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什么是合格的首席人才官?

笔记侠 | 中国新商业知识干货笔记平台 2020/01/18 23:31

内容来源 :本文为 机械工业出版社书 《找对首席人才官》 书摘 ,本书作者 李祖滨 刘玖锋 ,笔记侠经出版社授权发布。

李祖滨: 德锐咨询董事长,“人力资源领先战略”提出者,中欧国际工商管理学院EMBA,亚利桑那州立大学凯瑞商学院金融工商管理在读博士,伟事达私董会总裁教练,《人力资源》杂志专家委员会领衔专家,南京大学兼职研究生导师。

刘玖锋: 德锐咨询高级合伙人,荷兰马斯特里赫特管理学院工商管理硕士,南京大学国际EMBA。

封面设计 & 责编 | 丽丽

读书笔记•组织管理

本文优质度:★★ ★+ 口感:酸菜粗面

笔记君说:

我们发现一些企业度过了生存期,发展到了上亿甚至十亿元营收规模后,出现发展停滞和徘徊的状况,同时在整个中国经济与社会的变革转型期,我们也发现不少企业仍保持着持续增长的势头,两类企业呈现不同的发展形势,背后的根本原因是组织能力的强弱,导致组织能力弱的企业难以支撑战略发展。

组织能力是企业持续发展的关键,而CHO恰恰是打造组织能力的关键推动者。 就如同一支军队 需要一个优秀的政委,每个企业家都需要一个优秀的CHO(首席人才观)。

“我公司马上启动上市计划,你有好的人力资源总监 (HRD) 推荐吗?

“我们公司这两年业务翻倍增长,人才已经成为发展瓶颈,我们需要一个优秀的HRD,能帮我们介绍一个吗?

“我的人力资源负责人理念和能力跟不上企业发展了,帮我们找个优秀的人力资源总监吧。

一、 寻找CHO( 首席人才观

近5年当中,我几乎每个月都会收到3~5个企业家朋友这样的电话、微信或者当面的求助。

1. 越来越多的企业家在寻找CHO, 原因有三:

其一,企业规模增长的“做大”需求,需要更多的优秀人才。

其二,企业高质量发展的“做强”需求,需要企业不断提高管理能力,加强内部协同,提升人均效能。

其三,企业持续发展的“做久”需求,需要企业培育组织能力。

在整个中国经济与社会的变革转型期,大量的中国企业仍然保持着持续增长的势头。

在这样的背景下,企业“做大、做强、做久”的需求,需要强大、专业的人力资源部支撑,而一个企业能否拥有一个强大、专业的人力资源部,取决于企业有没有一个胜任的CHO。

这么多的企业在寻找CHO,表明找对CHO已经是企业面临的相当普遍和急迫的问题,而企业家在寻找CHO的道路上却被许多认识上的误区所羁绊,盲目地引进不合适的CHO,给企业造成了诸多损失和伤害。

2. 中国企业CHO的严重缺位

中国企业人力资源管理能力偏弱的问题近十年已经得到改善,但是这个问题依然困扰着许多持续快速发展的企业。

“公司的业务机会很多,人员老是跟不上。

“公司IPO (首次公开募股) 后并购了很多企业,就是派不出人去管理。”

“公司规模在扩大,能胜任的人却总是捉襟见肘。

很多次在中国企业家论坛上演讲时,我都会提出两个问题让大家回答,大多数情况都与以下结果相近:

① 我公司在发展中遇到的最大瓶颈是人力资源问题。

a.是(91%)B.否(9%)

② 我公司人力资源第一负责人 (除董事长和总经理之外) 在公司高管中排名在前五位。

b.是(16%)B.否 (84%)

91%的企业家认为公司发展的最大瓶颈是人力资源问题,但是将人力资源第一负责人排在公司高管前五位的只有16%。

许多参加私人董事会 (以下简称私董会) 的企业家都发现一个现象,私董会讨论的话题一半以上都是有关人力资源的话题。

在我主持和参与过的近百场企业家私董会中,遇到讨论人力资源管理跟不上公司发展的问题时,我都会对案主提出前面提到的两个问题。

问题一: “影响你公司发展的最大瓶颈是什么?

绝大多数企业家对问题一的回答是: “是人的问题。 ” 问题二: “你公司的人力资源第一负责人在公司所有管理者中排名第几位? ” 有的案主回答: “我公司人力资源第一负责人排名第8位左右。

有的案主回答: “我公司人力资源第一负责人排名第十几位。

有一位案主摸着头自嘲说: “我公司人力资源第一负责人排名快到第30位了。

中国品牌营销大师叶茂中认为,绝大多数痛点都来自“冲突”。 我认为许多企业人力资源管理跟不上公司发展的痛点,就缘于这样一个“冲突”:

人力资源成为阻碍企业快速发展的最大瓶颈,与企业并没有将人力资源管理工作放在最重要的位置、没有将人力资源工作交给最有能力的人去做之间的冲突。

企业存在上述瓶颈与冲突的根源在于,企业CHO严重缺位,导致无法从根本上解决人力资源支持企业发展的问题。

3.如何找对CHO

方法一: 空降CHO

这种方法需要满足三个苛刻的条件:

1.要从比你公司规模大5倍以上的行业标杆企业引进。

2.候选人需要有优秀标杆企业人力资源第一负责人5年以上的成功经验。

3.你几乎完全认同他就职过的这家标杆企业的业务模式、管理体系和企业文化,并且是你正在学习效仿的榜样。

只有在符合这三个苛刻条件的情况下,空降CHO才可能成功。

正因如此,空降CHO成功的概率不高,通常在5%以下,空降CHO的成功难度不亚于空降CEO。

虽然空降CHO一旦成功可以为组织创造巨大的价值,但需要投入大量的精力去寻找,往往可遇而不可求。

方法二: 从公司内部选择CHO

选择人品正直、价值观匹配、认同公司文化、在员工中有威信、人际敏锐度高、能担当、带团队能力强、有过突出业务贡献的高管,最好在公司高管中排在前五位,让他负责或分管人力资源工作。

他可能是公司的生产一把手,也可能是销售一把手,还可能是研发一把手。

千万不要舍不得让他离开原来的岗位,因为很多公司人力资源管理问题的严峻程度都已经超过了生产、研发、销售对公司的影响,人力资源管理上存在的问题已经成为很多公司亟待解决的首要问题。

有人担心,这些“转行”的高管没有人力资源管理经验怎么办?

其实,人力资源一把手首先是领导岗位,其次才是专业岗位,要用他的忠诚度、领导力来创造价值。

新知图谱, 什么是合格的首席人才官?

招聘有专业能力、有标杆企业工作背景的HR管理者负责具体执行,解决专业性问题。

从内部选择CHO的成功率比较高,只需要克服“CHO必须是HR专业背景出身”的认识误区。 很多企业都在寻找CHO的道路上犯过错误。

过去,我在帮助客户企业推荐、招聘人力资源总监时也犯过同样的错误,在帮企业面试挑选或者推荐外部人力资源总监方面,我的成功率不超过20%。

相反,我帮助企业从内部挑选的人力资源第一负责人90%以上都是成功的,这些人力资源第一负责人原来的身份可能是企业的生产负责人、销售负责人、质量负责人、行政负责人、事业部负责人,只要这些人在原有岗位上是成功的领导者就行。

4. 企业家找对CHO的成功路径

要把CHO的问题说清讲透,需要一个完整的框架。我们从四个层面展开对CHO的阐述 (见图0-1)

新知图谱, 什么是合格的首席人才官?

图0-1 企业家找对CHO的成功路径

二、CHO是什么?

CHO (chief human resource officer) 是首席人才官的英文简称,又称首席人力资源官等,是公司人力资源管理第一负责人,是公司高级管理岗位之一。

CHO负责制定公司人力资源战略规划并监督执行,负责建立畅通的沟通渠道和有效的激励机制,全面统筹公司人力资源管理工作。

虽然很多人习惯认为“首席人才官”只是大型企业或集团公司才需设置的一个职位,但我们还是希望通过本书将首席人才官的使用推广到所有企业。

首席人才官在本书中的概念要比大家以往了解的更为广泛,本书中定义的“首席人才官”有两个重要特征。

特征一: 首席人才官是除公司董事长和CEO之外的公司人力资源第一负责人。

特征二: 首席人才官是除公司董事长和CEO之外排名前五的高管。

为什么我要强调“除公司董事长和CEO之外”? 董事长和CEO要全面负责企业经营管理,即使公司的人力资源管理由董事长或CEO分管或者直接负责,他们也没有时间和精力对人力资源进行系统、深入和专业的管理,以我的经验来判断,这样的分管或者直接负责等同于“不管”。

为什么我要强调是“除公司董事长和CEO之外排名前五的高管”? 因为如果不是由公司排名前五的高管来负责人力资源工作,这家公司的人力资源管理就不可能上升到战略层面。

有些公司除董事长和CEO之外的人力资源第一负责人在公司中排到了10 名开外,有些甚至排到了20名开外,这样的公司实质上就是 “首席人才官”严重缺位。

识别“伪CHO”

许多企业对CHO的画像认识不清,没有识别出一些貌似CHO的“伪CHO”,给企业带来了风险或影响了企业发展。 我们对典型的三种“伪CHO”进行了生动形象的描述:

“专业控”型 CHO。

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“办公室主任”型 CHO。

“本位主义”型CHO。

企业家如果看了书中这三种“伪CHO”的典型行为描述,一定会提升对CHO的识别能力。

描绘CHO精准画像

什么是胜任的CHO?德锐咨询公司通过研究与经验总结,提出了成功CHO的五项领导能力模型 (见图0-2) ,从当前-未来和个人-组织两个维度描绘CHO的画像。

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先公后私、坚定信念、战略思维、变革推动和组织智慧是一个CHO必须具备的五项领导能力,缺一不可。

CHO首先是领导岗位,其次才是专业岗位

“过多强调CHO的专业性,而忽视CHO的领导力”,是多数企业对CHO存在的认知偏差。 这导致了企业在寻找CHO时,存在两大理念上的误区。

误区一: 把CHO看作专业岗位,更多以专业知识和能力作为选拔标准。

误区二: 好的CHO一定要从外部引进。

这两大误区让企业家偏离了找到优秀CHO的轨道:

第一,在选择CHO时,对公司内部品质优秀的业务高管视而不见。

第二,不断从大企业、外资企业、管理咨询公司引进资深的HR专业人士做CHO,但是多数有这些背景的HR人士无法胜任,给公司带来的是一番鸡飞狗跳、怨声载道的“变革”,折腾了一两年,效果不佳,空降CHO仓皇逃离,给公司留下一个“变革半成品”。

那么,空降的CHO为何大多失败?

原因是,空降的CHO并不是企业家自己想招的CHO。

CHO是塑造组织能力的关键推动者

许多企业度过了生存期,发展到了上亿甚至十亿元的营收规模后,出现发展停滞和徘徊的状况。 主要原因是企业家、CEO忽视了组织能力的提升,导致组织能力与企业发展不同步。

事实上,组织能力是企业持续发展的关键,而CHO是打造组织能力的关键推动者。

新知图谱, 什么是合格的首席人才官?

本书的重要价值之一,就是明确了CHO是企业塑造组织能力不可或缺的重要角色。

本书提出: 在企业组织能力的提升中,“CEO是舵,CHO是桨”,为提升组织能力,CEO和CHO需要通力合作。

三、CHO在哪里?

成功CHO内部培养的占大多数,外部空降的占极少数

成功的CHO多数是内部培养的,还是外部空降的?我们经过调查发现 (见表0-1)

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表0-1 内部培养的CHO和外部空降的CHO数量对比(单位:人)

华为历任5位CHO都来自内部培养。

阿里巴巴历任4位CHO中,3位是内部培养,1位是外部空降。

沃尔玛中国历任5位CHO中,4位是内部培养,1位是外部空降。

TCL3位CHO都来自内部培养。

在合肥举行的一次企业家论坛上,我做了同样的调查,得到如下结论: 有胜任CHO的14家企业中,12家企业的CHO是内部培养的,仅有2家企业的CHO是外部空降的。

成功的CHO内部培养的占大多数,外部空降的占极少数。 既然成功的CHO大多来自内部培养,为什么这么多企业总想去外面寻找CHO?

企业总想去外面寻找CHO,除了上述两大认知误区的原因,还存在个别成功空降的CHO被过度宣传的原因。

空降CHO一旦成功,企业很乐于对其进行宣传,公众媒体也喜欢关注和传播,并加大对其传奇性色彩的渲染。

这会将空降CHO成功这种小概率事件炒得众人皆知,尤其是被求才心切的企业家所关注。 与此相对的两类情况往往被企业家忽视。

大量空降失败的CHO没有被关注。 空降失败CHO的情况,企业羞于公开,CHO本人也多会悄无声息地离开。

虽然空降CHO失败的例子非常多,失败的概率也很高,但是很多都不为人所知。

大量内部培养成功的CHO没有被宣传。

公司内部培养成功的CHO,没有传奇的跳槽故事,媒体没有报道传播的兴趣,企业也无太大宣传兴趣,没有人去谈论和总结,所以内部培养成功的CHO大都不为人所知。

以上现象导致许多企业家误以为CHO应该从外部寻找。 但我们坚定地奉劝企业家: CHO以内部培养选拔为主,不到万不得已不要空降CHO。

四、先内后外寻找CHO

内部选拔的CHO往往成功率更高。 这是因为他们具有天然的优势,他们更能认同公司文化,更能获得内部认同,而且也更加容易被识别。

企业要将寻找CHO的眼光投向内部,从内部排名前五的高管中,从具有业务思维的HR管理者中,以及从具有领导力的业务管理者中选拔合适的候选人。

新知图谱, 什么是合格的首席人才官?

对于HR专业出身的候选人,要通过轮岗或导师制重点培养其业务思维; 对于业务出身的候选人,则通过配备专业HR执行人员、去商学院进修、寻找外部教练等方式重点提高其人力资源管理的专业能力。

如果内部确实没有合适的人选,企业迫不得已要选择外部空降CHO,优先选择降级空降法,不要直接空降CHO,另外也一定要做好充分的准备,帮助空降的CHO更好地融入公司,成功落地。

无论是内部培养还是外部空降,企业家都要形成这样一个认识:

不要期望有一个完美的CHO在那里等着你发现,要有“先付出”的勇气,先重视起来、先培养起来、先准备起来,只有投入足够,才能换来理想的结果。

选择CHO策略: 放宽冰山上,坚守冰山下

我们强调“CHO首先是领导岗位,其次才是专业岗位”,就是提醒企业在选择CHO时首先要考察冰山下的领导力素质,而不是人力资源专业技能。

CHO是否具备人力资源工作经历并不是最重要的,重要的是冰山下的五项领导能力——先公后私、坚定信念、战略思维、变革推动和组织智慧是否都具备。

其中,“先公后私”是CHO能否胜任的关键决定项。 CHO是企业文化的代表,CHO的决策和行动影响着企业中几乎每个人的利益及企业的发展,如果不能从公司整体的利益出发思考和决策,将会存在极大的风险。

对于CHO冰山上的能力,包括人力资源专业能力和业务思维等,可以通过有意识的培养快速改善提升,在选择CHO时,可以放宽对专业的要求。

对于如何找到CHO,本书详细介绍对内通过持续的人才盘点方法去寻找和挖掘,对外用好精准选人的六道关去选拔。

这里,我们提供一个识别CHO的“CHO人才画像卡” (见表0-2) ,也提供了考察CHO五项领导能力的提问问题,可供企业家“按图索骥”。

新知图谱, 什么是合格的首席人才官? 表0-2CHO人才画像卡

五、CHO做什么?

1.要的是赛车的设计师和制造师,而不是赛车手

CHO的一个核心价值是,对企业原有的管理体系、方法、工具进行变革,建立新的人力资源管理体系。

大多数企业的资深HR是HR体系的运行者或运行高手,而并非HR体系的设计者和变革推动者。

作为优秀的赛车手,并不见得能够设计和制造赛车,同样,大多数所谓资深的HR从业者,没有经验和能力帮助企业推倒原有的做法,或推进组织变革和建立新的人力资源体系。

很多企业引进CHO的目的是对公司原有做法进行变革,但通常引进的CHO只是具备HR专业技能,有HR专业管理的经验,没有组织变革的经验。

这就好比想招一个赛车的设计师和制造师,招来的却是赛车手。

2.CHO如何打造组织能力

北大方正集团总裁谢克海先生是从CHO岗位成功走向CEO岗位的优秀代表。 对于CHO该做什么及进阶路径,他有精辟的总结。

CHO1.0阶段: 仅仅是站在人力资源的角度来解决人的问题。

CHO2.0阶段: 能够站在组织的高度来解决人的问题。

CHO3.0阶段: 能够站在组织的高度来解决组织能力提升的问题。 谢克海所讲的CHO3.0阶段正是CHO应该担负的首要任务: 打造组织能力。

在“组织能力”成为热门话题的当下,有两个问题亟待澄清:

第一,谁该为打造组织能力负责?

第二,打造组织能力究竟要做什么?

明确回答这两个问题:

首先,打造组织能力的角色分工是,“CEO是舵,CHO是桨”。

其次,打造组织能力需要由CHO推动完成三项工作:

第一,将个人能力复制成组织能力;

第二,将短期增长变为长期增长;

第三,将一代人的成功传承为持续的成功。

这些工作是一个企业持续成长所必须解决和跨越的难题,也是企业发展到一定规模时,企业家最关心、最需有人承担责任的问题。

将CHO的角色明确为打造组织能力的重要承担者和关键推动者,并且列出打造组织能力时CHO需要承担的具体工作,这是本书对组织能力打造工作的一项重要研究贡献。

六、 CHO和CEO的关系是什么?

CHO与企业家或CEO关系发展的四个阶段:

“缺乏信任的上下级关系”→“基于目标的工作关系” →“值得信赖的合作关系” →“共同事业的终身战友关系”。

这样划分阶段,为企业家或CEO提供了与CHO建立长久信任、深度信赖、值得托付的共同事业战友关系的方法。

CHO与CEO关系的终极目标,即: 成为企业家共同事业的终身战友。

就像赵刚之于李云龙、康纳狄之于杰克·韦尔奇、彭蕾之于马云,企业家事业的成功需要这种关系中的CHO好帮手。

*文章为讲者独立观点,不代表笔记侠立场。

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