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重启未来学院《榕树型企业》 系列解读09||结语:如何设计榕树型组织的愿景、信仰、结构以及掌握平衡的艺术?

场景构造学 | 每个个体都是优秀的场景构造师 2021/11/29 18:36

各位同学:

前面的章节中,你们已经学习了打造榕树型企业的 “七步法” ,七步法告诉你:

1、建立基本模型,阐述系统中的元素、规则以及元素之家的相互作用;

2、按照一的颗粒度分离能力单元、通过各能力单元的协同工作满足快速多变和混沌无序的不确定性需求,形成和谐共生的供需网络;

3、组建掌握关键活动环节知识的专家团队,将产品价值链背后的知识价值链分离出来;

4、找到符合组织基因的管理模式语言、记录企业成功经验的基因,保持基本基因情况下进行适应性进化;

5、开发应对外部不确定需求的泛产品、实现客户与生产者对话的共同语言和柔性界面;

6、建立一定的机制运行的网络关系计划,释放各个能力单元,保证整体绩效;

7、设计明确的分配机制,调动榕树型企业成员的积极性,提升组织的凝聚力;

经过七步法的学习,相信你已经掌握了榕树的思想和灵魂。接下来,你可能要开始构建你的榕树企业了,祝你成功。

从结语部分作者阐述中,有4个重要的观点,同时也是构建榕树组织的几个难点。

四个难点

Four  Difficulties

1、建立共同的愿景,唤起共同参与者的相信之心,增强组织的凝聚力,促进个人和组织目标的统一 。

2、榕树型企业必须把构建信任作为一项重要的工作。从信任到信赖,是榕树企业走向成功的一个标志。

3、创造基于共同价值观念的信仰,不仅可以平息生产者和消费者之间的战争,也有助于提升榕树企业成员的认同感和归属感。有共同的价值观,方能一起走的更远;

4、榕树组织需要掌握平衡的艺术,并逐步建立起完善的结构。动态的平‍‍‍‍‍‍衡和完善的结构,可以保证榕树组织的整体绩效水平。

在结语祝你成功部分,作者从描绘愿景、构建信任、创造信仰、掌握平衡、完善结构等方面逐一阐述和提醒。 创造一个伟大的组织,需要1%的愿景和99%的笃行。愿景和行动共同决定决定了榕树组织能走多远。 接下来,我将按照作者本章主 一一阐述。

第一

描绘愿景:因为看见、所以相信

任何伟大公司或者组织的第一步都是描绘愿景,愿景指引着企业应该坚守何种核心价值观及宗旨,应该朝着什么样的未来推动进步。彼得圣吉在《第五项修炼》中认为:共同愿景是学习型组织的重要组成部分。

作者认为,要“构建真实、具体、生动的共同愿景”的模式,可以唤起每个参与者心中的成功感。

因为“看见”、所以“相信”。

愿景、使命和价值观对于很多人来说,是公司或者组织贴在墙上面的口号。然而,一个公司的员工如果没有深度分享的共同愿景很难长久的维持下去,因为一个人或者组织如果没有愿景,那么就缺少了指引自己的方向和动力。有句话说:如果你不知道去哪儿,那么,你将哪儿也去不了。

伟大的组织无不拥有伟大的愿景,以小米为例。

小米公司愿景:让每个人都能享受科技的乐趣和用户交朋友,做用户心中最酷的公司。

雷军在一篇访谈中提到:“小米的定位是一家国民企业,我们在做的事情是推动这一轮工业革命。十年后,你将看到小米改变了中国,至少是工业。我们还想成为世界第一,让全球享受中国科技创新的乐趣”。

目前,小米生态中有超过100家的公司,这100家公司和小米之间是松耦合的关系,小米旨在通过生态链的方式带动整个产业转型升级。

第二

建立信任:已所不欲、勿施于人

企业依靠自己内部的资源难以满足快速变化的时长需求,将有限资源集中在核心业务上,并与其他伙伴形成优势互补。榕树企业与各分散的能力单元之间通过过程信任、相互理解产生信任以及建立起强化信任的制度。

榕树型企业建立的核心思想是中国的著名古话:已所不欲、勿施于人。这句话的反面:以其人之道,还治其人之身。

过程信任需要共同参与决策并且平台运营者发挥自身优势给予能力单元实际的、具体的帮助,这是打破信任怪圈的艺术。  相互理解懂得对方在做什么,为什么这样做,是建立信任的重要机制。

曾经听过一个观点:中国人,人与人之间是互相 “伤害”的,有点悲观。重启未来学院王甲佳院长 “贰角游记”里也提到 阻碍协同有效性的三五大因素: 控制欲、 不信任 多疑、有偏 见、无整体观。

这些都是人性中天然存在的部分,如果要削弱这些因素,需要组织给予积极正确的引导方向以及建立完善的制度。也就是说, 如果你激发人性的恶,那你看到的将是恶,反之,你看到的将是美好。

所以,不信任未必是一件坏事,往积极的方面去看,其实代表某种程度的 “个体崛起”,这个现象在当下的个体与组织之间表现尤为明显。 在个体崛起的当下,个体和组织之间、组织和组织之间如何有效协同,这是个挑战。

个体崛起

组织和组织之间有效协同

个体和组织之间

第三

创造信仰:核心价值观

为了增强各能力单元的凝聚力,必须找到能够让大家崇拜的体现核心价值观的东西, 这个共同的价值观不是以境遇价值为重心的商业投机经营,也不是各种规范和准则。而是生产者和消费者共同信仰的价值观念,不可证明、不需证明 类似于榕树组织的宗教信仰。这个信仰,可以平息生产者和消费者的战争。

进入工业社会以后,生产和消费者开始了百年战争,进入分离和对立状态。生产者、消费者都不是上帝, 价值观念体系才是真正的上帝。它可以帮助生产者和消费者从“ 分离”、“对立”走向更高层次的“同一”。

新知达人, 重启未来学院《榕树型企业》 系列解读09||结语:如何设计榕树型组织的愿景、信仰、结构以及掌握平衡的艺术?

图1.生产、消费、价值观念三环重合部分越多,同一性越强。

现在很多人认为信仰就是宗教,其实不是。信仰的对象,并不限于宗教。 孔子一生始终保持着非常谦虚的态度,并没有要求大家信仰他。 《论语宪问篇》记载孔子自述:“君子道者三,我无能焉。仁者不忧,知者不惑,勇者不惧。”

真正信仰

信仰必须发自内心

自发的才是真正的信仰

信仰必须发自内心,只有自发的,才是真正的信仰。

第四

掌握平衡:提升组织整体绩效

榕树组织需要掌握平衡的艺术,包括“战略聚焦与多元化的平衡、能力单元同质性与异质性的平衡、能力单元一体化与模块化”的平衡等。

为确保成功,需要掌握六 个方面的平衡,分别是:

压力传递与减少不确定性

专精与开拓

同质化与异质化

一体化与模块化

提高绩效与保持冗余

整体承担与责任追究

对单个企业来说,企业老板希望达到最高的产能利用率、最低的库存水平、最短、最可靠的客户交货期,最广泛的产品组合、最低的运营费用。 但各个要素在企业内部是相互脱节的,隶属于不同的部门,因此很难找到平衡点。

以制造业为例,在典型的制造业环境中,生产部门负责监督产能利用情况,考核设备利用率;销售或供应链负责库存和客户交付服务;市场和营销部门负责管理产品组合;运营费用会由生产和供应链共同负责。

这需要企业有很强的供应链管理的能力和企业管理水平。

这一点与榕树组织不同,榕树企业的一体化与模块化方式,区别于传统企业组织模式,可以充分调动各个能力单元的潜能,有效降低管理成本和交易成本,这也是能力单元聚集在一起的原因。

组织要给予能力单元一定的支持,同时要给予一定的压力和责任,以确保能力单元的成长。榕树组织在不同时期的战略选择上有所不同,先聚焦再逐步多元,不可急功近利。各能力单元之间不能过于同质和单一,以提升能力单元和组织的整体绩效为最终目标。

第五

完善结构:一次砌好一块石头

榕树组织不会在一开始就有一个完善的结构,需要以 “一次砌好一块石头”的方法慢慢构建,不同的榕树组织会有不同的画像,但我们可以构建一般性的画像模型。

榕树的结构类似于底盘,结构中的每一部分都需要时间构建, 作者阐述榕树组织有其内在的结构,以网络计划为支撑,内圈是构建统一的基础工作,有自己的主题标识、以泛产品为中介的预定机制、对能力单元的延迟整合,外圈是内部的管理支持、对能力单元以及客户的深度支持系统等。

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图2.榕树型企业结构

第六

对话邀约:管理是科学还是艺术?

榕树组织是未完成的模型,作者期待与读者能够深度对话,在这部分,作者指出管理是科学也是艺术。管理甚至应该达到哲学境界, 管理需要实践,每个人构建的榕树企业模型一定有它的与众不同之处。

关于管理是科学还是艺术,学术界争论不休。管理更需要艺术,平衡的艺术、实践的艺术 .....

直到今天,全世界的企业管理者大部分还都不是学管理出身的,尤其是那些如雷贯耳的优秀管理者, 竟没有一个有管理学位。反观那些从事科学职业的人,比如医生、工程师、药剂师、数学老师……不受专业教育则不能上岗。因此,如果医生、工程师、药剂师、数学老师们所从事的是科学专业,管理就应该是不同于科学的。

此外,有的企业用六西格玛、平衡计分法、 ERP和SAP这些管理方法和工具就灵,有的企业根本不管用。很多IT人常说: 不上ERP等死、上ERP找死、 MES是生不如死。

尽管丰田汽车厂向竞争对手打开大门,可是美国汽车行业,用了 30年硬是学不会如此简单的丰田生产管理方法。为什么?因为汽车制造是科学,但汽车制造的管理却是艺术。这与不同画家,用同样的画笔、画布和涂料,画着同样的东西,但画的效果则完全不一样是同一个道理。

因为社群工作,有幸接触很多企业,借助于外脑帮助企业制定 “最先进和最好”的经营战略和管理方法,甚至是IT战略的企业老板越来越多。老板普遍认为:“外来的和尚好念经”。结果无一例外地花了大钱,走了弯路,最终才明白, 管理是买不来、教不会、学不到的,管理必须要管理者在实践中自己悟。

自己企业的病

只能自己治

自己企业的病,只能自己治。

#关于本章的总结: 结语部分是本书中容易被忽略的部分,因为看完前面的七步法,你的心中或许已经对构建榕树组织拥有了 “方法论”。对结语部分有点不屑一顾甚至可能会跳过这部分。但如果你仔细阅读这一部分的内容,会发现对于“七步法”起到了完美的补充,也是决定榕树组织是否成功的几个关键因素。如果说七步法是可参考和落地的方法论,那么结语部分则是更重要的顶层设计,它关乎组织的愿景、信仰、结构以及平衡的艺术。

作者的高明和谦虚之处,是 用“未完成”来激发读者的进一步思考。 所以当你读完本书结语的最后一部分时,你可以试着观察下你的脑海中的关于榕树组织未来的 “图景”是什么样的。欢迎你和作者进一步对话。

读完此书,最大的感受是: 榕树思想对于企业组织、行业及产业生态组织、社群组织都具有普遍的指导意义。它提供了一种“共享价值”模式,这种模式有利于企业组织降低交易成本和管理成本,同时也解决了个性化与规模化平衡的问题、以及行业和产业大规模协同的问题。

书中的很多思想正是我们重启未来社群在过去一年中的尝试,社群中优秀的个体与个体之间、组织与组织之间形成深入合作。当然,作为一个新的社群组织,我们才刚刚上路。基于榕树思想以及在社群工作中的实践,引发了笔者对于未来组织形态的思考。但 不管何种形态,未来的组织一定需要更多的协同和创新,这是生存和发展的根本。

写到此处,仿佛看到榕树之花到处盛开的景象。

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