一种常见的协同问题,它造成了组织内耗、冲突与资源浪费。深入分析就会发现,这是运营子系统与战略子系统之间的协同问题,原因往往是管理层在战略共识、边界划定上出现分歧。

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以文化子系统为基石的组织协同

如果一个组织内的战略、制度体系较为合理、规范,但“部门墙”依然很厚,成员间协作的意愿和氛围也很一般,管理者们就需要挖掘出藏在行为表象下的深层文化问题。只有当深层次的组织文化中融入了信任、开放、协作、利他等元素时,企业才能真正自主协同起来。

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优秀企业的管理实践启示

我们梳理了很多优秀企业的内部管理,发现这些企业有以下共同特点:

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具有强执行力的目标管理体系,即战略子系统与运营子系统的协同

管理层制定清晰、可考核的目标以分层落实战略,同时也能为实现该目标提供足够的资源。

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内部信息与资源高效共享,具体呈现在运营子系统、技术子系统、文化子系统间的资源与信息协同

优秀企业大都建立了信息、资源和能力共享的平台,数字技术在此发挥了重大作用。无论是谷歌、苹果、Facebook,还是腾讯、阿里巴巴、华为等,都是如此。

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以协同价值取向为基础,将“诚、利、信、不争”的价值取向注入企业文化

  “诚”是协同价值预期的核心。具有“诚”的价值取向时,双方才能真正组建在一起。

  “利”是协同价值创造的关键。有“利”才能集合智慧,但要强调的是“利而不害”。

●  “信”是协同价值评估的内核。价值创造结果的评判要“言而有信”,结合长短期利益。

  “不争”是协同价值分配的灵魂。我们绝不能让“雷锋”吃亏,也要倡导“为而不争”。

华为在协同价值取向方面的管理经验值得各个企业参考。在干部管理标准中,华为将品德、核心价值观和绩效一同视为最核心的要求。

它充分尊重每一个员工的价值创造,拥有丰富的“各尽所能,按劳取酬”的价值创造、价值评估及价值分配实践经验。

华为深刻地认识到,只有让每一个员工发挥最大的价值创造作用,并让那些对企业做出真正贡献的人得到合理的回报,企业才有长久生命力。

优秀企业非常关注人才能力、组织学习和创新,清晰地认识到员工的能力和创造力是应对环境不确定性的关键。

来源 | 春暖花开

编辑 | 中大商业评论编辑组

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