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面向企业端的销售人员:当客户和你谈成本的时候,究竟该怎么谈?

物流者说 | 实战物流人的聚集地! 2021/11/30 13:02

想要卖得好,就需要更好地理解我们的客户。B2B销售面对的客户是企业,不懂企业,就无法销售。对企业理解,有个最底层的逻辑,就是成本。理解了成本,就理解了客户。

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如果你是一位销售,那么,你肯定接到过客户采购这样的电话:“小张啊,明年的采购价格必须下降3个点,我们公司要降本。”

降本,是降低成本的简称。一般的,这一项是客户公司采购的KPI(关键绩效指标)。

我知道你内心的感受,一万只神兽在肆意地奔腾。老板上午刚刚找你谈话,说是明年的指标要增加20%,这时,客户还要降本,还让不让人活了。

再看一个场景。

你跑到客户那边,采购和你说:“你看,不是我不想用,你的价格比XXX贵了13%,用你们的,会增加我们的成本啊。”好吧,我们的东西就是比竞争对手贵,你让我怎么办?

再来。

你跑到客户那边,采购和你说:“哦,你是代理商啊,我们打算找厂家直接购买,找你们买会增加成本的。”好吧,你想着得赶快给厂家的人打个电话,千万别直销啊。

聪明如你已经看出来了,这几个沟通的场景中,都涵盖了一个概念,那就是成本。

成本这个概念,是一个我们日用而不知的概念。就像很多简单的概念一样,我们经常说,但是未必能理解它的真实含义。就像是“幸福”,有多少人真正地思考过,对自己而言,什么是幸福。

对于销售,成本这个词我们天天说,但是很多销售对成本的理解还一直停留在表面上。这就是销售和客户之间经常产生异议的一个点。深刻地理解成本的含义,可以帮助你和客户更好地沟通,建立信任,实现更好的销售。

接下来,咱们一起研究一下成本到底是什么。

01

管生还得管养

销售,说白了是卖东西的,换个角度,从采购的一方看,就是买东西的。从客户采购的角度,不管是有意还是无意,都会给销售这样一种压力:你的卖价就是我们的成本,我们的成本高就是因为你们的卖价高;我们要降成本,所以你们要降卖价。

简单的逻辑往往很有力量,销售如果跟着这个逻辑走,那就陷入了很被动的局面。

那该怎么破?

在经济学上有个概念,叫做总体拥有成本TCO (Total Cost of Ownership)。

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TCO说的是:

不要仅仅考虑购买价格,而是要考虑从购买到处置的全部成本,包括在产品生命周期内产生的预期成本。

例如服务、维修和保险。TCO是成本效益分析的一个因素。比如一个工业品的TCO需要考虑的因素有:购买成本,能源消耗成本,安装和维修成本,备件成本等等。

让我们用车举个例子你就清楚了。我们经常说的,养车成本就是同样的道理。除了购买成本,车的油耗、保险费用、保养费用、维修费用、二手车的残值率都是我们需要考虑的因素。比如同等价位的轿车和SUV相比,百公里油耗轿车可能是7~8个,SUV呢,可能是11~12个。长期来看费用更高。

还有,维修的费用。在汽车领域有个零整比的概念。说的是如果单独购买一个车的零件,和购买整车相比的价格比值。通俗说就是把这个车拆散了卖和整车卖的价格的比值。不同车型的零整比很不同。有的车型零整比甚至可以达到12:1,常见的可能是5:1,或者4:1等等。零整比越高,说明将来维修时的成本会更高。

所以,当我们销售再和客户沟通的时候,千万不要仅仅围绕着采购价格谈来谈去。我们需要从TCO的角度帮助客户分析,为什么我们的产品相对竞争对手的,可以更好地帮助客户节省成本。

从TCO的角度出发,可以给我们销售带来哪些帮助呢?

1、当客户谈到我们的价格比竞争对手高的时候,我们可以从TCO的角度出发, 寻找在整个产品的生命周期中其他的成本,找到我们可以给客户带来更多价值的地方。

2、当我们在销售复杂工业品的时候,TCO会告诉我们,除了购买成本,还有使用成本,维护成本等等, 这就要求我们销售不要简单地盯着采购,还有使用部门、维护部门、设计部门等等也是有话语权的,他们在决策链中的地位甚至更高。

3、如果我们是客户的标准配置,遇到竞争对手进攻, 我们防守的时候,可以从替换成本的角度和客户沟通。 表面上看好像是购买成本降低了一些,但是为此客户可能还需要做出一些改变才能达到原来的效果。现场的人员可能需要学习,两个公司之间的商务甚至都需要重新磨合,新品的验证还需要时间等等等等。

那客户可能还会想,既然这样,我们直接从厂家购买,不找贸易商,不就能降低一部分成本了吗?

新知达人, 面向企业端的销售人员:当客户和你谈成本的时候,究竟该怎么谈?

02

被误解的中间商

现在流行一个说法,叫做去中间环节,好像中间商都是洪水猛兽。好多人认为东西卖得这么贵,是因为中间商在中间赚了很多差价。如果直接找厂家购买,就能便宜很多。甚至有人还举出了很多例子,说在地里直接购买土豆1毛钱1个,在超市里买就得好几毛1个。

这种看法,也是简单地将购买成本等同于所有的成本了。试想一下,如果不经过超市,我们直接跑到地里买土豆,那选择到底在哪里买,开车到那个地里,和农民讨价还价,这些的成本可能会远远地高出节省出来的那几块钱。

我的一位朋友是做一种工业品的代理商。前几天去他们公司坐坐,看到他公司里堆满了货物,我就问他,这些库存大概有多少钱?他说,大概有500万左右。工业品的生产周期往往需要时间,这就是我们经常说的货期。不同的产品,不同的生产厂家,货期往往不太一样。有的是几周,长的几个月。中间商在其中就起到了很大的作用。他们先将产品买过来,放到自己的库房中,这样在客户需要的时候,就可以买到现货了。对于客户而言,大大地降低了资金的占用成本。

对于厂家而言,工厂开动机器生产产品,如果可以保证稳定的生产节奏这是成本最低的方式。这就有点像风力发电遇到的问题,需要电的时候没有风,风大的时候可能没有那么多的用电量。所以,现在储能就是一个和新能源发电息息相关的技术。

而中间商,在产品销售环节,就起到了储能的作用。中间商可以帮助生产厂家将生产平准化,平准化的生产可以使得生产的成本更低。

中间商还解决了服务的问题。厂家的销售和服务网点无法构建得那么全面,就算是厂家有此打算,构建的成本和时间也会大得惊人。采用中间商模式可以很好地解决这个问题。一般而言,中间商覆盖的都是自己周围的客户,这样就可以提供更加及时,更加有效的服务。

也许客户还会说,那我自己建立仓库,自己培养服务人员,不就得了吗?

03

科斯定律

最近有个叫做《理想之城》的电视剧很火。其中有个情节,集团的分公司抱怨从集团内部采购比从外部采购更贵,而集团的解释是集团本身运营也需要费用。

这背后的逻辑就是科斯定律。科斯定律,简单的说,就是,企业之所以存在,就是因为它降低了社会的交易成本。企业把很多需要外部交易做的事情,转化成了内部的事情。到了内部,就不是交易了,而是管理。但是,管理也需要付出,这叫做管理成本。

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当一件事的管理成本小于交易成本的时候,这件事就可以在企业内部做。当企业内部做这件事的成本高于外部购买也就是交易的时候,就应该进行购买,付出交易成本。

硅谷投资人吴军博士曾经在给一家大公司上课的时候讲过一个IBM公司的段子。

请问,在IBM,把一个箱子从2楼搬到3楼需要多长时间?

答案是:4个月。

某人想要把这个箱子从2楼搬到3楼,他需要先给自己的老板打报告,说明为什么要搬这个箱子。然后,老板审批同意之后,再将报告转交给有关部门核准,接着把指令下达给公司的物流管理部门,由物流管理部门下指令给公司的合格供应商,比如某搬家公司。再由搬家公司派出任务单,安排具体实施。

好吧,这个段子表面上好像是由外部的搬家公司搬箱子很麻烦,实际上想要表达的是公司大了,内部部门之间沟通环节太多,每个部门都有自己的边界,导致内部的管理成本大大地提高。当两个部门的一线员工需要沟通合作的时候,往往是提出需求的人无法直接和可以提供帮助的人合作,而是需要给自己的上级先提出需求;然后,他的上级,再去找到对方平级的主管来协调。如果对方不愿意呢,还需要再找他的上级的上级再沟通,一来二去,能不能做成先放在一边,时间大大地浪费了。

2015年,中国一位上市公司的老板和巴菲特吃了一顿午餐,这位老板就是段永平先生。他说,他从巴菲特身上学到了不做什么的智慧。

当年,还在做步步高的段永平拿下了央视广告的标王,一下被广大消费者所接受。同时,为了维持品牌,推广新产品步步高每年都要花费几亿到几十亿的广告费用。这时,就有步步高的高管向段永平先生建议,与其让那些广告公司赚走我们那么多钱,还不如我们自己办一家广告公司呢。段永平否定了这个建议,对下面的高管解释说,如果你的逻辑正确的话,那么今天世界上最大的广告公司应该是可口可乐广告公司,或者是宝洁广告公司。你看,这就是智慧。

从科斯定律来看,企业的价值在于降低交易成本,但是同时,企业也会产生管理成本。如果管理成本大于交易成本,那还不如从外部采购更合适。

我们都知道想要卖得好,就需要更好地理解我们的客户。B2B销售面对的客户是企业,不懂企业,就无法销售。只有从企业的角度,对整个企业都理解了,知道企业在想什么,在做什么,才能做好真正专业的销售。

对企业理解,有个最底层的逻辑,就是成本。理解了成本,就理解了客户,从而在沟通的时候,才能更好地站在客户的立场上,这时,销售说出来的话才更有说服力,构建的方案才能更贴合客户的实际,真正帮助客户从更大的层面上构建成本优势。


物流川说:

虽然面向企业端的物流服务销售,跟工业品的销售不同,但底层的逻辑是相通的。

无论是制造业还是商贸企业,之所以把物流业务外包,本质上是其自营模式下的管理成本大于了外包模式下的交易成本。物流业务外包之后,甲方降本的最快捷的方式便是通过每年的招标来迫使物流企业降价。

但是,降本亦有道,物流企业绝不能无底线地降。毕竟,少降一个点,就多一个点的利润呢! 同时, 物流企业要 做好自 的定位,明确优势所在 模式、规模还是时效?增加自身的不可替代性。

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