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Ben的审计十年(4)你给自己的项目组成员打几分?

Benny | 行走江湖的审计师 2021/12/09 15:29

我们之前说了项目经理第一次带队的困扰

其实,这些困扰,都只是表象,我们接着说一说解法

为什么说是表象呢,因为作为一个管理者,最重要的升级,就是工作理念的变化。

从被管理者到管理者的成长,是理念的变化。

这个理念的核心,是思考

当我们是一个被管理者的时候,大部分思考是受限的,因为我们必须完成已经被安排的工作,即使我们有思考,也必须在完成好本职工作的前提下去发散。

而当你成为一个团队管理者的时候,至少这个团队的工作,你是一个总策划者,是这个项目的导演,这个项目最终的结果,完全取决于导演的剧本。

实际上, 项目经理的思考,就是为这个项目写一个好剧本,然后完成它。


思考的这种理念,具体要做什么转变呢?

第一个转变,靠别人工作

我们很多习惯了在干活中寻找成就感,甚至喜欢在小朋友面前展示自己的干活能力。我们习惯于极度关注自己,而不是关注他人。

所以项目经理必须完成三个重要的习惯转变

第一个就是从关注自己的工作,转变为习惯关注他人的工作

第二个是从习惯关注自己的成长,转变为习惯关注他人的成长

第三个是习惯关注自己的工作成果,转变为关注整个项目的成果

每天,或者定期,你需要了解团队每个人的工作进度,了解工作进度的方式有很多种,询问,沟通,开会,提交工作内容结果等等。

了解了工作的进度,如果发现某个小朋友工作很慢,或者遇到了困难,你就需要进一步了解,为什么工作慢,是做不出来,不会做,还是偷懒。

如果有小朋友不会做,你就得想办法去辅导他,这个辅导不一定是自己亲自教授,比如你可以提供一些学习资料,提供一些之前自己做的模板让他研究,请项目组中更高级的,或者会做的同事教他等等。

提交的工作内容,一定是要把握质量的。

把握别人的质量,比把握自己的质量,难的多。

这是项目经理一个非常重要的瓶颈,习惯于看他人的工作成果,并且给予正确的反馈。

比如,某个小朋友提交上来了底稿,对于小朋友来说,越是做的好的底稿,其实看起来越费劲

我把小朋友层面做的好的底稿,归结为有思想的底稿,也就是不是单纯的贴数字的底稿,但是他真实的在做了程序。

如果不是单纯的贴数字了,有思路了,有计算了,往往底稿就变得复杂了,因为每个人的思路和思想不一样,你必须去了解到他的思路,才能看懂他的底稿,这个过程,其实很复杂。

尤其是很多底稿链接了非常多的公式,如果对这些公式结果标注不明,你就得去看每个公式的链接来源,每个公式的含义,也就是你得去分析别人的公式,才能看懂他的底稿。

有些小朋友,贴数字也贴的乱七八糟,不是项目经理看不懂,而是真的不知道这个底稿到底在干什么。

我带过一个小朋友,就是把excel表格里的报表数字,贴到word里,结果一会年初贴到年末,一会年末数字贴到年初,整个报表混乱不堪,就交了过来,看的我一头雾水,甚至让我都陷入了一种幻觉,这是什么,我在干嘛?

甚至还有一个小朋友,给他货币资金的底稿,她说在科目余额表上找不到货币资金。


遇到这种情况,怎么办呢

你不可能自己去教他,如果这种事情还要自己手把手去教的话,一天80个小时都不够用,因为永远会有源源不断的问题。

另外,同时,如果你的小朋友交了底稿或者任何工作内容给你,必须给予反馈,必须反馈。

项目经理,一定要学会及时的反馈。

同样的,我认为这种反馈,不一定全部由自己执行,你可以安排组里有经验的审计员去反馈经验更少的审计员,或者交叉进行,或者集中反馈。

在我做项目的时候,一个项目完成之后,一定要做一个项目总结会,每个人必须写项目总结,把自己认为的项目问题,自己做的工作,自己学到的东西做一个了断。

还有 虽然项目结束了,其实很多小朋友对自己做过的工作也是不了解的,仅仅是应付了工作,草草交个底稿了事 ,这些都可以让他们写出来,然后我们进行一个集中的讲解和答疑复盘会。

这样每一次项目之后,所有的组员都会有一个成长,也会对项目和审计产生兴趣。

要调动他们的积极性,一定要让每个组员发言,否则他们开会复盘,也经常会放飞机。

我曾经手下一个非常内向的小姑娘,但是做事情非常细致,但是说话声音很小,有些胆怯,不自信。在项目总结会上,我让她发言,给大家讲解她的工作。当然,我提前审查了她的ppt,并且告诉她应该怎么讲她的工作内容和思路,她还不太有思路的,我先教她一遍,并且随时准备好在会上帮她解围和补锅。最后,她的讲解获得了很多的掌声,在之后的项目上,在跟客户的沟通中,很明显她的底气更足了,因为她跟客户沟通的内容,很多都是在复盘会上她讲过的内容。

总之,第一个转变,自己想一想,你有没有意识到,自己和团队是一起的


什么是和团队是一起的呢

现在事务所很焦虑,焦虑的不仅仅是助理,还有项目经理,还有合伙人。

焦虑的来源就是员工的流失,流动性是多年来审计事务所的通病,很多人已经习以为常,好像流动性就是事务所的特点。实际上,这是病。

任何一个公司、组织和行业,如果流动性非常大,那么这个公司、组织和行业一定存在问题,一定会存在焦虑。

每个事务所都有自己的口号和文化,你知道你们所里的口号和使命、愿景、价值观吗?

如果你不知道,那么你的这个团队,就没有在一起。

其实大部分事务所的员工,包括项目经理,甚至合伙人,都没有跟事务所在一起

最典型的,出事了就集体跳槽

还有更典型的,很多事务所跳槽出来的项目经理,当手上有项目需要合作时,就算给外人,也不会去给到自己曾经的老东家。

更不用说,网上铺天盖地对事务所的抱怨,都是离职的事务所员工对自己老东家的无限诋毁。

这就是文化, 文化建设的缺失,导致了团队的支离破碎。

一个事务所是这样,一个项目组也是这样。

我们看看事务所的文化吧

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我非常喜欢这些,你必须在内心装下某种信念,装下某些标准,装下一下愿景,才能把队带好。

就如同我在知识星球里写的:

我们的使命:由数据型审计向价值型审计转变

创新审计思路,洞见审计未来

我们的目标:成长共学,适道同行

这就是我们践行的使命和原则


其实我们大部分人,不管做到什么岗位都更关注自己的工作,自己的感受,自己的成长。

甚至很多时候,为了存在感,而忽略自己的团队。

这些情况经常会出现,所以这个改变,其实很难,当你忽略自己的团队的时候,这个工作基本很难完成好。

我习惯性的,除了自己必须完成的业绩指标、考核指标以外,所有的功劳都归功于团队和小朋友们。

我记得我在集团总部当财务经理的时候,下边所有子公司的财务经理和会计的考核都由我来评判,我要求每个子公司的财务经理先对自己的团队成员打分,

然后再提交给我。

结果一个子公司,财务经理给自己打了A,其他所有的会计和财务人员全部是C

提交上来之后,这个财务经理我给他改成了C,部分财务人员我打了A和B

这个分数,直接影响到他的绩效奖金,A大概是3倍奖金,C估计就没有倍数了,如果是D,应该是0.8倍。差异很大。

我拿到这个分数之后,我给所有人说,他给自己的团队成员全部打C,既然是这样,他凭什么是A,他的团队管理在哪里?

各位项目经理想一想,如果让你给你的团队所有成员打分的话,你怎么打?

各位小朋友也可以想一想,如果你也可以打分的话,你如何打?

 

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