新知一下
海量新知
6 0 7 2 1 5 1

雷军对金山做了什么?

企业观察报 | 公众号:企业思想家 2021/12/08 09:15

组织变革对于企业来说,已经不是一道选择题,而是一道必答题,企业家更多应思考如何能确保组织变革的顺利推动,而非变革的必要性。

新知达人, 雷军对金山做了什么?

2021 年,在小米成立十周年主题演讲中,雷军做了“我的梦想 我的选择”主题演讲。雷军提到,他除了作为小米的创始人外,还有另外一个身份:金山集团董事长。在金山的这一段旅程,他概括为情义无价。那么,雷军到底在金山做了什么,让一个曾经士气低迷、濒临倒闭、收入不足 10 亿元的企业,仅用了 10 年成长为营收超 120 亿元的企业?了解雷军的变革方法,或许能为很多处于发展期、转型期的企业提供一些转型变革思路。

01

一张纸的金山改造计划

在一次核心高管的会议上,雷军用一张白纸,写下了他对金山的改造计划,并发布到他的微博。

1. 关停并转。聚焦 WPS、网络游戏和金山毒霸三大核心业务,退出所有无关业务。

2. 包产到户。把事业部子公司化,授权子公司管理层直接决策,并制订管理层持股计划,同时积极引进外部投资者,鼓励子公司在合适时机单独上市。

3. 放水养鱼。着眼公司的长期发展,放下短期的业绩压力,坚定推动公司全面转型移动互联网。

4. 腾笼换鸟。在聚焦主业后,用腾出的资源重新布局未来10 年的新业务,All-in-Cloud。

5. 筑巢引凤。人才是把企业做好的根本,“内部提拔 + 外部引进”,把团队建设当作头等大事来抓。

从管理逻辑的角度,对雷军的改造计划进行拆解后重组,发现他主要开展了以下变革举措。

新知达人, 雷军对金山做了什么?

第一,战略聚焦。关停并转和腾笼换鸟,实际上就是对金山战略进行系统梳理,重新聚焦资源到核心业务上,并投入资源布局到未来 10 年的业务中去。

第二,组织变革和长期激励。“包产到户”最早是安徽小岗村农民首开先河,邓小平总结并推广到农村改革中的一句话。从管理的角度去拆解,实际上就是给予员工充分的授权和超额利润的分享,从而极大地调动组织和个人的积极性。

第三,绩效变革。放水养鱼提到要放下短期的业绩压力。这是因为,绩效是管理的指挥棒,如果要推动全面转型,同样需要在绩效上进行变革,只有对绩效进行变革,才能促使改革方案落地。

第四,建立人才体系。筑巢引凤,人才是企业发展的动力源泉。

从以上的改造计划来看,雷军抓住了矛盾的主要方面,从战略、组织、激励、绩效和人才 5 个维度循序铺开。然而企业变革除了这 5 个主要方面外,还有其他变革计划,也不得不关注。下面将结合项目经历详细地阐述企业变革实操路径。

02

企业组织变革重点与路径

( 一 ) 明晰治理结构是企业变革的前提

雷军在金山改革中,也是这么操作的。雷军答应领导金山后,原创始人求伯君和张旋龙分别出售了 9.79% 和 5.88% 的股权给腾讯,并且将出售之后保留股权的法律效力全权委托给了雷军,让雷军在金山掌握了绝对的话语权,为后续的金山改革扫清了控制权障碍。

变革一定会触及企业的权利格局和利益格局,没有稳定的治理结构和领导者绝对的支持,企业变革很难取得全面成功。这就是为什么历史上商鞅变法取得了巨大的成功,而吴起变法却功败垂成。

( 二 ) 组织变革十一法

有了清晰的治理结构和领导者的坚定支持后,企业变革便成功了一半,另一半则是专业层面的工作。结合约翰·柯特《领导变革》总结的变革方法和笔者的变革经验,总结组织变革十一法。

新知达人, 雷军对金山做了什么?

1. 营造氛围

领导者要善于寻求机会在组织内部营造变革的氛围,也就是变革的紧迫感,来提高员工的参与度,让全体员工都感受到变革的紧迫性,对变革的成功可起到事半功倍的效果。营造变革的紧迫感,可通过分析企业所在行业的竞争地位、内部的管理问题,让管理层如坐针毡,让员工知耻而后勇,那么变革的氛围营造就成功了。

比尔·盖茨说,“微软离倒闭永远只有 18 个月”,任正非总在内部讨论华为能不能活下去,总在讨论华为如何过冬天。这都是企业家忧患意识的传递。

2. 建立团队

变革的推动需要一群人,根据笔者的经验,变革团队成员通常由企业内部一群志同道合、危机意识较强的人和企业外部变革经验丰富的专家组成,方可有效推动变革。商鞅变法启动前,秦孝公便为商鞅配备了几位年轻的、积极拥抱变革的干部作为变革的核心人员,而不是位高权重的氏族大夫,可见一斑。

3. 确立愿景

变革初期确立愿景,可充分凝聚变革的群众力量。当然,对企业领导者而言,推动变革既可以通过组织赋予的权力强硬推动,大刀阔斧。也可以依靠沟通技巧说服员工参与。但最好的方式,是塑造一个有吸引力的、对大家都有益处的共同愿景。愿景通常应是长期的,能反映企业所在领域的江湖地位。

小米的愿景:让每个人都能享受科技的乐趣,和用户交朋友,做用户心中最酷的公司。

华为的愿景:丰富人们的沟通和生活。

迪士尼愿景:成为全球的超级娱乐公司。

变革愿景确立后,还需要进一步细化为近 3~5 年的中长期战略目标和下一年度的经营企划,从而为后续的工作指引方向。战略目标梳理是极为困难的工作,对处于复杂行业环境中的企业,未来很难预见。这也正是雷军在金山发挥的最大作用,他利用极强的行业敏锐度和对未来的判断,在一团迷雾中指明了未来的发展方向。接下来便是专业层面的工作。正如时任金山 CEO 的邹涛在一次全体干部会上对雷军说:“其实你回来给我们指明一个方向就行,我们的执行力都是超强的,再说这点儿活儿在这里都存续这么多年了,我们已经干得贼熟,不需要你再当劳模了。”

4. 充分沟通

变革工作是复杂的,充满未知和不确定性的,企业如果不能明确地将变革的意图和策略传递给员工,那必将会让变革遇到很多不确定性。在变革工作开始后,与员工之间充分沟通便尤为重要。

变革领导团队也应建立好沟通机制和沟通渠道,不断将变革工作与员工进行充分沟通,常用的沟通渠道和沟通机制。

新知达人, 雷军对金山做了什么?

5. 调整组织、梳理流程、有效授权、保障激励组织变革大多伴随组织架构的调整,根据战略调整、所处的行业、发展阶段以及竞争对手情况匹配适合当下的组织架构,从而保障战略的实现。组织调整到位后,需紧接着梳理组织的职责,清晰职责后,可为后续的授权、绩效、激励等一系列工作提供基础。

清晰的流程既能保障组织运行效率,又能控制运行风险。流程梳理应逐级展开,一级业务流程主要反映组织的价值产生过程,为保障一级流程的有效运行,组织应依次梳理二级、三级、四级流程。流程梳理过程中,需对标行业最佳实践,找出流程中的痛点问题,并加以解决。

有效的授权机制,可充分激发组织和个人的活力,发挥每一位员工的主人翁意识。授权在很多企业是敏感的话题,笔者在和企业家沟通的过程中,遇到过几类困惑,例如,授权后企业不仅效率没有提升,反而管理陷入混乱;管理者只运用权力,却不承担相应的责任;权力授出去后,不容易收回,反而让企业家逐步被架空等。这些问题通常是由于授权体系出了问题。解决授权问题,首先要明确企业的授权原则和方法。

保障激励。变革的初衷是通过变革来改善现状,把组织带到一个新的发展状态。企业家应充分尊重人性,把组织的发展和员工发展相结合,充分考虑员工的短期利益诉求和中长期利益诉求。这就需要在激励体系上做足工作,否则变革必难取得成功。在金山变革中,雷军进行组织调整后,使得原先的业务都以子公司的形式运营,以便每一块业务后期都能单独上市,保障了员工的长期激励。此外,雷军也非常善于运用其他激励手段,例如,2021 年是金山转型的第 10 年,雷军赠送给每位金山员工 600 股作为礼物,这对员工来说也是一个额外的激励,极大地提升了员工对金山的忠诚度和敬业度。

调整组织、梳理流程、有效授权、保障激励通常是组织变革中的例行工作,在管理逻辑上也具有顺承关系的,通常会整体考虑,缺一不可。

6. 持续胜利

变革过程中,组织信心很重要,要想办法让整个组织不断看到胜利。变革领导团队在目标设定时,应遵循先易后难,循序渐进的原则,让组织变革每到一个里程碑,都可以取得阶段性胜利,这样变革才能持续取得成功。

7. 巩固变革

组织变革牵涉的范围通常比较广,涉及的业务单元、管理模块比较多,大多数组织变革的项目中,业务单元之间相互影响,管理模块之间相互联系。然而变革应循序展开,而不宜同时全面拉开,因此,在变革取得阶段性胜利后,要及时巩固变革成果,并及时在其他业务单元和管理模块上发起新的变革。

8. 建设文化

热力学第二定律指出熵增是常态,组织要想对抗熵增,变革应是持续的。成功的组织变革,不是为了达到某一个目标或阶段就停止,而是把变革的思想和文化植入新的组织发展阶段中去。当组织转型成功后,需及时把新的运作方法植入整个企业的运营流程中,把变革的基因植入企业的文化中。可以采取一些企业文化建设的方法来实现,例如,在变革过程中选择典型的人物和事例,树立榜样并鼓励他们,帮着他们建立影响力,进而影响其他的员工。旗帜鲜明地倡导变革的思想,反对阻碍变革的思想。树立新的员工行为规范等。

03

抓住企业组织变革难点

在和企业家交流过程中,很多人都会说一句话,不变革等死,变革是找死。这句话反映出很多企业家对变革的态度,既有期待又有担忧,也反映出组织变革的确不是一件容易的事。只要企业配备好 5 个变革要素,便能帮助企业成功开展变革。

新知达人, 雷军对金山做了什么?

1. 视野。企业家必须具备广阔的视野和对行业的洞察,并对变革给予坚定的支持,否则变革将走向混乱。

2. 技巧。变革领导团队一定不是仅使用硬权力去强推,而是要掌握沟通技巧、工作技巧等各种变革技巧去开展工作,否则变革将让组织员工变得焦虑不安。

3. 激励。给予变革工作专门的激励,确保变革不会成为间断性的变革。

4. 资源。给予变革工作以人、财、物等资源的保障,否则变革必将受挫。

5. 行动方案。毫无疑问,没有清晰的行动方案的变革,将会毫无头绪,有勇无谋。

在竞争如此激烈的时代,组织变革对于企业来说,已经不是一道选择题,而是一道必答题,以上是组织变革中的一般路径和一些难点相应的对策,企业家更多应思考如何能确保组织变革的顺利推动,而非变革的必要性。

本文刊载于华夏基石管理评论第五十九辑

更多“雷军”相关内容

更多“雷军”相关内容

新知精选

更多新知精选